华为公司员工持股和员工薪酬制度

华为公司薪酬制度分析

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？

一、华为公司的薪酬战略及特点

华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：

1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用

该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略

1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

3、 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现

效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制

（1）华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平，一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的，高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。

（2）华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股期权MBO等方式，让员工可以拥有公司股份员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。

（3）建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括: ①把考核作为一个管理过程，循环不断的PDCA过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;②工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期。

二、华为薪酬战略的模式分析

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪作为第一推动力牵引公司成长。

3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平

华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

三、华为公司薪酬构建的启示

理论启示：

薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展

需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竞争地位。

对企业在实际经营管理中的启示有以下:

1．设计一系列的薪酬方案既考虑到直接薪酬，也考虑了间接薪酬; 既考虑货币薪酬，要考虑非货币薪酬; 既要满足员工对货币薪酬的需要，又要考虑员工对成就感自我实现个人成长和发展等内在薪酬的需要对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该体现出以人为本而不是以岗位为本的精神这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。

2．职位评估完善分级华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一; 在具体的职位评估上的完善分级，即: 第一明确公司价值导向，第二确定职位评估原则，第三确定职位评估方法，第四评估职位等级。

3．做好各项配套工作，协调配合企业的人力资源战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托，以任职资格培训开发绩效考核报酬认可四大支柱为支持，在此基础上形成了以业务为屋顶，以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦。

4、确立各种合理有效的制度合理有效的制度应该作为整个团队所有成员的行动原则，并以此来规范和统一成员的行动。合理有效的制度应包含以下三个因素，一是公平因素，即制度对整个团队的所有成员都有规范作用，制度的有效执行应该从团队的管理者做起，团队管理者不单是团队的领导者同时也是所有成员的表率和榜样，应该以身作则，努力维护制度的公正性和严厉性。二是考核的因素，即要有相应的事实考核标准，包括处罚标准。杰克．韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，表面上的关心变成实际上的纵容。宽是害，严是爱，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。

5、确定团队的共同愿望和目标团队目标为团队指明奋斗方向，一个吸引力、号召力强团队目标，如果再加上于个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，必能增强团队精神。团队成员对团队有强烈的归属感和一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，意识到自己的前途与团队的命运息息相关，愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力。团队成员对团队表现为绝对的忠诚。在处理个人利益和团队利益时，团队成员会将团队利益放在首位，个人服从团队，宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益。有了明确的目标就是有了工作目标和努力的方向，从而促使所有成员相互帮助，相互监督，为达成共同的目标而紧密地团结在一起。因此，明确的目标也是产生团队强大的凝集力的基础。

6、建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。“士为知己者死”，一个企业的员工要是感到自己的人格和劳动被大家理解和尊重，他们才会真正感到被重视，其积极性才会持续地迸发出来，形成源源不断的创造力。