走动式管理实施细则

一、实施目的

本实施细则旨在强化设备中心各级管理人员日常工作作风，实现对工作现场更深入、全面的管理，达到日常管理的全覆盖、零距离、无死角，促进各装置设备平稳连续运行，确保设备维保工作出现实质性的提高。

二、实施范围

本细则实施范围包括：班组长以上各级管理人员以及技术人员。

三、现场检查内容

①、现场巡查频次要求：按照巡查频次及巡查内容（不局限）进行现场检查。

班组长：每工作日不少于一次；

技术员：每工作日不少于一次；

主管：每周不少于三次；

经理：每周不少于三次。

②、检查内容：

1. 检查安全管理：严格贯彻落实公司各项安全规章制度，检查作业现场的安全环境以及安全措施落实情况，筛查安全隐患，预防事故发生。对于发现的问题要及时协调处理，为现场检修人员创造良好的安全作业环境。

2. 检查文明检修：检查、落实检修过程中的操作规范、行为规范，按照公司及保运中心制定的7SEA细则内的相关要求，落实《安全文明检修管理细则》。检修结束后务必做到工完、料净、场地清，实现文明的检修模式。

3. 检查票证管理：检查检维修作业过程中相关票证是否齐全、完整、清晰，票证与作业实际内容是否相符，票证的相关单位及个人是否签字确认，票证的相关要求目前落实到哪种阶段。

4.检查检修质量及进度：落实检修质量过程控制情况，检查检修过程中及检修结束后的检修质量是否达到质量要求。核实检修进度是否按照检维修计划进行，进度是否符合预期目标，能否按时顺利完工。检查检修内容是否按照检修计划的安排进行，各环节衔接情况是否达标，分清检修过程中的轻重缓急，确保按质量按时完成检修内容。

5.检查人员作风：落实公司《行为养成实施方案》，全体工作人员应该严于律己、恪职尽守、廉洁自律，能够发挥主观能动性，主动发现问题，主动整改落实，主动问责追责，加强自身学习，不断提高个人工作能力和技能水平。

四、各管理人员责任划分

①、班组长：负责各区域检修人员的安全管理及督察工作，对于从每日的安全例会到现场安全措施的实施，必须确保提醒到人、落实到人。严格对待日常检维修中的麻痹大意行为，人员安排必须确保安全第一，对于突发或者紧急事件要第一时间向上级汇报。督促检修人员必须达到符合设备中心7SEA细则内文明检修的要求，在确保检修质

量的前提下有效管控检修进度，做到现场检修工作安全、文明、高质高效的开展下去。

②、技术员：不论对内还是对外，都要做好沟通与协调的桥梁作用。做到沟通及时有效，确保工作积极有序的开展。对工作要统筹安排，务必落实到位、责任到人、有条不紊；同时负责做好现场的技术指导工作以及技术管理工作，检修过程中要对检修任务做到及时跟踪与服务。对于检修过程中遇到的突发事件、重大安全隐患、难以解决的问题要立刻上报上级领导。

③、主管：要及时处理检修过程中反馈的各项问题，做好各类检修计划的安排工作，全面了解检修任务的进度以及检修任务的当前状况，检查检修计划的落实情况，强调检修过程的安全、文明及质量意识，对技术员的走动式管理进行监督和指正。

④、经理：要对工作做到全面性检查，把控大局。对在检查过程中发现的问题提出整改意见，并对设备中心走动式管理落实情况进行检查。

五、实施细则的检查与考核

各级管理人员及技术人员要做好走动式巡检的日常记录工作，按照巡检次数严格要求自己，检查完成后对现场检查情况及时做好记录并形成工作日志，工作日志需记录清晰并认真保管。

本细则实施检查考核的目的是针对检查记录进行检查，具体检查办法是对记录情况由下到上进行逐级检查,调度室对班组进行检查，主管对技术员进行检查，经理全面抽查。

为了有效落实本细则的实施情况，并满足各项条目的可操作性，现制定以下考核细则：

保运中心

2016年8月9日

走动式管理实施方案

公司“走动式管理”实施方案实行干部走动式管理，是围绕生产管理为中心，促进领导干部深入基层，通过深入调查提高发现问题、解决问题能力的有效途径，进一步推动公司管理工作整体上升，充分调动广大干部职工强烈的管理责任心。现制定公司中层以上管理人员走动式管理方案。一、走动式管理的宗旨管理层深入生产现场，与职工面对面交流，通过观察、倾听，准确了解基层信息，及时发现并提出问题，形成记录并附解决方案。二、走动式管理的范围 1、实施走动管理的人员：机关职能部门管理人员对所有生产车间、车间管理人员对本车间所有班组。 2、走动管理的范围：电解铝生产系统、铝板带、线杆分公司共十八个生产车间。走动管理区域首次划分 3、走动式管理基本方案作为一种经常性的管理活动，机关部门中层管理人员参与，走动范围覆盖公司所有生产车间。每季度完成一个区域所有岗位的走访，按照对应工作表，职能部门项滚动下移。三、走动式管理的要求： 1、职能部门走动前应作前期准备工作，自主选定走动时间和走动点，每个月不少于两个工作日，根据公司要求制定走动管理的方向、内容和实施计划。 2、充分发挥走动管理“了解情况、加强沟通、交流情感”方面的优势。为取得基层真实信息，职能部门不提前通知，不需要走动单位做准备。以员工朋友的姿态融

入员工之中，传达公司决策信息和管理意图，解释本部门工作职责及办事流程。听取职工群众的意见和要求，归纳和如实反映、提出建议和改进措施。 3、走动式管理应该是一项经常性的管理活动。职能部门应做好走动管理记录，真实记载走动时间、地点、具体岗位信息、职工提出的意见和建议，填写走动管理记录单归纳重要的信息内容和待处理问题，由（待定）如实登记汇总，定期召开专题会讨论，对反映问题进行责任划分，以通知单形式下发给责任单位限期落实处理，并关注执行情况。四、走动式管理的工作内容： 1、广泛走访所有车间：走动范围覆盖所有班组和岗位，了解各班组运行情况，与一线工人进行近距离接触。 2、与一线员工的沟通：采取一对一的交流方式，通过交谈了解员工的想法，此项不低于车间员工总人数的10%。 3、当一天普通工人：在车间范围内挑选一个力所能及的岗位以普通工人的身份完成一个班的工作，切身体会员工的工作感受。 4、开一次座谈会：由车间组织开一次座谈会，集中讨论畅所欲言。四、走动式管理的考核走动式管理工作完成情况的考核建议纳入部门考核内容。

走动式管理实施细则

走动式管理实施细则一、实施目的本实施细则旨在强化设备中心各级管理人员日常工作作风，实现对工作现场更深入、全面的管理，达到日常管理的全覆盖、零距离、无死角，促进各装置设备平稳连续运行，确保设备维保工作出现实质性的提高。二、实施范围本细则实施范围包括：班组长以上各级管理人员以及技术人员。三、现场检查内容 ①、现场巡查频次要求：按照巡查频次及巡查内容（不局限）进行现场检查。班组长：每工作日不少于一次；技术员：每工作日不少于一次；主管：每周不少于三次；经理：每周不少于三次。 ②、检查内容： 1. 检查安全管理：严格贯彻落实公司各项安全规章制度，检查作业现场的安全环境以及安全措施落实情况，筛查安全隐患，预防事故发生。对于发现的问题要及时协调处理，为现场检修人员创造良好的安全作业环境。

2. 检查文明检修：检查、落实检修过程中的操作规范、行为规范，按照公司及保运中心制定的7SEA细则内的相关要求，落实《安全文明检修管理细则》。检修结束后务必做到工完、料净、场地清，实现文明的检修模式。 3. 检查票证管理：检查检维修作业过程中相关票证是否齐全、完整、清晰，票证与作业实际内容是否相符，票证的相关单位及个人是否签字确认，票证的相关要求目前落实到哪种阶段。 4.检查检修质量及进度：落实检修质量过程控制情况，检查检修过程中及检修结束后的检修质量是否达到质量要求。核实检修进度是否按照检维修计划进行，进度是否符合预期目标，能否按时顺利完工。检查检修内容是否按照检修计划的安排进行，各环节衔接情况是否达标，分清检修过程中的轻重缓急，确保按质量按时完成检修内容。 5.检查人员作风：落实公司《行为养成实施方案》，全体工作人员应该严于律己、恪职尽守、廉洁自律，能够发挥主观能动性，主动发现问题，主动整改落实，主动问责追责，加强自身学习，不断提高个人工作能力和技能水平。四、各管理人员责任划分 ①、班组长：负责各区域检修人员的安全管理及督察工作，对于从每日的安全例会到现场安全措施的实施，必须确保提醒到人、落实到人。严格对待日常检维修中的麻痹大意行为，人员安排必须确保安全第一，对于突发或者紧急事件要第一时间向上级汇报。督促检修人员必须达到符合设备中心7SEA细则内文明检修的要求，在确保检修质

干部走动式管理巡查制度

干部走动式管理制度为了进一步加强区队安全管理，推进区队精细化管理工作的实施，建立一套科学的、规范的走动式管理制度，使我队管理干部对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，并确保安全生产工作有检查、有落实、有整改、有复查、有验收，有反馈，形成安全隐患的闭合整治，及时的掌握井下安全生产信息动态，实现安全生产，使生产工作有条不紊的开展下去，特制定本制度。一、干部走动式巡查管理的人员为规范区队的生产安全隐患排查与治理工作，通过队委会研究通过成立干部走动式巡查管理小组：组长：队长书记小组成员：各副队长技术员班组长验收员二、实施走动式管理的原则 1、分区域负责和干部全区域巡查的原则：201工作面分为胶带巷、辅运巷、回风巷、工作面四个巡查区域，胶带巷姚武军负责，回风巷齐正海负责，李磊监管，辅运巷吕强强负责，李亚军监管；干部巡查按照巡查区域分为四条巡查路线，保证每班四条线路无死角巡查，达到相互促进的目的。 2、全方位的原则：本队干部走动式管理要覆盖工作面所有工作系统及各个工作岗位和作业部位，不放过任何存在安全隐患的细节。 3、日清日结的原则：干部走动式管理要以走动式的形式对本队所有工作范围进行工作巡查、监督，发现问题要现场解决，解决不了的及时上报，争取早处理，所有问题要以“日清日毕、日清日结”为目标，争取把安全隐患控制在萌芽状态，管理人员要坚持工作巡查，确保本队的安全生产。三、干部走动式管理的工作范围：管理人员要巡查工作面所有的生产设施、机电设备、文明生产、各个工作现场等，在巡查过程中，要高度负责，严肃认真，严禁走形式，走过场，严以律己。每次巡查要覆盖本队工作的全部区域。依照干部走动落线，定时间、定路线、定人员进行巡查，严格按照“煤矿三大规程”、矿有关规定的规定及《201工作面作业规程》、干部走动式管理巡查标准等进行监督检查和

后勤走动式管理案例(同名37486)

创新管理在后勤服务创新中的应用煤炭企业因行业特性，矿区多分布于距离城市偏远的山区或丘陵地带，在部分平地也有分布，但较少，拿**公司来说所辖矿井多主要分布在**煤田、**煤田、**煤田、**煤田，基本全部在山区。在很长一段时期，矿区环境卫生及后勤服务一直是煤炭企业文化建设、矿区管理的难题，很长时期内给外人的形象是“脏、乱、差”，如何摆脱这种难堪的境地，促使矿区面貌向整洁、有序、平安、和谐方向发展，成为诸多煤炭企业后勤服务工作中的重点、难点。**集团通过实施走动式管理，不定时对矿区环境面貌及后勤服务工作进行检查考核，同时考核结果纳入集团公司督查考核范围，有利促进了矿区面貌的改善，使企业形象得到较好的提升。一、背景 **集团作为国家重点工业企业，2010年原煤产量突破3000万吨，经营总额突破200亿元，并成功实现上市。随着近几年五优矿井创建、质量标准化建设、棚户区改造工程、环境刷新、后勤星级服务创建等项目的实施开展，矿区面貌发生了翻天覆地的变化，后勤服务硬件建设也达到新水平。但后勤服务管理还不能很好地适应新形势下跨越发展的需要，初步分析存在问题原因，主要有以下两点： 1、后勤服务作为生产经营单位的辅助单位，不产生效

益，有的只是投入和付出，得到的效益及成果很少能在各项生产报表上显示出来，还有单位领导者认为煤矿只要抓好安全和生产就好，其余的事情无关紧要，导致对后勤服务工作不够重视。后勤服务人员多数是从生产一线退下来的老弱病残职工，并且工资收入水平在企业内部是处于下游水平，井下职工不愿到后勤系统工作，年轻人更是如此，导致后勤工作一度陷入僵局，服务质量得不到提升，职工家属对后勤服务工作不满意，企业形象大打折扣。 2、多数单位对待后勤服务认为是突击性工作，日常管理和上级来人检查及外单位学习时的管理大不一样，往往是检查前一天或者一小时，组织全单位职工对矿区主要干道及标志性建筑物进行突击性保洁，外人一走矿区道路还是原样，尤其是一些边角区域成了卫生死角，对职工家属正常工作生活秩序、企业文化建设工作的开展及提升、矿区形象的展示都造成了极大的影响，同时也制约了后勤服务工作的健康、持续发展，导致后勤服务工作不能与企业跨越发展相适应。在诸多的管理板块中，后勤服务管理已成为亟待提升的板块，“三分建，七分管”，没有到位的管理，再好的硬件也不能把服务提上去，这就需要新的日常管理督导模式的提出。结合集团公司实际，后勤服务中心新任班子适时提出开展走动式管理。

6S主管走动式管理办法

6S主管走動式管理辦法日期：2013 頁數：1 of 5 版次： 2 一.目的：6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)是品質達成的其中重要一環，為創造更好的生產品質及安全舒適的工作場所，特擬定辦公區域、生產區域、公共區域、生活區域四大區域6S主管走動式管理辦法，並期許同仁們秉持著用心／堅持／執著之精神與觀念共創利基。二.精神：1.早上7：50上班，你想看到什麼？ 2.落實6S要求，你想得到什麼？ 6S主管走動式管理的最終目的：就是要藉由基本精神、紀律、效率觀念的灌輸與要求，找回活力與精神。三.適用：1. 6S主管走動式管理辦法適用於運通廠（研發中心、生產運籌中心、品保中心及行政部）、台南廠、南海廠、廣興廠、廣原廠、又中廠，運通廠之6S管理由各廠品保負責；其他部門則由行政部負責。六厰總負責則由總部品保處擔當? 2.台南廠、南海廠、廣興廠、廣原廠、又中廠請各廠品保比照此辦法，制定該廠適用之6S 主管走動式管理辦法，並落實執行之。四.說明：（一）區域劃分四大區域分別為辦公區域、生產區域、公共區域，生活區域/負責人員如下表：

日期：2013 頁數：2 of 5 版次： 2

（二）日常管理日期：2013 頁數： 3 of 5 版次： 2

日期：2013 頁數：4 of 5 版次：0

（三）稽核管理 1.稽核頻次說明：此辦法導入後各廠將持續密集執行三個月，於2005年4、5、6月份之每週二及每週五進行稽核，由品保負責稽核安排及通知，每月完成辦公區域、生產區域、公共區域，三大區域整體稽核。（三個月密集稽核後，各廠再視稽核成效進行稽核頻次之自行增減） 2.稽核人員資格： ①三中心（生產運籌中心／研發中心／品保中心）之部門最高主管；海外廠則由各部級台幹最高主管進行。 ②三中心之部門主管職務代理人資格，須資深理級以上人員擔任；海外廠則由台幹第二順位代理人進行。

酒店走动式管理模式

工作行为规范系列酒店走动式管理模式（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-43153酒店走动式管理模式 Hotel walking management mode 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。酒店走动式管理在与客人接触过程中，酒店管理层一再强调的是个性化服务.但我们是否做到了已经和自己的员工以及酒店客户保持了接触和联系"保持接触和联系"不是通过计算机打印，发送文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通.它意味着要像地质学家一样，将自己的脚放进河水里，放进沙漠里，亲自丈量土地，感受土地，而不是通过计算机来解释. 走动式管理就是要倾听酒店客人任何意见和心声音，无偏见地倾听酒店客人任何意见和心声.他们的意见和心声也许会使您沮丧不安，但那是来自尊贵的客人之口.如果客人信箱如天籁般寂静，那些干瘪的数据资料会告诉您经营实情的.

走动式管理就是解决问题.当管理层走动了，您就是怀疑论者.百事可乐首席运营官安迪菲.皮尔森几乎把自己40%的时间都用在走动式管理的实施上.每到一处，他都会直接询问企业管理人员:"有什么新情况吗客人对新的风味食品反应如何"走出自己的办公室，去问问酒店各岗位人员在过去24小时里都发生了些什么问题，我能为这些问题做些什么，有没有更好的解决方法，这不是更令人激动吗办公室的门往往是您的敌人. 走动式的管理就是了解员工.无论什么领导者，都不得不承认一个问题，员工才是酒店真正的财富同行.您的员工在想什么，您能为员工做什么，您是否知道员工真正需要什么和员工一起干、一起娱乐吧，消除与员工的隔离他们会“士为知己者死”的。请输入您公司的名字 Foonshion Design Co., Ltd

白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的执行情况及绩效考核情况

白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的执行情况及绩效考核情况自开展三工并存动态转换以来，我厂领导小组高度重视此项工作，加强宣传教育，让人人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。重点要解决员工思想上的认识问题，并结合自身实际，创造性开展此项工作。三工并存、动态转换”机制重在转换，在于调动人的积极性，发挥人的潜能。在我厂推行“三工并存、动态转换”时，以保证公平、公正、公开为重点，充分发挥好三级核算的作用，疏通“三工”转换及大工小工转换通道，强化激励机制，使我厂优秀的人更加优秀，试用员工能够通过转换进入合格、优秀行列，使企业保持强大的竞争力和生命力。期间，支部对员工加强宣传教育，让人人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。重点要解决员工思想上的认识问题，并结合自身实际，创造性开展此项工作。一、实施三工并存动态转换体系，增强员工竞争意识，推进我厂发展进程。新进职工要先从学徒工（试用工）做起，我厂有计划的组织电检修工、机检修工、压滤机操作工、集中控制工等到机修厂进行实践学习，学习完毕后经过厂房作业成为本工种熟练小工。期间，我厂机电队率先建立起师徒帮带制度，指定技术过硬、现场经验丰富、责任心强的员工一对一进行帮带，并给予师傅每月80元带徒津贴。师傅在规定的半年时间内，对新工的培养成熟率达到

100%。并在7月份厂内新工技术考核中，全部通关达线。我厂安监室和技术室组织人员对30名新工进行不定期的动态培养进行检查，合格率达到100%。在新工专熟练技术工人时，我厂采用本人自荐和班队长选拔相结合的形式，按照既定的计划指标要求，每季度上旬期间，确定一名新工转换熟练工人员，并进行备案，存档。目前已有7名新工转换成为了熟练工，转换率目前达到12%。对技术过硬，肯吃苦钻研的新工，采取优先转换待遇。对不符合规定的，根据本厂制度规定，发现一次罚责任人300元。目前已转换的7名工人，经班队长合理安排补充到了技术工岗位上，为我厂的发展输入了一股新动力。为最大限度提升员工的积极性和主动性，我厂建立合格员工申报优秀员工制度。每季度开展一次，季度初，合格员工可向单位申请晋升优秀员工，各单位从德、能、勤、绩四方面制定考核标准，并根据标准组织人员进行鉴定，符合条件的按申报人员20%晋升为当月优秀员工。二、“三工”体系在我厂实行星级动态转换，为实施人才竞争战略彰显成效。我厂自开展“三工“以来，保证功效，严格制度，结合三级核算考核，充分利用好工资二次分配，根据情况对优秀员工进行奖励，对试用员工进行适当处罚。凡连续两个月被评为月度优秀员工的，评为岗位一星级员工；连续三个月的评为岗位二星级员工；连续四个月的评为岗位三星级员工，最高为三星级员工。一、二、三星级员工，我厂每月分别发放星级津贴100元、150元、200元。获得星级称号的

机电运输系统走动式管理实施办法(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改机电运输系统走动式管理实施办法(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

机电运输系统走动式管理实施办法(通用版) 为进一步加强矿井机电运输管理工作，强化管理人员责任意识，消除管理盲区，积极推动机电运输专业管理及检查方式转变，按照《永煤集团煤矿机电运输走动式管理办法》要求，特制定本办法，请各单位认真贯彻落实。一、走动式管理释义走动式管理是指机电运输管理人员，按照既定路线，深入基层，检查指导现场，与职工互相监督、双向控制的一种管理行为。二、矿井参加走动式管理人员范围 1、机电副总经理、机电副总工程师 2、机电运输部管理人员：经理、副经理、技术员。 3、区队（机运队、运输队）管理人员：队长、支书、副队长、

技术员 4、采掘区队及其它区队机电管理人员：队长、机电副队长 5、地面锅炉房管理人员：机运队队长、支书、分管副队长、技术员三、走动式管理检查内容（一）机电运输系统管理人员走动式管理按照以下内容检查： 1、机电副总经理、副总工程师检查内容：（1）检查系统运行情况、设备完好状况及现场安全隐患；（2）检查矿井机电科及机电管理人员上岗频次及质量；（3）检查机房、硐室各项规章制度执行情况；（4）检查安全保护装置完好、使用情况，是否灵敏可靠；（5）检查机房、硐室文明生产情况；（6）检查机房、硐室质量标准化建设情况； 2、机电运输部经理检查内容：（1）检查系统运行情况、设备完好状况及现场安全隐患；（2）检查矿井机电运输部分管人员及机电管理人员上岗频次及

管理人员走动式管理制度

班组长以上管理干部走动式管理制度加强现场管理，促进生产经营，保证安全生产，制订本制度。一、参加人员范围：班组长以上的管理干部都要认真执行走动式管理制度。二、检查工作内容： 1、检查工作现场的安全生产情况，检查有无安全隐患问题。 2、检查员工正规操作情况，严格查处各种“三违”行为。 3、检查安全质量标准化工作情况，严格查处工程质量问题。 4、检查生产设施、机电设备完好情况，及时解决生产中存在的各种问题。 5、检查现场成本管理情况，检查材料定置化是否达到要求。 7、检查现场文明生产情况，检查各种企业文化牌板是否完好。 8、及时组织或协助处理现场遇到的各种安全、生产、经营问题，问题得不到解不能离开现场。遇有重大安全隐患问题要及时停产撤人，并向上级领导及时汇报。三、走动管理要求：（一）严格汇报制度。每月汇报不少于20次汇报，汇报清楚所到地点和存在的主要问题及解决办法（二）班组长以上管理干部下井要完成下井天数，达到下井上岗班次的要求和时间要求。（三）班组长以上管理干部要坚持下井上岗的登记制度，上井后要把发现的问题和处理结果进行详细登记。

四、机电二队管理要求：（一）队管理干部所汇报的问题每天统计走动式管理所发现的情况进行详细统计，重大隐患有队党政班子向上级部门反映（二）班组长走动式工作情况向队值班人员汇报。（三）每月初，由队部对全队上月的走动式管理工作情况进行一次分析，分析走动式管理的效果和存在的问题，对好的进行表扬，差的进行通报。（四）走动式管理牌板悬挂在队值班室，地点位置填写清楚，班次分颜色填涂，即零点班为黑色；八点班为黄色；四点为兰色。如发现漏填和错填等情况要处罚当班值班人员。五、经济考核规定：（一）班组中不能正常开展管理人员走动式管理工作，根据情节轻重，一次扣200—500元。（二）班组长以上管理人员不能履行自己的工作职责，影响工作正常开展的，造成工作不到位的，造成工作失误的，根据情节轻重，一次扣50—100元。（三）各级管理人员违反上述规定的，根据情节轻重，一次扣50—200元。

安全工作常态化管理实施办法

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 安全工作常态化管理实施办法安全工作常态化管理实施办法 2019 年集团一号文件中，首次提出了企业安全工作常态化管理内容与方法的要求，即遵守国家法律法规，紧扣本企业实际，以安全标准化各项要素的执行规范为标准，以控制好生产运行八要素为手段，通过促进全员深入了解和掌握应知应会内容，贯彻执行好企业各项规程、制度，保持各类设备、设施状态良好，时时认真负责的工作，来确保企业安全运行。该要求是对企业安全管理工作的原则、标准、对象、内容、方法等全方位的、高度的概括，是指导企业各单位与部门开展好安全管理工作的具体的、行之有效的方法。为了深入学习领悟其深刻内涵，明确相关要求，进而将安全工作常态化管理真正落到实处，推动整个安全管理工作向更高层次迈进，现制定安全工作常态化管理实施办法，对相关工作做具体安排，请各单位遵照执行。一、遵守国家法律法规（一）展开论述国家的法律法规、条例等是规范企业及员工各项行为的准则，必须加以遵守；结合我们企业的性质与特点，我们列出了与我公司密切相关的法律 5 部、法规 10部、部门规章 10 部、标准 32 项，对公司高管、各部门需要掌握的范围进行了界定（见附件一），需要我们各级领导与部门不断学习、掌握，并在工作实践中严格遵守。 1 / 9

（二）近期工作安排各位领导、各部门首先要明确本岗位所涉及的法律、法规、标准明细，进而通过不断学习，掌握所涉及的内容，此项工作计划在六月末前完成。（三）考核（检查）办法根据不同系统的领导、不同专业部门所涉及内容不尽相同的情况，分别编制考试题目，统一时间、地点进行考试。六月末前完成。二、以安全标准化各项要素的执行规范为标准（一）展开论述《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》（简称安全标准化）中所阐述和提供的执行规范内容，是使我们能够准确掌握企业安全生产各项要素的方法，也是评价、考核、监督、提高企业安全生产管理水平的标准，通过近几年的实践证明对我们企业比较实用，同时也是今年国家对危化品生产企业强制推行的达标升级标准。（二）近期工作安排集团公司的安全标准化管理体系共有 11 个一级要素和 57 个二级要素，并就各要素的具体工作责任进行了落实，请各单位与部门进一步明确自身在安全标准化工作中应该承担的具体工作，并执行到位。（三）考核（检查）办法对各职能部门对自身在安全标准化工作中所负责的要素是否明确进行抽查，按照集团公司一号文件要求，各分子公司要每月对照标准化要求对本单位安全管理工作进行自评，集团公司半年将进行阶段考核打分，考核结果在公司

管理人员走动式管理方案

管理人员走动式管理方案一、目的及目标：加强各分部遵守现场纪律的意识，加强员工自我管理、自我约束的能力，养成遵守纪律的好习惯，从而减少或杜绝聊天现象。各分部合格率达90% 二、容易出现聊天现象的时间及整改办法： 1、易出现聊天现象的时间（分部重点监控时间） A：上午11：30—下午15：30 B：晚上20：30-22：00 C：顾客较少时 2、巡场时间要求：针对上述容易出现聊天的时间，特拟制现场管理人员巡场时间（注：除正常巡场外）如下为必须巡场时间，有顾客投诉或需紧急处理的事物时可有管理人员在办公室。百货楼层：楼面经理：早上：8：45—10：00（开业前准备及开业巡场）下午：2：45—3：30（营业员交接班时间） 4：45—5：30（接待供货商和处理顾客投诉除外）楼面经理每天巡场时间不少于3小时。重大促销全天在现场。值班经理、柜长：上午8：45—10：00 11：30—下午3：30 晚上8：30—营业结束值班经理每天巡场时间不少于5小时。柜长要求全天在现场巡场。值班经理、柜长每班次在办公室次数≤5次，每次时间≤5分钟；每周做周分析时间不超过2小时，每月28日——下月1日分部需做各种报告、绩效，但做报告的时间段必须避开重点监控时段（A：上午11：30—下午3： 30 B：晚上8：30—10：00以及其他明确的巡场时间，做报告的管理人员可以在办公室但只能一名管理人员在办公室做报告其他管理人员在现场巡场，分部根据工作需要可将管理人员做报告的时间提前安排，以保证分部不出现抢电脑的现象。超市：

1、8：00-10：00重点检查：商品陈列、货源以及员工仪容仪表、迎宾； 2、11：30-15：30重点检查：员工交接班规范、仪容仪表； 3、17:00-20:0021：00-22：000重点检查：现场员工纪律、陈列、货源、商品还原、消防安全等。以上时段所有管理人员必须在现场（分部经理：8：15-9：0014：45-15：3017：00-17：30在现场）货架区管理人员在9：00前可以有一名管理人员在办公室审核定货单。值班经理、柜长每班次在办公室次数≤5次，每次时间≤5分钟；每周做周分析时间不超过2小时，每月28日——下月日分部需做各种报告、绩效，但做报告的时间段必须避开重点监控时段（A：上午11：30—下午3：30 B：晚上8：30—10：00以及其他明确的巡场时间，做报告的管理人员可以在办公室但只能一名管理人员在办公室做报告其他管理人员在现场巡场，分部根据工作需要可将管理人员做报告的时间提前安排，以保证分部不出现抢电脑的现象。楼面经理：早上：8：30—10：00（开业前准备及开业巡场）下午：2：45—3：30（营业员交接班时间） 4：45—5：30（接待供货商和处理顾客投诉除外） 3、顾客较少时应该做的工作： ◆清理卫生（商品、柜台、货架、模特、试衣间） ◆清点商品、补货。 ◆整理商品、背库存、（超市员工熟悉该区域商品的摆放位置） ◆检查商品标价牌是否到位、是否规范、价格是否正确。 ◆熟悉商品知识（建议分部每周布置一部分商品知识，下周考核） 4、营业员聊天的处理： ▼有明显聊天现象的按作业指导书扣分标准处理。重复出现问题的营业员按文件要求处理，当月内连续出现三次的营业员由分部经理与营业员单独沟通，同时以书面方式通知供货商，要求供货商与营业员沟通。如沟通后营业员仍无明显改进，在本月或第二月仍出现聊天违纪行为，分部要求供货商换人。 ▼发现聊天营业员不认同的把两个营业员分开问，如说法一致不视为聊天，否则按聊天处理。 ▼各分部要重新培训营业员现场纪律、扣分标准及交接规范。 ▼做好定岗定位培训（除接待顾客、做帐、清理卫生或商品外其它时间必须按定岗定位站。） ▼任何一名管理人员在现场发现不符合现场纪律的都要当面向员工提出纠正，并马上通知分部管理人员。 5、强调：现场员工在上班时间除接待顾客外均不允许有聊天现象，包括统收收银员、超市收银员、防损员，所有自营员工要以身作则。当发现自营员工与专柜员工聊天现象时，自营员工无警告机会。

走动式现场管理有九大特点

走动式现场管理有九大特点第一点：走动式管理是一种情感管理管理者经常到员工中去走一走、看一看、聊一聊，既能贴近员工、认识员工、了解员工，又能体察事情、掌握第一手信息资料，能很自然地把自己的工作理念和专业技能灌输给员工。这样可以缩短与员工的距离，使员工深知领导对他们的关心和重视，他们工作来自然会积极主动、充满热情。正如有些员工所说：“领导把我们当成宝，我们再苦再累也值得。”这就是走动式现场管理产生的情感交流作用。第二点：走动式管理是一种现场管理矛盾在哪里？问题在哪里？这些都在现场。如果管理者不到现场去，而且目不明、耳不聪，那么管理者的“遥控器”作用就会失灵。相反，如果管理者采用走动式管理，那么就容易及时发现并处理下属无法处理的各种事件，以确保工作正常地。同时，管理者地现场走动，还能快速而全面地掌握最新信息，提高决策的可靠性。第三点：走动式管理是一种积极管理与坐在办公室、坐等下属来报告相比，走动式管理是一种该去出击、主动搜集情报的积极管理。在很多企业里，管理者与下属的关系，就像猫和老鼠，下属时刻防着管理者，想偷点懒、开点小差、做点与工作无关的事情。如果管理者只是被动地坐在办公室里，那么下属夫大胆地偷懒。相反，如果管理者经常出办公室，到员工们的办公区走动走动，不但能工作还可能发现问题点，防止员工偷懒。当然，如果部门经理告诉下属：“今天我要去核查你的工作。”员工一定会在你来核查之前，把工作做得妥妥当当的。所以，管理者核查工作必须具有随机性，积极的核查会让员工保持紧迫感，从而进一步规范自己的行为，这样能把工作做得更好。第四点：走动式管理是一种指导性管理管理者都想追求较好的管理绩效，而走动式管理便有助实现这个纯净目标。因为管理者在走动的过程中，可以及时发现工作中的问题，纠正员工的错误，增强员工的办事能力，提高员工的素质，对员工会产生很好的协助工作，因此走动式管理实则是一种指导性管理。第五点：走动式管理是一种细节管理在走动式管理过程中，管理者要努力留意每个细节，不断提醒员工注意节俭，这对防止利润损失和成本上涨有很好的作用。作为管理者，不需要事必躬亲，但一定要明察秋毫，要在细节问题上比他人观察得更细致，为员工做一个好榜样，使大家树立细节意识，这样才能把管理工作做好，把企业的效益抓上去。

教师走动式管理制度范本

内部管理制度系列教师走动式管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-51889教师走动式管理制度 Teacher walking management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。教师走动式管理制度一、指导思想:以党的十七大精神为指导，以改变领导作风为重点，切实走近管理、走进教师，深入保教第一线，动态把握课程实施情况，了解教师、幼儿在各项活动中的经验与问题，提升行政管理领导力，学习关注全面、全方位、全过程的处事能力，保障正常的教育教学秩序协调有效的运行。坚持全心全意为教工服务，以求真务实作风推进各项工作。二、实施要求: 1、建立领导干部“五深入、三服务”的走动式服务管理制度。 2、“五深入、三服务”的具体内容为: “五深入”: 1)、深入校园门口。完善行政值班制度，拓展值班主任

工作内涵，职责到位。使班子成员走进家长、走近教工、走近幼儿、加强沟通、关注需求、发现问题、提供服务平台。 2)、深入班级。在全面巡视的基础上深入班级，了解教师工作现状，进行具体指导，质量把关。 3)、深入谈心。了解教工心声，及时给予关心支持、疏导和建议。谈心做到有目标、有对象、有指标。每周不少于二个人次的谈心。 4)、深入教研组。做到:引领指导、过程支撑、互动评价。 5)、深入带班。每周固定进班带教，了解幼儿、获取信息、协调调整。 “三服务”: 1)、为教工提供生活保障服务。根据教工不同需求，提供个性化服务。 2)、为教师提供教育服务。教工学习创建必要的条件，建立信息资源库，保障教育资源的丰富性。 3)、为教师提供培训、展示机会。加强方法上的培训指导，使不同能力不同特长的教师有展示的机会。 3、实行行政人员每天值日制，树立全面管理的意识。一

煤矿推行干部走动式管理

煤矿推行干部走动式管理煤矿全面推行干部走动式管理，要求各级管理人员按管理权限、岗位职责要求，深入生产一线，实现重心下移，最终达到管理无漏洞、无死角。重点放在安全隐患排查、质量标准化、文明卫生动态达标、作业计划落实兑现、规章制度执行等方面。并明确干部走动式管理运行程序： 1.各级领导干部要坚持“带着问题下、发现问题查、解决问题上”的原则，能在现场解决的问题，必须现场解决，现场暂时不能解决的，上井后交由整改办汇总，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查、形成闭合。属安全隐患的问题，仍按原安全隐患整改管理办法执行，由安检科考核。 2.干部走动式管理以D卡为载体，目的是解决现场的质量标准化、文明卫生、设备设施、整齐、整洁，职工的岗位操作规范标准等问题。 3.巡查互动签字，实现双向管理。副科级以上干部巡查现场时要持“干部走动式管理D卡”。在巡查时，发现问题要及时纠正，对当时处理不完的要如实填写到D卡上，并让该作业区的现场负责人签字。同时，干部也要在所巡查作业区的员工A卡上签字，以此实现双向互动管理。 4.履行反馈责任，实现信息畅通。干部走动式管理D卡由整改办统一发放、收回、保管。干部巡查后交由上一级领导审阅签字。（即：矿党政正职对副职签字，副职对分管的

科室、区队（车间）正职签字）。每日整改办抽专人将巡查发现的遗留问题如实登记清楚，以问题反馈通知单的形式及时将所发现的问题、隐患反馈到责任单位、部门和分管领导。责任单位必须在规定的时限内落实处理。 5.及时统计分析，抓好考核。每旬整改办负责人对干部走动式管理次数、班次、巡查区域、岗位及解决问题的数量、处理结果等情况进行综合分析后提出整改意见和措施，及时向有关领导汇报，以便掌握每个干部近期的工作情况和生产管理中存在的问题，并汇总进行考核。凡不按规定次数范围和要求进行走动式管理的干部，发现一次罚款20元，累计计算，一月一结一兑现，三个月为一小结，若三个月均为考核最差的干部，将由矿领导和组织部门给予诫勉谈话、黄牌警告、调离岗位直至撤职。 6.对干部走动式管理（D卡）查出的问题，整改办按要求通知到单位承接人后，在规定时间内能整改完善的，不予处罚；若在限期内不能整改完毕，也没有特殊情况和理由的，一条（次）罚承接人20元。 7.对干部走动式管理（D卡）检查出的问题，没有在期限内得到及时整改而进行处罚的，要实行责任连带（连坐）。如矿党政正职查到的问题未落实的，除对责任人、二级单位的分管领导、主管领导、科室主管领导、分管领导、矿分管井区的领导，以及专业对口的分管领导进行连带处罚，矿副

掘进一队精细化管理实施方案

精细化管理实施方案掘进一队 2013-8-24

掘进一队精细化管理实施方案为积极响应章村矿继续全面推进精细化工作的重要指示，建立科学系统的管理体系，推动精细化管理水平不断提高，促进示范区队建设，实现规范化管理和持续发展，特制定掘进一队精细化管理实施方案：一、工作目标以提升精细化管理为目标，突出抓好材料、设备、设施的定值管理、编码管理、工程质量档案化管理、走动式管理、5E岗位标准、6S现场管理、ABC卡菜单式交接班等工作，努力创新精细化管理模式，形成全方位的闭合考核体系。以杜绝各类事故为目标，贯彻“零”理念，建立并完善安全管理目标体系。把杜绝现场隐患、消灭现场事故作为区队自治目标,把不制造现场隐患作为班组自理目标,把杜绝“三违”现象、实现“四不伤害”作为岗位自律目标。以规范队伍建设为目标，拉高标杆，树标、创标，实施对标管理。区队以细化工序流程、强化作业控制、实现工序达标为重点；班组以细化现场作业组织、强化现场施工质量、实现现场达标为重点；岗位以提高安全意识、“上标准岗、干标准活”、提高工作质量、实现岗位达标为重点，通过树标、对标、达标、创标，提升基层、基础建设水平，夯实安全根基。

二、精细化管理小组：组长：李春风副组长：彭增文李庆书成员：梁晓蒋矿朝张慧杰徐瑞强曹运中李增寿郑同振王春平（及各队班组长成员）三、相关措施 1、加大宣传力度，使全队职工了解认识精细化管理工作的必要性和必然性，广泛动员、全员参与，实现精细化管理在所有岗位、所有班次的全覆盖，立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，实现区队精细化管理。 2、建立健全各项规章制度，考核标准，规范各项记录台账，逐步改进管理方法，在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立科学、规范、操作性强的制度体系，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成全方位的闭环考核体系。 4、加强职工安全教育培训，针对培训人员岗位、专业安全注意事项的不同，结合职工自身素质的高低、工作经验的多少，以适应员工的不同需要，将安全培训的理论性与实践性相结合，把抽象的理论与具体的设备管理、操作规程、

员工关怀方案

员工关怀计划方案一、人文关怀企业固然是以赢利为目的的组织，然而，在一个企业中同样需要有人文关怀的氛围。这种人文关怀，说到底，就是一种以员工为本的企业理念。多了解、掌握员工关心的热点、难点问题，细心关注员工的思想情感波动和情绪变化，帮助员工缓解压力，推出公司领导接待日等措施，切实加强领导与员工之间的沟通。要抓住一切机会，以情感人，体现企业本身对于人才的重视，在企业营造出类似家庭的氛围，从而凝聚人心，达到薪酬激励所不能够达到的效果，唯有这样，才使员工对企业产生归属感，愿意为企业贡献自己的力量，否则，员工将认为自己和企业的关系不过是一种买卖交换关系，企业付多少钱，我出多少力而已。为了切实达到人文关怀的目的，我认为可以从以下几个方面来实施： 1、关怀员工的职业发展，营造想干事、能干事、会干事的环境，给员工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会，实现人尽其才，人尽其用、适才适岗，形成干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的良好氛围； 2、关心员工的薪酬福利，关注员工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化，科学、合理地确定工作报酬，努力为员工改善福利待遇，并给予适当的指导和帮助； 3、关怀员工身心健康，建立员工健康档案，为员工定期体检，随时监测员工的健康状况，为他们提供健康饮食计划，帮助员工及时了解身体状况，督导员工关注自身健康。

4、关心员工家庭生活，帮助员工解决实际困难，做员工的贴心人，设立“五必访”制度，即：员工家庭出现特殊困难必访；员工家庭出现重大矛盾必访；员工家庭遭遇意外灾祸必访；员工生病住院必访；员工直系亲属病故必访。 5、此外，我们还可以通过一些小措施来关怀员工，如在员工生日时候送上一份小礼物或者卡片；对员工家庭事务加以关心和帮助；为员工编制一份治安案例防范手册；在新年给员工送上新年礼物；由上级领导每年给员工送上一张小卡片，写上员工的优点和不足等等。所有以上这些措施，其目的都在于体现公司对员工的重视和关心，真心关注员工的发展。二、心理辅导随着社会节奏的加快，人们面临的压力越来越大，心理健康逐渐引起了人们的重视，而心理辅导在企业管理中的重要性也就凸现了出来。结合公司实际情况，建议考虑在人事行政部内设置一个心理辅导岗位，其主要职责如下： 1、把脉与诊治采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其问题产生的原因。针对造成问题的外部压力源有目的性的去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素。 2、宣传与推广

走动式管理基本知识

走动式管理基本知识 (2007年1月，在某公司中层干部培训班上的讲课材料) 在管理界有一句颇为流行的名言：高层管理者：做正确的事（战略）；中层管理者：正确地做事（战术）；执行层人员：把事做正确（战斗）。管理的艺术在于沟通的技巧和真诚！ 2006年12月25日《中华工商时报》上有一篇消息，题目是《专家盘点2006中国十大管理实践》，介绍了在北京举办的“2006中国十大管理实践”论坛上公布的历时4个月、在百万企业高层中调查走访得出的“2006年度中国十大管理实践”结果。这十大管理实践包括：本土企业强强并购、雇主形象管理、关键人才管理、蓝海战略、品牌重新定位、情商管理、体育营销、营造创新的环境、自主创新和组织变革。在这次论坛上，北大纵横咨询管理公司创始人王璞在演讲中提出了企业核心竞争力“三驾马车”的思想，即“战略、文化、人本”，核心意思就是：把源于每个人内心的一种追求、理想，集成为一群人共同的期望（有的书上称为“愿景”），也就是组织存在的价值。“十大管理实践”中有两项关于“创新”的管理实践入选，分别是“自主创新”与“营造创新的环境”，创新关键在于企业领导人自己，企业应运用“3／7原则”（三成为CEO意见，七成为主管、员工意见），高层管理者要像伯乐一样发掘优秀新人，通过走动式管理，对组织气氛保持敏感度。一、什么是走动式管理? 管理顾名思义就是管好和理顺，有一种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问题，这种方式就叫做“走动管理”。在西式快餐业里，管理者常用的管理方式被形象地称为“走动式管理”，关于这种管理模式的产生有一段趣闻。当时，西式快餐连锁模式的发明者——“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过一会，雷紧的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。原来，雷的用意是让每一位店长都不要舒服的坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”并且将之发扬到个快餐行业中。经过这段小插曲，“麦当劳”的经营业绩的也开始慢慢回升。西方工业发达国家的企业界自上世纪80年代末90年代初以来颇为推崇"走动管理"。如日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个"无座椅办公楼"，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求"白领"们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。另一个例子就是美国著名零售企业沃尔玛，他能够在30年内跃居为世界最大的零售商，与其独特的管理方式

新兵营建设实施方案{项目}

新兵营建设方案目的：建设新兵营目的意在针对入职新员工进行统一管理及培养，为公司输送合格的营销人员。为切实提高一线员工队伍基本职业素养、专业操作技能以及客户拓展服务能力。减轻各运营部部门经理工作负担。降低人员流失率提高合格人员上岗率。努力打造一批懂营销、会服务、善管理的基层员工队伍，满足企业经营发展需要，特制定本实施细则。组建新兵营的优势：新员工可以得到集中系统的培训，快速提高业务水平，产品知识。缩短员工成长周期，降低人员流失率以达到降低公司用人成本的目的。背景：公司结构转型，销售梯队断层。人员业务能力跟不上公司业务绩效需求。人员流失率高，开单周期长。人事行政部配合统计近三个月运营中心月人员流失数与员工入职数，留存数如图：进三个月运营中心人员增减情况

除四月份情况特殊外，分析月份平局值增减能够达到持平。每个月需要新招人数在10-15人即可满足用人需求。另外入职新员工三个月内留存情况30%。确定培训频次以及人员数量：建议一周一次岗前3.5天，人数5人开班一次。新兵营人数8-10 人员流失原因分析:不完全统计部分离职员工离开原因没有出业绩，工作压力大，淘汰。（不涉及本方案原因不列举。）流失阶段：入职一周内、入职一个月、入职三个月。具体措施方案：关于新兵营做那个行业客户，绩效考核标准的制定的想法建议新兵营每一批新员工为一个单位做一个行业的客户。建议绩效考核按照目前标准减半作为新兵营员工考核标准，同时新兵营内对于业务技能和知识的吸收接受程度作为另一部分考核标准。绩效考核由新兵营教练负责。培训部给予业务技能产品知识考核方面的协助。内部教练选拔：需要从运营中心内部选拔一名有丰富经验的老员工作为新兵营教练。负责员工日常管理以及业务辅导。配合培训主管做好新兵营员工业务能力以及心态辅导。选拔条件：人员来源：运营中心。从业经验本公司两年以上或者有两年以上管理经验。由运营中心总监或各部门经理举荐，各人自荐。考核团队管理能力，业务熟练度，辅导能力。最后与运营中心总监确定人选。选拔流程：