“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略

C3 福特汽车公司：供应链战略

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1.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？

对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。

所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。

（2）．对企业经营方式的影响。以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。

（3）．对企业生产组织方式的影响。在因特网的支持下，传统企业的生产组织方式将发生变化。这种生产组织方式以国际品牌为龙头，通过OEM的方式把生产过程分包给下游厂商，其极端的形式就是全部产品均为外包生产，品牌公司只负责设计和营销。企业生产组织方式的虚拟化体现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。

（4）．对企业内部机制和管理的影响。电子商务将使企业内部机制和管理进一步电子化、信息化，最后达到企业经营管理技术的变革。通过因特网实现企业内部的信息沟通、形成内部的高度整合是电子化的第一步。第二步是上网寻找客户、扩大新的销售渠道，成为新的管理职能。第三步是对价值链或供应链进行全面整合，实现电子化管理的高效动作，使企业内部机制和管理进一步发生实质性的变化。最后是通过网上销售扩大相关的服务范围，使企业的经营管理进一步完善。在BTOB的电子商务中，还要完成供应商与客户之间不同生产经营流程或价值链的高度整合，从而使企业的经营管理技术和水平得以空前提高。

（5）．对企业组织结构的影响。网络经济使企业经营管理的手段得以创新，从而使管理更有效率。企业组织结构的网络化，既表现为企业内部的网络化，企业内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形成了以专业化联合的资产，共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间组织方式。

互联网技术的不断发展和成熟对企业管理带来的是变革性的影响。

现代企业应对互联网技术发展所带来的社会变革既要主动地抓住机遇、积极融入，又要稳妥地防范风险和躲避陷阱。利用信息技术和网络技术脱胎换骨般地改造企业，是对企业家战略远见、创新意识、经营智慧和管理艺术的最大考验。一般说来，近期要以信息技术应用为重点，以电子商务为突破口，结合企业信息化战略和对传统运作方式的改造，促进自身结构优化升级，适时推动企业管理体制改革和经营模式创新。当务之急是找准切入点，构建企业内部网，用最新的、最适宜的电子信息技术改造企业业务流程和经营组织方式。具体而言，现代企业与互联网技术的融合大体上需要经历如下过程。

第一步：部署企业的网络基础设施，搭建企业网络，为构建企业电子信息管理和电子商务平台提供基础硬件、软件环境。其中，对不同行业中的企业，尤其是中小企业，可以考虑采用公共的基础设施平台，通过公共接口直接接入公共电子信息管理系统或电子交易市场。

第二步：一方面在企业内部建立网上协作环境，即通常所说的办公自动化，满足信息的共享和及时上传下达的要求，实现高效率的网络协同工作；另一方面，建立企业外部网站，从而加强企业内部运转效率，及时对内、对外发布信息。

第三步：建设企业的核心业务管理和应用系统，最典型的系统是企业资源规划管理（ERP）。

第四步：建立针对企业经营3个直接增值环节来设计的客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和产品研发管理（PLM）等。

不同行业、不同规模的企业应当根据自身业已建立起来的核心能力和竞争优势，紧密观察适应宏观环境和市场的变化，设计或选择自己的信息化、网络化管理模式和开展电子商务的长期可持续盈利的商业模式，并通过与不断变化的网络运用环境相适应的多档次技术和经济组合，循序渐进，完成从基础到高端的分阶段、分步骤的发展过程。通常可以选择从最重要的局部流程或部门做起，然后逐步推广，直至全面提升企业自身业务流程的运作水平和管理水平。

2.你认为福特是否能取得戴尔的直销的成功？为什么？

戴尔直销的成功，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。同时，戴尔提供退货服务。汽车与戴尔直销的产品大不相同，汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂。福特公司拥有数量庞大的生产系统和复杂的物流网络，有31家发动机和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和54家组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。每辆汽车平均需要2500个配件送到组装工厂。福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的

公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。汽车的零部件很多，顾客很难在网络上选好自己要的产品，而且要是客户对产品不满意，退货非常不方便。因而，我觉得福特难以取得戴尔的直销成功。

3.你对福特的供应链战略有何建议

为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进。

1、改变采购策略

在上世纪 30 年代到 90 年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、 50%和30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车

制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。

目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。“横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势，以此为基础来规划和构建供应链。最近几年，福特公司致力于采用集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都将在全球范围内进行。为企业带来核心竞争优势。

2、实施业务外包

实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。

外包业务实例

2001 年初，福特公司先后与美国联邦快递公司(FedEx)和美国联合包裹运送服务公司(UPS) 签定了合作协议，这两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运送提供物流服务。根据协议，对重要零部件的运送，FedEx 将本着优先服务的原则，保证所订货物在第二天到达客户手中。其中，从周一至周六，将以美国东部时间的午夜为接单截止时间，保证绝大多数货物能在第二天付运，在周日和其他节假日则通过无线传呼系统接收重要零部件的订单，从而实现不间断服务。该合作将使福特整车的运送时间减少 4 天，比原来的时间节省 26%，随着公司网络系统日益精确和完善，运送时间也将进一步缩短。

外包业务不仅缩短了零部件和成品的交付时间，还降低了运输和库存成本。

3、建立战略伙伴关系

供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

4、改变与供应商关系

福特公司和供应商之间的关系：

美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

5、整合供应链信息系统

供应链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持。福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS 数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。

6、整合和优化供应链的前端和后端

实施ＳＲＭ和ＣＲＭ:

福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠性，因此整合和优化了供应链的前端。

在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客户关系管理系统的重心，它集成互连网、Email、传真、手机短信等多种通讯方式于一身，可与公司的 ERP 信息系统连接，使企业与客户实现全方位的接触。在客户服务管理(合同管理)，成立了专门的销售服务中心，收集客户的意见和建议，受理客户的投诉。福特公司建立了分布在各地的维修服务网点，方便客户的维修服务。在市场营销管理方面，福特公司针对客户信息管理，建立了包括各分销商在内的所有客户档案，实现对客户的全面管理。建立市场分析系统，从数据中心提取数据，对客户的区域分布、年龄分布、各分销中心的销售业绩等内容进行系统分析。除此之外，福特公司还提供了许多的服务来满足需求。因此整合和优化了供应链的后端。

7、加强成本控制

福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程再造之前，大约有５００多名雇员，是日本马自达公司同一部门人员的１００倍，福特公司通过分析和改在北美公司采购和支付货款的流程，使其应付账款部门的人员减少了７５％，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福特公司每年必须从海外制造厂大量采

购汽车零配件，零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福特公司每年减少大量成本。