人力资源助理师考试

绩效管理

1.某企业为了加强企业内部的绩效管理工作，要求人力资源部的小黎制定一份有关员工的绩效管理考评方法，企业领导对这次工作十分重视。本企业有20～35岁员工200名，在第一线工作。技术人员50名，企业领导层20名，请问：

1.

可以采用的绩效考评方法有哪些?

2.

使用哪种方法会对一线员工有激励作用，并不会产生矛盾?

3.

如何使用好加权选择量表法和行为锚定等级评价法?

答：1.从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。技术人员可采用效果主导型考评方法，企业领导层可采用行为主导型考评方法。

2.最好使用效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。 效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

3.加权选择量表法的具体设计方法是： 1) 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。 2) 对每一个行为项目进行多等级(一般为5～9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3) 求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

2.李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析：

1.该部门在考评中存在哪些问题?

2，产生问题的原因是什么?

答：1.该部门在考评中存在的问题有： 1) 考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 2) 考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 3) 对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 4) 主管平时缺少与员工的沟通，很少

对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 5) 绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 6) 考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是： 1) 主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 2) 绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

3.

某公司又到了年终绩效考核的时候，主管人员每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作。老高没有办法只好把小田报上去了。

请回答下列问题：

1.财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评?为什么?

2.强制分布法有何优点和不足?

答：1.财务部门不适合使用强制分布法进行绩效考评，因为： 1) 强制分布法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少。 2) 而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用强制分布法进行绩效考评。

2.强制分布法的优点和不足如下： 1) 优点：可以避免考评者过分宽容的情况发生，克服平均主义。 2) 不足：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工氛围限制到几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

4.

光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

1.请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?

2.运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标设计考评表。

答：1.绩效考评的类型及管理人员的考评方法： 1) 由于效标的不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。 2) 对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法。

2.

行为观察量表的设计(见表2-4-4)：

表2-4-4 行为观察量表的设计示例

##公司管理人员考评表

[基本资料]

考评岗位：( ) 所在部门：( )

被考评者：( ) 考评者：( )

[考评说明]

考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%～100%都能观察到这一行为；

4表示85%～94%都能观察到这一行为；

3表示75%～84%都能观察到这一行为；

2表示65%～74%都能观察到这一行为；

1表示0～64%都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。

[考评项目]

团队精神

(1) 大方地传播别人需要的信息；( )

(2) 推动团体会议与讨论；( )

(3) 确保每一个成员的参与经过深思；( )

(4) 为他人提供展示其成果的机会；( )

(5) 了解激励不同员工的方式；( )

(6) 若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。( )

[等级划分标准]

A：06～10分：未达到标准；

B：11～15分：勉强达到标准；

C：16～20分：完全达到标准；

D：21～25分：出色达到标准；

E：26～30分：最优秀。

本考评项目等级：( )

[签字确认]

考评者：被考评者：

日期：年月日

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A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，人家都非常重视。人力资源部又将—些考计表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和—正作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等。年初由于种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有

些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强? (2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?

答：(1)A公司的绩效评估存在的问题有： ①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展。公司人力资源部在发放表格时并没有向各部门经理说明绩效考核的意义，只是简单的将绩效考核结果与奖金挂钩。 ②考核指标不准确。例如工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，考核指标没有量化，使考评者难以评判被考评者属于哪一档。 ③平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。 ④在考核过程中、考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的真实性降低。 ⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 (2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意下列问题： ①明确考核的目的。根据营业员工作的特点，选择最能体现营业员工作要求的指标作为考评的项目，如工作业绩和服务态度等。 ②重新设计考核周期。营业员工作的特性，决定了其考核周期不宜过长。 ③及时记录员工绩效信息。

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甲公司是个中等规模的企业，近年来，随着市场竞争的加剧，公司越来越意识到，要想把企业做大做强，必须加强绩效管理。今年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度，希望以此来调动员工的积极性。但是，研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研发部门的考评方法如下、每季度考评一次，主要考核研发人员为企业创收的情况，连续四个季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关的指导，只是到了季度考评时，部门领导才会对其做一次排序。 请问：甲公司研发部门的绩效管理存在哪些问题?

答：甲公司的绩效管理存在的问题主要有： (1)考核指标和标准缺乏科学性，即研发人员的考核不应以其创收情况为主。 (2)主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。主管对被考评者缺乏有效的绩效指导和绩效反馈。绩效管理是一个互动的过程，在这个过程中主管需要与下属有效沟通，及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。 (3)考核周期不合理。研发工作需要较长的周期，研发人员不应实行季度考评，对创收这种长期性的指标更不能以季度为周期进行衡量。对研发这种创造性的活动，可按产品开发时间规律进行考评。 (4)对考评结果的处理不合理。研发人员工作性质具有长期性，而每年进行排序，辞退员工是不合理的，容易引起研发人员的短期行为。

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C公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职位级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。 经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定

为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员(公司销售队伍一直都很不稳定)离职，主管层人员也有了不满情绪。总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊?” 问题： (1)A公司是否应该引入绩效管理? (2)哪些因素使得A公司出现这种困境? (3)如何解决绩效管理过程中出现的问题?

答：(1)A公司应该引入绩效管理。原因在于公司面临着严峻的外部形势，提高员工的工作效率是促进公司发展的重要途径。绩效管理的重要功能就是不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。 (2)A公司出现这种困境的原因主要包括： ①绩效管理制度制定的仓促，没有贯彻公开与开放的原则。由于董事长迫切想知道新制度的实施效果，让人力资源部立即执行绩效考评方案，这样做违背了绩效考评的公开与开放的原则。 ②考评方案的设计缺乏可行性。可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。人力资源部门在设计考评方案的过程中缺乏与职工的交流，也没有和其他部门主管充分沟通，导致绩效考核的方案设计不合理。 ③绩效管理的目的不明确。绩效管理的最终目的是提高员工的工作效率，绩效考核结果与奖金挂钩只是激励员工提高绩效的一种手段，不能为了发奖金而进行绩效考核，其他相应的措施也应跟进。 ④考评指标没有针对性。绩效管理考评方案的设计，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求，不能所有岗位采取统一指标，也不能将所有的人员都采用每半年一次的考核周期，如该方案的考核指标就没有针对销售岗位的特点来制定，以致新来销售人员离职。 (3)解决A公司绩效管理过程中出现的问题的措施： ①根据情况不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。 ②解决这一问题的办法是在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。 ③明确绩效考核的目标，人力资源部门负责向员工解释绩效管理制度，避免员工对绩效管理制度的错误认识而产生不满情绪。 ④应针对不同的员工采用不同的绩效考核方案。将生产一线员工、管理人员和销售人员区分开来，对不同的人员采用不同的考核标准、考核周期、奖励方式。如管理人员的考核周期应相对较长，生产人员的考核周期较短，销售人员的考核周期最短。

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通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。 公司的高层

领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。 考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况和管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。 请回答下列问题： (1)绩效管理在人力资源管理中有何功能?这些功能在通达公司是否有所体现? (2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?

答：(1)绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。员工的绩效管理在人力资源管理中的作用可分为对企业的贡献和对个人的贡献两个方面，具体内容如下： ①对企业的贡献包括： a．诊断功能。绩效管理的组织诊断功能，可以对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据。 b．监测功能。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况，进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。 c．导向功能。绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，从而提高整体效率和经济效益。 d．竞争功能。绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋级，也就为全体员下树立了工作“模范”和“榜样”，同时那些落后的、工作绩效不佳的员工，也可能受到一定的批评或处罚。 ②对员工个人的贡献包括： a．激励功能。绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。 b．规范功能。绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等，通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。 c．发展功能。绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，另一方面可以发现员工的特点，根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。 d．控制功能。通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。 e．沟通功能。考核结果出来以后，管理者将与员工谈话，说明考核结果，听取员工的申诉和看法。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，并增进相互间的理解。 绩效管理的上述功能在通达公司并没有完全体现出来。尽管《中层干部考评办法》中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。公司这种为了考核而考核的做法，无法体现绩效考核的

诊断、检测、导向、竞争功能。被考评人很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。绩效考核结果作为工资奖金分配依据的作用也没有体现，可以说通达公司的绩效管理是不规范的。 (2)通达公司的绩效管理存在的主要问题有： ①绩效考核缺乏稳定性。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层下部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。考核方案每年都发生变动，使考评系统缺乏稳定性。 ②绩效考核缺乏规范性。虽然公司制定了《中层干部考评办法》，但是并没有严格按照规定执行，考核工作随意性较大。 ③缺乏绩效反馈制度。通达公司的绩效考核结果总是不了了之，没有任何下文。在分配工资奖金时也没有严格依据绩效考核结果来执行。 克服绩效考核中出现的问题的办法有： ①制定切实可行的绩效考核方案，完善绩效考核工作。保持绩效考核制度的稳定性和可操作性。 ②严格按照绩效考核制度执行绩效考核工作，降低工作执行的随意性。 ③加强绩效反馈工作的执行力度，使绩效考核结果落到实处。不能为了考核而考核，绩效结果应及时反馈给被考评者本人，被考核者的上级应就考评结果中出现的问题与被考评者本人进行绩效面谈。公司的晋升、工资奖金发放应以绩效考核结果为依据。

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公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话?贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了?”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字?贝贝又是谁? 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗与工作又有什么关系? 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢?小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢?毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀?是不是搞好人际关系是考评的大前提?如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢? 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里? 问题： (1)为什么小王会得到这样的绩效考核结果? (2)公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么? (3)在绩效考评中如何避免以上问题的发生? (4)有效的绩效管理体系应遵循哪些原则?

答：1)小王得到这样的绩效考核结果与公司的考核体系有关系。该公司的绩效考核制度不规范，表现在：一是员工不了解绩效考核的指标体系，二是公司领导依据与自己关系的亲疏远近对员工做出评价。小王由于没有做好人际沟通，虽然工作比小何做得好，但是考核成绩却低于小何。 (2)公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因在于公司的考核系统不透明，员工感觉绩效考核是上司凭主观判断做出的，上司的评价不公平。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。这些都是由于绩效考核系统不透明、不公开造成的。 (3)解决绩效考核中出现的上述问题，主要可以从以下两个方面着手： 首先，要建立科学的绩效管理系统，这也是解决问题的关键。通常一个完备的绩效管理系统，应当对以下工作内容做出明确规定：①绩效管理的目的、方向和绩效考评目标；②绩效管理组织机构、人员及其工作职责；③绩效考评的指标体系与考评标准和范围；④根据不同类别人员采用不同的考评方法；⑤实施绩效考评的具体时间和期限；⑥绩效考评具体实施的程序和步骤；⑦绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法；⑧绩效管理总结考评结果应用与工作。绩效考核严格按照绩效管理系统的规定执行，减少考评者主观因素的影响。 其次，要注重绩效沟通，将绩效考核的结果反馈给被考评者，让被考评者了解工作中出现的问题。 (4)一个有效的绩效管理系统在设计时应遵循下列原则： ①公开与开放的原则 公开与开放的原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统，首先，应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行；其次，评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作。 ②反馈与修改的原则 反馈与修改的原则要求及时反馈绩效管理的结果，将正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大；将不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理系统将失去存在的意义，不能发挥员工的潜能，调动员工的积极性。 ③定期化与制度化原则 绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化：绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。 ④可靠性与有效性原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面的评鉴员工的工作绩效有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 ⑤可行性与实用性原则 可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。实用性包括两个方面的含义：第一是指绩效管理考评方式方法，应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的采用简便可行的方式方法；第二是指所设计的绩效管理考评方案，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求。

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某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主

管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： (1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么? (2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题?

答：

1)财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，具体分析如下： ①硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，被评为中等的员工应该最多，好与差的很少； ②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。 (2)为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： ①明确考评目的； ②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括； ③考核指标的比重分配要合理；

④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分； ⑤重视绩效面谈的作用。

12

罗伯新近被任命为SWEETW ATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，往往不注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。 但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，SWEETW ATER．州立大学的校长也认为，为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是—种经常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查；罗伯向每一位行政管理人员工发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。 在这种情况下，罗伯找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。 几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议： (1)原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换—种表格。 (2)同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求

将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。 (3)要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以下作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。 问题： (1)该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么? (2)为什么专家建议使用排序法? (3)专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢?学校每年的工资晋升该怎样进行呢?

答：(1)该学校产生绩效考核方面问题的原因很多，具体分析如下： ①绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。SWEKTWATER州立大学对该校的秘书和勤杂人员考核的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。考核标准不明确，是造成考核结果不客观、不公正的重要原因。 ②绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。学校现在的状况与该校成立之初已发生了很大变化，绩效考核指标没有及时反映这些变化。 ③绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。绩效考核是为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的过程。不能将绩效考核的结果简单的与工资奖金挂钩，作为减少员工离职率的手段。SWEETW ATER州立大学为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况，这样不利于被考评人员及时发现工作中的缺陷，改进工作，背离了绩效考核的初衷。 ④招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入不高等特点)匹配。在招聘时，学校应该向应聘人员解释，虽然学校的待遇较私营企业偏低，但是学校其他方面的福利比较优厚，如较长的假期休息，宽松的工作环境等等。

⑤考核方法使用不恰当。加权选择量表法的具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“√”或者划“×”。这样做不利于员工之间的相互比较，发现员工之间的差距。

(2)排序法又称排列法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。采用排序法可以解决SWEETW ATER州立大学利用绩效考核结果确定员工奖金分配和学校预算紧张的问题。

(3)该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。 针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施： ①将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部竞争性。降低员工囚得不到最高等级的工资而离职的现象发生。 ②将薪酬水平与职务晋升挂钩。增加岗位工资所占的比重，降低绩效工资和奖金在工资总额中所占的比重。将员工的工资水平与其职位挂钩，激励员工努力工作。

13

吴华在D航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得了MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 D公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。D公司雇用所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 吴华上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 吴华手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了D公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向D 公司的对手订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。 不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向吴华表功。他给吴华打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。吴华觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给吴华添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但吴华觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说是干得不错的。D的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7～9分属良，虽然程度有所不同；5～6分属于合格、中等；3～4分是较差；1～2分是最差。吴华不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟吴华谈过几次后，他就知道吴华讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道吴华对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为吴华跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。 考虑再三，吴华给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分，于是她开始给老马各项考评指标打分，并准备跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。 根据案例，回答下列问题： (1)你认为吴华对老马的绩效考评是否合理?为什么? (2)请为D公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。

答：吴华对老马的绩效考评不合理，具体分析如下：

①吴华先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评(或上岗考评)和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。

②没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多维性。吴华的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。在进行绩效考核时，吴华全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，让老马信服。

(2)可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设计供应站主任的考评表，总分为10分，如表4-1所示。根据表4-1对马主任各项指标的评分，马主任的考核结果

为8.2分。

表4-1 考评供应站主任考评表

(本题要求能设计出贴近供应站主任工作的考核指标和指标描述，并设计权重，根据马主任在相应指标的实际表现评分。)

薪酬管理

5.下图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。

请回答下列问题：

1.

该公司的薪酬曲线(B曲线)有什么特点?会导致什么后果?

2.

该公司应当保持什么样的薪酬水平?

3.

如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手?

答：1.①该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。④不利于激发高层人才的工作积极性。

2.B公司的薪酬水平：该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。

3.①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本；②缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性；③低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些；④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些；⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。

6.长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业务。这几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前，生产线上的员工实行的是计划工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。

企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这些困境，企业进行了一系列的改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。

请回答以下问题：

1.

企业改革之前存在哪些问题?

2.

请对企业采取的改革措施做出评价。

3.

请对企业的薪酬制度提出改革建议。

答：1.存在问题：组织结构不适应业务的发展，生产线和销售人员的薪酬制度不合理，没有合理的绩效管理系统支持，部分岗位奖金的发放具有主观性，原有的管理人员素质不适应企业发展，生产销售骨干人员的薪酬水平低于市场薪酬水平，没有为人才提供良好的薪酬发展机会，缺乏对人才的引进和保留机制，需要优秀的产品研发设计人才。

2.改革的评价：直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件，总经理意识到，企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应根据岗位的不同特点制定不同的调整方案，对在企业创建初期为企业作出贡献的老员工处理得过于简单。在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素，目前管理人员能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘标准，有高能低聘的情况。

3.建议：对企业的岗位进行科学的岗位分析和岗位评价。确保薪酬的内部公平。确保招聘的

标准合理、科学地对市场薪酬进行调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，使企业薪酬有竞争力，根据岗位不同特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬的稳定性。如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。

在公司内部建立合理公平有效的绩效管理制度，员工奖金按核算结果发放。体现对员工个人公平；为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引；力对曾经为企业作出过重大贡献的老员工，设置工龄贡献工资，体现对老员工的认同。

6.

某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的突增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很强的个人色彩。 经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司的薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。 现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并制定出一个合理的薪酬管理制度?如何衡量薪酬管理制度的合理性?

答：

(1) 企业薪酬制度设计的基本要求如下： 1) 体现保障、激励和调节三大职能。 2) 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态。 3) 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件(环境)。 4) 建立劳动力市场的决定机制。 5) 合理确定薪资水平，处理好工资关系。 6) 确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制。 7) 构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 (2) 制定企业薪酬管理制度的基本依据如下： 1) 对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点的薪酬水平。 2) 对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。 3) 了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。 4) 掌握竞争对手的人工成本状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。 5) 明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。 6) 明确该企业的使命、价值观和经营理念。 7) 掌握该企业的财力状况．切实合理地确定企业员工的薪酬水平。 8) 掌握该企业生产经营特点和员工特点。 总之，制定薪酬管理的原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能方评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 (3) 制定企业薪酬管理制度的基本步骤如下： 1) 单项工资管理制度制定的基本程序： ①准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。 ②明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 ③明确工资支付与计算标准。 ④涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 2) 岗位工资或能力工资的制定程序： ①根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资 总额或能力工资总额。 ②根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。 ③岗位分析与评价或对员工进

行能力评价。 ④根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级。 ⑤工资调查与结果分析。 ⑥了解该企业财务支付能力。 ⑦根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。 ⑧确定每个工资等级之间的工资差距。 ⑨确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。 ⑩确定工资等级之间的重叠部分大小。 ⑾确定具体计算办法。 3) 奖金制度的制定程序： ①按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 ②根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 ③确定奖金发放对象及范围。 ④确定个人奖金计算办法。 4) 衡量薪酬制度合理性的三项标准： ①员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能接受。 ②员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚。

③员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

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信息产业部某设计院有高级工程师120名，工程师460名，助理工程师350名，对国家的电信改造工程设计完工后，得到奖金15万元，为了使全体员工满意，并有激励员工工作的积极性。请你为该设计院拿出最佳的奖金分配方案。

答：根据题目，该设计院可以采用以下办法： (1) 奖励性调整。奖励性调整的主要方式是依功行赏，例如，当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化时调整其奖金的系数，最终调整奖金数额。 个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 (2) 生活指数调整。从企业的角度来看，当员工创造的业绩、企业的经济效益不变甚至下降时，要增加工资实属无稽之谈，至少是缺乏理由。然而，薪酬的本质中包括了维持员工基本生活水平的要求这一因素，因此，当生活指数提高时，企业也将迫不得已增加员工的工资，为的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少，当然，这种状况的持续最终会导致雇主采用减员的政策。 (3) 工龄工资调整。相当一部分企业认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认同，而且意味着员工对企业贡献值的增加，以及其工作经验的积累、技能的娴熟和能力的增加。因此，在工资中，多有体现年资或工龄的这项内容。 (4) 特殊调整。对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才，企业应采取特殊的工资、奖金政策。当然，这类调查应当完全依据企业的实际情况和要求确定。

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A公司近年来产销两旺，公司高速发展，但公司员工仍有不少人辞职。公司人力资源部认为导致员工离职的主要原因可能是薪酬不合理，为此，人力资源部拟在员工中进行一次薪酬满意度调查。

1. 请你为A公司人力资源部设计一份员工薪酬满意度调查表。

2.根据你所在企业设计一个奖金调整方案

答：

表2-5-3薪酬满意度调查表

说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。

如果对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选项则不必填写。注意每一题只能有一个选择。

所在的部门年龄性别本专业/领域工作年限

企事业工龄职务学历现在的年收入

(1) 我对目前获得的收入感到满意

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(2) 我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(3) 我认为企业的奖金分配很公平

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(4) 我对企业提供的福利、补贴感到满意

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(5) 我的收入充分地反映了我的业绩表现

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(6) 我的收入充分地反映了我的岗位职责

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(7) 我的收入充分反映了我的工作能力

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对(8) 我的收入各项目之间的比例是合理的

□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对

(9) 我认为我的年收入应该是______元。

(10) 我认为在总收入中浮动工资部分应占______%。

回收的调查问卷要进行同级分析，可以利用同级软件进行分析，如：频率分析、排序分析、相关关系分析等。

2.奖金调整方案如下： (1) 根据员工定级、人级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级。 (2) 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。 (3) 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。 (4) 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。 (5) 整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

9

某企业通过市场竞争的洗礼后对企业的人员进行了重新的优化组合，企业总经理王先生要求人力资源部重新制定薪酬管理制度，具体的要求是：

1.制定出常用工资管理制度

2.制定出符合我国法律要求的企业薪酬管理制度。

答：

制定出常用工资管理制度 1) 根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额。 2) 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。 3) 岗位分析与评价或对员工进行能力评价。 4) 但据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级。 5) 工资调查与结果分析。 6) 了解企业财务支付能力。 7) 根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。 8) 确定每个工资等级之间的工资差距。

9) 确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。 10) 确定工资等级之间的重叠部分大

小。 11) 确定具体计算办法。

2.事实上，在制定起草薪酬管理制度时。要严格遵循国家和地方关于薪酬福利方面的政策法规，严格依法办事。在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。在福利方面，国家和地方的政策法规，主要包括最长工作时间、超时的工资支付、企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等。 企业在制定薪酬管理制度时，必须遵循国家有关工资、福利、保险的法律法规。

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某石化企业工种有125个岗位，该企业人力资源部，按公司要求对员工的2008年工作岗位进行测评评价，对于大型的企业应采用哪种工作岗位评价方法。如果你选定一个合理的岗位评价方法，请说出你的理由?

答：

根据该企业的特点应采用评分法进行工作岗位评价。 评分法就是选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。 在实施步骤时，确定关键影响要素：选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加以总结。 采用评分法的优点是：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；员工易于理解接受。 其缺点是：要素的选择及权值的分配带有主观性：方法的设计比较复杂；对企业管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相埘较高。

11.

A煤矿是有2000余人的年产120万吨原煤的中型煤矿。2006年上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大员工。在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”的会议，这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全，而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作；尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此，会议决定，将奖金根据责任的大小分为五个档次，矿长3000元，副矿长2500元，科长800元，一般管理人员500元，工人一律50元。奖金刚好发完，奖金下发后全矿显得风平浪静。但几天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时。矿工们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”

请结合本案例回答下列问题：

1.请剖析A煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因

2.本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素

3.如你是该矿负责人会如何分配这笔奖金?并说明理由

4.说明直线A、B反映了岗位和薪酬之间是何种关系?

5.当岗位与薪酬对应关系为非线性关系时，M反映的岗位薪酬特点是什么?

答：

1.A煤矿的奖金分配方案产生负激励作用的原因： 1) 安全奖金的分配按行政级走，得不到广大基层矿工的认同。 2) 对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。

3) A煤矿的员工人数多，基数大，每个人能得到的奖金不多，尤其是基层矿工，每个人才50元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。

2.本次奖金分配方案的设计应考虑的因素： 安全责任： 1) 区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。 2) 区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。 3)

借此机会完善安全责任制。 分配方式： 1) 不同分配方式的激励力度不同。 2) 不同分配方式激励持续的时间不同。

3.奖金分配方案： A煤矿员工人数多，基数大，如果将15万元分发下去，每个员工得到的金额很少，起不到激励的作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金，如建设员工俱乐部。这种激励方式的优点如下：使员工能更好地度过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产的知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长久。 (考生作答的其他分配方式，只要有理有据应酌情给分，最高不超过4分)。

4.直线A、B表明岗位与薪酬的关系为线性关系．两条直线反映了不同的薪酬差距，直线A 比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

5.曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的

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某房地产集团下属一家物业经营管理公司。成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展。随着规模的扩大，该公司的经营业绩却不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职、其他人员也出现不稳定的征兆。 经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上：关键的技术骨干员工的薪酬水平明显低于主市场水平，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理。从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失，针对这一具体问题，该公司进行了薪酬市场调查分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展义开始恢复良好的势头。 请问该公司员工流失的原因是什么?从中能够获得什么启示?

从这一案例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以使企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。 现代企业理想的薪酬制度应达到以下三个目的： 第一，具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人； 第二，确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值； 第三，薪酬必须与工作绩效挂钩，强化员工的工作动机，奖励工作业绩优秀的员工，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。 (1)该公司员工流失的原因主要包括： ①该公司关键的技术骨干员工的薪酬水平低，对外缺乏竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。只有对外部具有竞争力的薪酬，企业才能吸引所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。 ②公司的薪酬结构不合理。公司的薪酬对内缺乏公平性，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，这对薪酬管理来说越来越重要。薪酬的内部公平性是稳定公司员上队伍，激发员工的积极性和创造性的重要手段。 (2)从该案例得到的启示主要有： ①企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其分配的方式不同，会取得不同的激励效果。 ②重视薪酬市场调查的作用，通过薪酬市场调查，使企业的薪酬水平保持对外具有竞争力。 ③薪酬结构的设计要科学。适当拉开员工薪酬差距，激励员工努力工作的同时，保证薪酬水平

的内部公平性。防止薪酬结构不合理造成员工不满，带来企业员工队伍的不稳定。

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HM公司是一家从事进出口贸易的公司。该公司自创立以来，通过大家的共同奋斗与不懈努力，公司得以迅猛的发展，规模不断扩大，业务收入与日俱增。然而，就是在这种态势下，公司领导却感觉到大家的工作积极性远不如企业发展初期那样高涨，反而有逐步下降的趋势。 公司总裁赵建国深谙目前员工积极性的下降将会给公司带来的负面影响。为了改变现状，他阅读相关书籍，咨询管理方面的专家，并结合自己的思考，得出以下两条结论： (1)公司薪酬水平不高，缺乏竞争力； (2)要保持并提高员工的工作意愿，不仅要提高薪资，还要通过竞争的薪酬制度达到提高工作效率的效果。 在此基础上，HM 公司改革了以前的薪酬管理制度，把原有工资构成中的福利部分纳入到工资总额之中，在此基础上建立了完全以业绩为导向的有竞争力的薪酬制度。 此次薪酬制度改革使HM 公司很快吸引了一人批人才，Tom就是一个。Tom被公司聘请为业务部门经理，他出色的工作业绩让他在去年得到了一个超级大红包。但是Tom在收下公司的大礼后不久，便向公司递交了辞呈，而与赵建国一同创业的一些公司元老也不如以前“卖命”，有些干脆就选择了离开。这让赵建国非常不解，公司给员工的钱已经不少了呀，他们为什么选择离开，究竟他们想要什么呢? 再来看看那些新员工和老员工的想法。 Tom认为，“在这种地方多于几年，肯定会送命!公司没有年假，没有福利待遇，在这里除了挣钱还有什么，当有一天我不能为其带来效益的时候，公司也会一脚把我踢开。”而老员工则认为，“我为公司奉献了这么多年，公司也不会冉为我们提供什么福利待遇，我在这里没有安全感和稳定感，到头来还是那些能干的年轻人把我们替代了，而我们在这里呆着还有什么意思。” (1)分析HM公司薪酬制度改革出现的问题? (2)你对完善HM公司的薪酬制度有什么建议?

(1)在本案例中，HM公司存在的问题主要有： ①BM公司没有正确理解福利和工资的区别，也没有正确理解福利和凝聚力的关系。只发给员工工资而不为员工提供福利，目光短浅，导致员工在公司中缺乏安全感和稳定感，员工流失率增加，企业凝聚力不高。当企业取消福利时，员工会感到曾经拥有的东西不再拥有，失去了许多，对企业的离心力加大，可能导致更多的员工流失。因此，在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留自己的员工，激发员工的积极性，就需要花费心思做好员工福利工作。

②对员工的需求不够了解，武断的以为员工只在乎工资，而忽略了员工的其他需要。 对老员工而言，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，一切都要按公司规定来行事。制度容不得感情，而公司又没有提供相应的福利保障体系，必然导致员工离心力增加。对新员工而言，一切以业绩说话，内部竞争带来的是人情淡漠，员工忽略了团队合作精神和凝聚力，这必然影响到企业的长期发展。

(2)完善HM公司薪酬制度的建议：正确认识工资和福利的区别。薪酬是企业对员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报或答谢。福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。该公司在制定薪酬制度时，一定要兼顾这两方面，既要充分肯定员工的业绩，又给予员工安全感。考核员工的业绩要最大发挥薪酬的激励作用，发放福利时则要充分考虑情感因素。

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S公司是国有企业L集团下属的一个分公司，主要从事中央空调和机房空调产品的研发和生产。S公司是由L集团原来的A子公司与B子公司组建而成，组建时，员工主要来自A

公司和B公司，同时，为了发展的需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自A公司的员工c的工资依然按照A公司原来的薪酬标准发放，来自B公司的员工d的工资也仍然按照B公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e 则按市场标准发放工资。S公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c，d，e担任相同的工作任务，然而员工c的工资远多于d，而d又略多于e。 由于S公司生产的产品处于国内领先水平，L集团对其非常重视，在S公司成立之初，S公司总经理(兼任L集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。因此，S公司员工的积极性高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放市场后，S公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，S公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司内部关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c，d，e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在S公司开始赢利后的第一年，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也经常发生，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，极大地威胁到s公司的市场地位。 分析S公司的薪酬制度存在哪些问题?

S公司薪酬制度存在以下问题： (1)薪酬没有与外部劳动力市场接轨，缺乏外部公平性。此种薪酬结构必然导致S公司总体人工成本居高不下，一方面，员工积极性大大降低；另一方面，人才流失严重，难以吸引公司急需的人才。 (2)现有薪酬结构缺乏内部公平性，薪酬不是与岗位相联系，而是根据员工“身份”来确定，缺乏内部公平性。从事同类岗位的员工c，d，e的工作内容相似，员工c的工资远多于d，d多于e。 根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工会感到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求重建公平，包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，S公司的生产率下降、员工：抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的联系。 (3)薪酬没有与实际工作业绩相联系。S 公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际绩效脱节；容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般通过固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得的成绩和对组织的贡献。 (4)薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在s公司薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与到其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得来的消息常常是不准确的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，S公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而且短期目标实现，员工对组织回报的心理期望未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，对组织失去信任和信心。 (5)总经理没有兑现当初的承诺。总经理曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。然后在公司迅速发展，利润增加后并没有给员工提薪。给员工造成极大的心理落差，员工积极性下降，离职率增加也在所难免。

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IBM公司是美国一个拥有34万职工、520亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。 一、工资要与职务