天原集团矿井建设工程管理办法
云南天原煤矿建设项目指挥部
矿井建设工程管理办法（试行）为规范云南天原煤矿建设项目指挥部（以下简称指挥部）矿井建设工程的管理，根据国家有关建设工程管理的相关规定，特制定本办法。
第一章管理职责
第一条指挥部各部室职责：
云南天原煤矿建设项目指挥部相关职能部门在分管指挥长、副指挥长的领导下，负责矿井建设的监督及管理工作。
工程管理部：负责现场协助、指导、监督、检查项目建设的相关管理工作；指导各子项目部作好建设项目的工程进度、工程质量、施工安全、工程信息（资料）等相关工作；负责煤矿建设工程安全监察。
矿业管理公司安全生产技术部：负责建设项目的开工前的开发方案、设计方案论证及优化，负责建设项目开工后的施工技术方案、技术参数的审核和把关。
投资控制部：负责建设工程的进度、质量、投资进行监督管理，建设工程的预结算及投资控制、资金管理，负责建设工程相关工作的审计。
综合管理办公室：负责项目建设的考核和用地手续办理工作，负责矿区周边环境的协调平衡工作，负责建设工程预算工作。
行政许可办公室：全面负责矿井行政许可手续的办理。
物资采供部：负责指挥部办公用品的采购、发放，并建立相
应采购、领用台帐；负责建设工程相关的甲供材料的采购及设备招标工作；组织相关部门对除地材以外的材料价格核实工作。
第二条矿井建设工作实行各子项目部经理负责制，指挥部对各子项目部矿井建设工作实行目标责任制管理。各子项目部参与建设项目征地、厂地协调、相关证件、选择施工队伍；负责建设工程施工质量、进度、安全、投资等日常管理工作。
第三条各子项目部必须明确分管领导，并相应成立工程管理科、综合办公室等部门，具体负责矿井建设项目的管理工作，业务上受指挥部的领导、指导、监督和检查。
第二章计划管理
第四条按照宜宾天原集团煤炭发展战略目标的要求和云南天原煤矿建设项目指挥部总体规划，指挥部工程管理部负责组织指挥部下属各煤矿建设项目计划的编制、执行、检查及考核工作。
第五条各子项目部负责制定本单位矿井建设年度计划，在每年9月25日前上报指挥部工程管理部。指挥部工程管理部负责审核各子项目部矿井建设年度计划，指挥部于每年10月31日前下达各子项目部矿井建设年度计划。
各子项目部负责制定本单位的矿井建设月（周）度计划的实施计划编制，在月（周）度末上报，指挥部工程管理部备案。
各子项目部在制定实施计划时，必须将计划指标层层落实、划分到每个责任人，确保公司整体目标的实现。
第三章工程招议标
第六条矿井建设工程项目的招议标活动，严格遵照《云南
天原煤矿建设项目指挥部矿井建设招议标办法》执行。
第七条招议标资质审查由宜宾天原集团法律部、投资控制部负责。
第八条矿井建设外委施工队伍、监理公司招议标投标工作，由指挥部工程管理部负责牵头，商务部、投资控制部、子项目部参与具体工作。矿井建设大综材料及设备的采购招议标工作由指挥部物资采供部负责，指挥部投资控制部协助完成。招议标书、施工合同由编制由指挥部工程管理部或物资采供部负责，投资控制部协助。
第九条建设项目招议标工作，必须根据建设项目的工程技术特征、建设条件、使用要求等编制招议标书。同时，招议标书应明确投标单位资质条件、项目建设工期、工程（或工作）量清单明细、工程造价方式等主要合同条件。
第十条开标会议必须由投标单位法定代表人或按招议标文件要求的委托代理人、项目经理参加。评标应由依法组建的评标小组负责。按照“公开、公平、公正、择优”的原则，确定中标人。
第十一条定标后，按规定书面上报指挥部指挥长，招议标投标情况报告，然后发放中标通知书，签订项目承包合同，签订廉政责任书，并上报指挥部有关部门备案。
第四章工程质量管理
第十二条工程质量管理责任划分
施工单位对承担工程的施工质量负主体责任，
监理单位对监理范围的工程施工质量负监理责任，
子项目部对本项目工程的施工质量负监督管理责任，
指挥部对建设项目施工质量负监察责任。
第十三条实行工程监理制度。
建设工程必须委托有资质的监理单位进行全程监理，监理公司须对建设工程实行定期和不定期的施工质量抽（检）查制度，对关键工程、隐蔽工程实行评估。
第十四条指挥部工程管理部、投资控制部负责对建设项目定期（每月度一次）进行施工质量抽（检）查，确保建设工程质量。
第十五条施工现场质量管理、建筑材料的检查、验收、建设工程的中间验收、一般验收和隐蔽工程验收及竣工工程验收等工作严格按《建设工程质量管理办法》执行。
第五章工程进度管理
第十六条工程进度管理职责划分
施工单位对承担工程的施工进度负主体责任，
监理单位对监理范围的工程施工进度负监理责任，
子项目部对本项目工程的施工进度负监督管理及考核责任，指挥部对建设项目施工进度负监督、指导责任。
第十七条各子项目部项目部必须建立工程进度管理办法，报指挥部备案。
第十八条各子项目部须按《工程进度管理办法》要求进行进度计划管理，并在每月五日前向指挥部工程管理部上报上月工
程统计报表及未完成月度计划原因分析。统计报表见附表。
第十九条各子项目部须对未完成月度计划原因进行深入细致的分析，并制定针对性地较强的整改措施。
第六章安全管理
第二十条施工安全责任划分
施工单位对承担工程的施工安全负主体责任，
监理单位对监理范围的工程施工安全负监理责任，
子项目部对本项目工程的施工安全负监督管理责任，
指挥部对建设项目施工安全负监察责任。
第二十一条建设工程施工安全管理必须遵守《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程施工现场管理规定》等法律、法规的规定。
建设工程必须通过招议标选择具有相应安全生产管理、技术管理和施工设备的队伍。严禁委托无资质的单位承包施工。
第二十二条在签定工程承包合同时，必须明确甲、乙双方安全生产管理责任和义务。工程开工时，检查安全生产条件，不具备安全施工条件时，严禁开工。
第二十三条施工单位对项目施工安全负主体责任，项目监理公司对新建项目施工安全负监理责任；各子项目部对施工项目的安全工作负监督管理责任；矿业管理公司安全生产技术部对新建项目施工安全负监察责任。
第二十四条各子项目部应经常检查工程承包单位施工现场安全生产环境，督促检查有关安全措施落实情况，发现不安全的
隐患必须限期整改，危及人身安全或有可能发生重大事故时，必须立即停止作业。
第二十五条指挥部工程管理部、投资控制部应定期（每月一次）及不定期的对各建设项目现场进行安全检查，督促各子项目部对安全隐患及时整改。矿业管理公司及指挥部现场安全检查人员有权对现场重大安全隐患直接进行处罚。
第二十六条施工现场应当建立专业检查、职工自检、定期检查和安全日检制度，建立应急救援体系。
第二十七条建设工程一旦发生事故，施工单位及各子项目部应当迅速组织抢救，保护现场，并立即向当地行政主管部门和指挥部相关部门报告，同时在四十八小时内上报事故书面报告。安全事故处理必须严格按照“四不放过”原则进行追查处理。并事故发生后五天内书面报告指挥部工程管理部、矿业管理公司安全生产技术部。
指挥部工程管理部负责参与施工重大安全事故的调查处理。
第七章建设工程技术管理
第二十八条指挥部作好矿井设计方案、施工方案的优化工作。矿井开发利用方案、矿井初步设计、安全专篇、安全预评价、可行性研究报告、环境影响评价报告、地质灾害危险性影响评价报告、水土保持方案、节能减排方案、矿井设计方案、施工技术方案、施工技术优化方案，并牵头组织审核工作，且须经云南天原矿业管理公司总工程师审核同意。以上工作项目部应全程参与。
设计联络工作由指挥部负责，须明确专人负责设计联络工作。于当年十二月三十日前编制次年度施工图供图计划，并报云南天原矿业管理公司安全生产技术部审核。
第二十九条施工现场遇到重大技术难点（题）时，由指挥部牵头，云南天原矿业管理公司安全生产技术部、项目部参与，并邀请专家共同研究制定方案。
第三十条编制施工组织设计要求
（一）单项在施工之前，必须编制施工组织设计；大中型的工程应根据施工组织设计编制分部位、分阶段的施工组织设计。
（二）施工组织设计必须经施工项目部的上一级技术负责人进行审批加盖单位公章方为有效，并须填写施工组织设计审批表，报项目部、监理公司审批盖章后生效，经项目部审批的施工组织设计应上报指挥部备案。
在施工过程中发生设计变更时，应按设计变更审批手续办理。
（三）施工组织设计应包括下列主要内容：
1、工程概况：工程规模、工程特点、工期要求、参建单位等。
2、施工平面布置图。
3、施工管理体系：施工进度计划及工、料、机、运计划表和组织机构设置。组织机构中应明确项目经理、技术责任人、施工管理负责人及其它各部门主要责任人等。
4、质量目标设计：质量总目标、分项质量目标，实现质量
目标的主要措施、办法。
5、施工方法及技术措施(包括冬、雨季施工措施及采用的新技术、新工艺、新材料、新设备等)。
6、安全措施。
7、文明施工措施。
8、环保措施。
9、节能、降耗措施。
10、模板及支架、地下沟槽基坑支护、降水、施工便桥便线、构筑物顶推进、沉井、软基处理、预应力筋张拉工艺、大型构件吊运、混凝土浇注、设备安装、管道吹洗等专项技术要求。
第三十一条施工图设计文件会审、技术交底要求。
（一）施工图设计文件会审：工程开工前，应由各子项目部组织有关单位对施工图设计文件进行会审并按单位工程填写施工图设计文件会审记录。
（二）施工图技术交底：工程开工前，应由各子项目部组织施工技术交底，但矿建井巷工程中的一、二期工程中的井筒、水平大巷、硐室的技术交底以及工业建筑的主体由云南天原矿业管理公司安全生产技术部组织、指挥部工程管理科及控制科、项目部、监理公司相关专业技术人员参加。
施工图技术交底包括施工组织设计交底及工序施工交底，设计交底应包括设计依据、设计要点、补充说明、注意事项等，并形成设计交底纪要。
（三）各种交底的文字记录，应各方签认；施工图设计文件
会审记录、施工图技术交底纪要应报指挥部工程管理部备案。
第三十二条隐蔽工程检查验收记录
（一）、凡被下道工序、部位所隐蔽的，在隐蔽前必须进行质量检查，并填写隐蔽工程检查验收记录。隐蔽检查的内容应具体，结论应明确。验收手续应在隐蔽工程完工后三天内办理，不得后补。需复验的要办理复验手续。
（二）、隐蔽验收记录必须经施工单位（队）、各子项目部技术负责人、监理工程师签字后生效，并严格按隐蔽验收的流程执行。
（三）、施工图设计之外、隐蔽工程量在20m3以上必须通报指挥部工程管理科。
第三十三条井下涌水量、岩石硬度系数调整确定
（一）、井下涌水量的调整：由施工单位申请并组织，各子项目部、监理公司参加，三方现场共同测量并签字认可，且必须报指挥部工程管理部、投资控制部备案。
（二）、岩石硬度系数的调整：由施工单位申请，各子项目部、监理公司参加，三方现场取样封存，试样由施工单位负责送检。试样检测须由有资质的检测机构进行。岩石硬度系数的调整须以签字盖章的测试报告为依据；试样检测报告须报指挥部工程管理部、投资控制部备案。
第三十四条工程质量检验评定资料
（一）工序施工完毕后，应按照质量检验评定标准进行质量检验与评定，及时填写工序质量评定表。表中内容应填写齐全，
签字手续完备规范。
（二）分部工程完成后应汇总该部位所有工序质量评定结果。进行分部工程质量等级评定，签字手续完备、规范。
（三）单位工程完成后，由施工单位申请单位工程质量验收，经项目部、监理公司审核技术资料合格并现场预验收实体工程合格后，由指挥部负责组织现场验收和单位工程质量评定。
（四）分部、分项、单位工程工程质量评定表必须经施工单位（队）、各子项目部技术负责人、监理工程师签字后生效；同时作为竣工验收的依据之一。
第三十五条施工记录要求
（一）地基与基槽验收记录
1、地基与基槽验收时，应按下列要求进行记录
（1）核实其位置、基底标高、平面尺寸等内容，是否符合设计规定。
（2）核实基底的土质和地下水情况，是否与勘察报告相一致。
（3）对于深基础，还应检查基坑对附近建筑物、道路、管线等是否存在不利影响。
2、地基需处理时，应由设计、勘察部门提出处理意见，并绘制处理的部位、尺寸、标高等示意图。处理后，应按有关规范和设计的要求，重新组织验收。
（二）桩基施工记录
1、桩基施工记录应附有桩位平面示意图。分包桩基施工的
单位，应将施工记录全部移交给总包单位。
2、打桩记录
（1）有试桩要求的应有试桩或试验记录。
（2）打桩记录应记入桩的锤击数、贯入度、打桩过程中出现的异常情况等。
3、钻孔(挖孔)灌注桩记录
（1）钻孔桩(挖孔桩)钻进记录。
（2）成孔质量检查记录。
（3）桩混凝土灌注记录。
（三）构件、设备安装与调试记录
1、钢筋混凝土大型预制构件、钢结构等吊装记录。内容包括：构件类别、编号、型号、位置、连接方法、实际安装偏差等，并附简图。
2、厂(场)、站工程大型设备安装调试记录。内容包括：
（1）设备安装设计文件。
（2）设备安装记录：设备名称、编号、型号、安装位置、简图、连接方法、允许安装偏差和实际偏差等。特种设备的安装记录还应符合有关部门及行业规范的规定。
（3）设备调试记录。
（四）施加预应力记录
1、预应力张拉设计数据和理论张拉伸长值计算资料。
2、预应力张拉原始记录。
3、预应力张拉设备——油泵、千斤顶、压力表等应有由法
定计量检测单位进行校验的报告和张拉设备配套标定的报告并绘有相应的P—T曲线。
4、预应力孔道灌浆记录。
5、预留孔道实际摩阻值的测定报告书。
6、孔位示意图，其孔(束)号、构件编号与张拉原始记录一致。
（五）混凝土浇注记录
凡现场浇注C20(含)强度等级以上的结构混凝土，均应填写混凝土浇注记录。
（六）构筑物沉降观测记录(设计有要求的要做沉降观测记录)。
（七）施工测温记录
（八）预检记录
1、主要结构的模板预检记录，包括几何尺寸、轴线、标高、预埋件和预留孔位置、模板牢固性和模内清理、清理口留置、脱模剂涂刷等检查情况。
2、大型构件和设备安装前的预检记录应有预埋件、预留孔位置、高程、规格等检查情况。
3、设备安装的位置检查情况。
4、非隐蔽管道工程的安装检查情况。
5、补偿器预拉情况、补偿器的安装情况。
6、支(吊)架的位置、各部位的连接方式等检查情况。
7、油漆工程。
（九）测量复核及预检记录
（一）测量复核记录
1、施工前,项目部应组织有关单位向施工单位进行现场交桩。施工单位应根据交桩记录进行测量复核并留有记录。
2、施工设置的临时水准点、轴线桩及构筑物施工的定位桩、高程桩的测量复核记录。
3、部位、工序的测量复核记录。
4、应在复核记录中绘制施工测量示意图，标注测量与复核的数据及结论。
5、井巷工程中的一、二期工程中的井筒、水平大巷、硐室的开口点以及工业建筑的主体定位坐标须定期复测，并在月度及单位竣工质量验收时一同移送给项目部相关部门。
（二）预检记录
1、主要结构的模板预检记录，包括几何尺寸、轴线、标高、预埋件和预留孔位置、模板牢固性和模内清理、清理口留置、脱模剂涂刷等检查情况。
2、大型构件和设备安装前的预检记录应有预埋件、预留孔位置、高程、规格等检查情况。
3、设备安装的位置检查情况。
4、非隐蔽管道工程的安装检查情况。
5、补偿器预拉情况、补偿器的安装情况。
6、支(吊)架的位置、各部位的连接方式等检查情况。
7、油漆工程。
第三十六条设计变更通知单、洽商记录
设计变更通知单、洽商记录是施工图的补充和修改的重要内容，应在施工前办理。内容应明确具体，必要时附图。
（一）设计变更通知单，必须由原设计人和设计单位负责人签字并加盖设计单位印章方为有效。
（二）洽商记录必须有各方共同签认可，方为有效。
（三）设计变更通知单、洽商记录应原件存档。如用复印件存档时，应注明原件存放处。
（四）分包工程的设计变更、洽商，由工程总包单位统一办理。
（五）设计变更通知单、洽商记录必须经施工队、项目部技术负责人、监理工程师签字后生效。变更设计及技术核定单的洽商记录及相关资料须报矿业管理公司安全生产技术部批准，并报指挥部总工程管理部备案。
第三十七条竣工总结与竣工图
（一）竣工总结主要应包括下列内容：工程概况；竣工的主要工程数量和质量情况；使用了何种新技术、新工艺、新材料、新设备；施工过程中遇到的问题及处理方法；工程中发生的主要变更和洽商；遗留的问题及建议等。
（二）竣工图
1、工程竣工后应及时进行竣工图的整理。绘制竣工图须遵照以下原则：
（1）凡在施工中，按图施工没有变更的，在新的原施工图
上加盖“竣工图”的标志后，可作为竣工图。
（2）无大变更的，应将修改内容按实际发生的描绘在原施工图上，并注明变更或洽商编号，加盖“竣工图”标志后作为竣工图。
（3）凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及其它重大改变；或虽非重大变更，但难以在原施工图上表示清楚的，应重新绘制竣工图。
2、绘制竣工图，必须使用不褪色的黑色绘图墨水。
第三十八条竣工验收
（一）工程竣工验收
建设工程按设计要求建成后，各子项目部应组织有关单位编制联合试运转（含试生产）方案及安全保障措施，进行联合试运转。联合试运转结束后，应编制联合试运转总结报告，向有关部门申请安全、环保、消防等专项验收。各专项验收合格后，进行工程竣工验收。
工程竣工验收由各子项目部组织，地方行业主管部门、安全监察局（站）等相关单位参加，在竣工验收后申请办理相关手续。
矿业管理公司安全生产技术部、指挥部应当主动参与工程竣工验收工作，并协助项目做好相关工作。
（二）工程竣工报告
工程竣工报告是由施工单位对已完工程进行检查，确认工程质量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计及合同要求而提出的工程告竣文书。该报告应经项目经理和施工单位
有关负责人审核签字加盖单位公章，且必须经总监理工程师签署意见。
第三十九条建设工程施工技术管理文件由承包施工单位负责编制，经施工单位相关负责人和各子项目部业务主管部门、监理公司审批后，由施工单位和建设单位负责保存。各子项目部应按《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求，于工程竣工验收后三个月内报送指挥部档案室。
第四十条建设工程施工技术文件应随施工进度及时整理，所需表格应按规定要求认真填写、字迹清楚、项目齐全、记录准确、完整真实。
第四十一条建设工程所有施工技术文件中，应由各岗位责任人签认的，必须由本人签字(不得盖图章或由他人代签)。工程竣工文件组卷成册后必须由单位技术负责人和法人代表或法人委托人签字并加盖单位公章。
第四十二条各子项目部与施工单位在签订施工合同时，应对施工技术文件的编制要求和移交期限做出明确规定。
第四十三条各子项目部在组织工程竣工验收前，应将施工技术文件报指挥部审查，验收不合格不得组织工程竣工验收。指挥部在收到施工技术文件七个工作日内提出验收意见。
第八章合同管理
第四十四条外委工程由各子项目部或天力煤化有限公司与施工单位签定施工承包合同。
第四十五条外委工程项目承包合同一经签订原则上不得更
改。指挥部工程管理部需掌握工程合同的日常执行情况，协助项目部适时提出合同考核、完善方案。施工过程中遇特殊情况，由承包人申请，报项目部审核同意后，报指挥部审核同意后，以“补充条款”进行修改。
第九章工程投资管理
第四十六条各子项目部须严格按照合同条款及云南天原煤矿建设项目指挥相关文件的相应要求，进行各类签证、井下涌水量及工程量实测、隐蔽工程的检查、设计变更工作，严禁出现假报、多报现象。
第四十七条各子项目部须严格按照云南天原煤矿建设项目指挥部相关管理办法的要求，进行各类费用管理工作。
工程结算时需持：竣工资料及隐蔽工程图及签证、质量评定等级原始资料、工程量签证、结算申请资料。
第四十八条严格设备购置、金属构件和非标设备制作的招议标及建材的认质认价工作。
第四十九条投资控制部切实作好工程预、决算审查工作，确保单位工程造价不突破工程概算。审批工程招议标的标底；负责建设工程物资、材料价格的调查、稽核。
第九章附则
第五十条本办法由云南天原煤矿建设项目指挥部负责解释。
第五十一条本办法自发布之日起执行。
附表：工程进度月度报表
煤矿二○一年月基本建设工程完成形象进度情况月报表
单位负责人: 审核人: 制表人: 填报日期:
“3+3”模式打造本质安全型矿井_1
安全管理编号：LX-FS-A53209 “3+3”模式打造本质安全型矿井 In the daily work environment, plan the important work to be done in the future, and require the personnel to jointly abide by the corresponding procedures and code of conduct, so that the overall behavior or activity reaches the specified standard 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
“3+3”模式打造本质安全型矿井 使用说明：本安全管理资料适用于日常工作环境中对安全相关工作进行具有统筹性，导向性的规划，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 安全管理模式是否合理直接关系着煤矿的安全生产，合理的安全管理模式可以有效控制事故的发生，把伤亡减少到最少。 为了建立合理的安全管理模式，华丰煤矿企业应该坚持以人为本的安全管理方略，实施以“想安全、会安全、能安全，塑造本质安全人；岗位无隐患、操作无事故、管理无缺陷，打造本质安全岗；安全管理市场化、安全装备现代化、安全教育制度化，建设本质安全矿井”为内容的“3+3”安全管理新模式，提升矿井安全管理水平，努力建设本质安全型矿井。 首先是塑造想安全、会安全、能安全的本质安全
建设工程项目管理模式的发展
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
建设工程组织管理基本模式
建设工程组织管理基本模式 一、平行承发包模式 1、平行承发包模式特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。 采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。 进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素： （1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。 （2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。 （3）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。 2、平行承发包模式的优缺点 1）优点 (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。 (2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。 (3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。 2）缺点 (1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。 (2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。 二、设计或施工总分包模式 1、设计或施工总分包模式特点 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。 2、设计或施工总分包模式的优缺点 1．优点 (1)有利于建设工程的组织管理。工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理工程师与总包单位多层次协调的积极性。 (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。 (3)有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。 (4)有利于工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。 2．缺点 (1)建设周期较长。在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。 (2)总包报价可能较高。对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。 三、项目总承包模式 1、项目总承包模式的特点 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。 2、项目总承包模式的优缺点 1）优点
新《煤矿安全规程》第二章 矿井建设
第二章矿井建设 第一节一般规定 第一条煤矿建设单位及参与建设的勘察、设计、施工、监理等单位必须具有与工程项目规模相适应的能力，国家实行资质管理的，应具备相应的资质。 第二条煤矿建设单位是煤矿建设项目安全管理的责任主体，必须对建设项目履行安全管理职责；勘察、设计单位应对所提交的项目勘察、设计技术文件质量负责；施工单位对合同范围内工程的施工安全负责；监理单位对其所监理的工程建设安全负监理责任。 第三条矿井一期（从井筒开挖到井底车场施工前）工程施工单位原则上不超过2家；二期（从施工井底车场开始到进入采区施工前）、三期（从施工采区车场开始到整个采区巷道施工）工程施工单位原则上不超过3家。其共用的生产系统应统一管理。 第四条煤矿建设项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。施工单位必须依法取得政府主管部门颁发的建筑业企业资质和安全生产许可证。 第五条煤矿建设、施工单位必须设置项目管理机构，配备满足工程需要的安全、技术和特种作业人员。 第六条单项工程、单位工程开工前，必须编制施工组织设计和作业规程，并在开工前组织相关人员学习。 第七条煤矿建设期间必须按规定填绘反映实际情况的井巷工程进度交换图、井巷工程地质实测素描图及供电、运输、通信、监测、管路等系统图。 第八条矿井建设期间，安全出口设置应遵守下列规定： （一）井筒到底后，应当先短路贯通，形成至少2个能行人的通达地面的安全出口。 （二）开凿或延深立井时，井筒内必须设有在提升设备发生故障时专供人员出井的安全设施和出口。 （三）相邻两条斜井或平硐施工时，应及时按设计贯通联络巷。 第二节井巷掘进与支护 第九条开凿平硐、斜井和立井时，自井口到坚硬岩层之间的井巷必须混凝土砌筑，并向坚硬岩层内至少延深5m。在山坡下开凿斜井和平硐时，井口顶、侧必须构筑挡墙和防洪水沟。 第十条立井锁口施工时应遵守下列规定： （一）立井锁口应在井筒具备试挖条件后施工。 （二）风硐口、安全出口与井筒连接处应整体浇筑，并采取封闭措施。 （三）拆除临时锁口进行永久锁口施工前，永久锁口下方应设置保护盘，并
工程建设管理因素、模式及应用
第2章工程建设项目管理一、本章结构
二、考纲要求 1.建设项目程序和进度管理 1.1 熟悉建设项目全过程各种阶段划分方式，投资决策阶段的程序、主要工作、规定条件和许可管理要求，政府投资项目的管理特点、审批程序、条件和审批资料的要求，企业投资项目的类型、核准和备案的程序、条件及资料要求。 1.2 了解建设项目经济评价、社会评价和环境影响评价的内容与程序。 1.3熟悉建设项目管理模式和建设监理制度的运用。 1.4熟悉建设项目建造阶段的程序、主要工作、规定条件和许可管理要求。 1.5熟悉建筑业专业分类、工程设计、施工和咨询单位资质和市场准入管理，建筑业从业人员的职业资格管理，依据工程项目的技术要求选择符合相应资格的企业和从业人员。 2.建设项目进度管理 2.1 熟悉建设项目各阶段进度计划的类型、特点及编制依据、方法。 2.2了解建设项目各阶段进度管理的原则、方法和措施。 3.建设项目质量、安全与环境管理 3.1了解建设项目质量管理的内容、主要管理环节和方法。 3.2熟悉建设项目质量管理体系，建设项目勘察设计审查和施工质量验收的依据、内容、程序和方法。 3.3了解职业健康、安全与环境管理体系认证条件及标准，建设项目质量、环境、安全一体化管理体系的建立与实施。 4.建设项目造价管理 4.1了解建设项目投资及建筑安装工程造价构成，计价依据和方法，以及在建设项目决策、实施和竣工阶段的表现形式。 4.2熟悉建设项目全过程造价管理的环节、程序和方法。 5.建设项目风险管理 5.1了解建设项目风险的分类与特征，风险的分析应对，以及风险管理程序。 5.2熟悉建设项目风险转移方式和工程保险的种类、适用及承保范围，依据不同项目类型和条件选择工程保险。 6.建设项目合同管理 6.1熟悉工程建设项目合同类型、适用范围，依据建设项目特点选择适用的合同类型及合同履行担保方式。
工程项目管理模式研究文献综述
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
“3+3”管理模式 建设本质安全型矿井(标准版)
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ “3+3”管理模式建设本质安全 型矿井(标准版)
“3+3”管理模式建设本质安全型矿井(标准 版) 导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 安全管理模式是否合理直接关系着煤矿的安全生产，合理的安全管理模式可以有效控制事故的发生，把伤亡减少到最少。 为了建立合理的安全管理模式，煤矿企业应该坚持以人为本的安全管理方略，可以借鉴实施以“想安全、会安全、能安全，塑造本质安全人；岗位无隐患、操作无事故、管理无缺陷，打造本质安全岗；安全管理市场化、安全装备现代化、安全教育制度化，建设本质安全工种”为内容的“3+3”安全管理新模式，提升矿井安全管理水平，努力建设本质安全型矿井。 首先要塑造想安全、会安全、能安全的本质安全人。人在安全管理中处于非常重要的地位，打造安全人要做到以下三个方面。 想安全 包括自我提醒、自主保安、自觉遵章。教育员工树立“自己的安全自己管，指望他人不保险”的理念，坚持自主保安权利，坚持安全
工程项目管理模式
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.360docs.net/doc/063644586.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
“3+3”模式建设本安矿井参考文本
“3+3”模式建设本安矿 井参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
“3+3”模式建设本安矿井参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 安全管理模式是否合理直接关系着煤矿的安全生产， 合理的安全管理模式可以有效控制事故的发生，把伤亡减 少到最少。 为了建立合理的安全管理模式，煤矿企业应该坚持以 人为本的安全管理方略，可以借鉴实施以“想安全、会安 全、能安全，塑造本质安全人；岗位无隐患、操作无事 故、管理无缺陷，打造本质安全岗；安全管理市场化、安 全装备现代化、安全教育制度化，建设本质安全工种”为 内容的“3+3”安全管理新模式，提升矿井安全管理水平， 努力建设本质安全型矿井。 首先要塑造想安全、会安全、能安全的本质安全人。 人在安全管理中处于非常重要的地位，打造安全人要做到
以下三个方面。想安全：包括自我提醒、自主保安、自觉遵章。教育员工树立“自己的安全自己管，指望他人不保险”的理念，坚持自主保安权利，坚持安全举报，坚持违章人员警示制度，让员工时时心系安全。会安全：包括懂规程、有技能、会操作。培训员工做到一看（环境是否安全）、二想（规程怎样要求）、三思（如何进行操作）、四干（确保安全才干），严格遵守安全规范管理制度。能安全：包括创造安全环境、改善安全环境、保障安全环境。做到班前讲安全，现场排隐患，干部遵章指挥，职工遵章作业；搞好文明生产，加强综合治理，改善现场安全环境，加大安全投入，提高装备水平，杜绝人、机(物)的不安全因素，保障安全环境。 其次要打造岗位无隐患、操作无失误、管理无缺陷的本质安全岗。具体包括下面三点。 岗位无隐患：通过超前预想、预警、预防，及时消除
工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
建筑工程管理模式创新
建筑工程管理模式创新 如何更好的建设工程项目全过程创新管理体系，要努力的提高项目经理的执行力，向心力，更好的运用一些系统理论的观点去优化工程项目的生产要素，严格控制好工程投资的成本，积极的去推进法人责任制，建立完善规范的体系。 1建设工程项目建设管理理论的简述 1.1建设工程项目管理理论的概述 在20世纪60年代末到70年代初工业发达国家着手将项目管理的方法和理论应用于建设工程领域。我国在20世纪80年代初期的时候开始引进了工程建设项目管理的概念，世界银行和一些国际的金融机构要求贷款业主采取项目管理的思想、方法、组织、手段来更好的实施工程项目的建设。到90年代开始慢慢的实行建设监理制度，到目前为止，已经有许许多多的人都能够清楚的认识到了项目工程管理的重要意义。但是由于在推展的过程中，有不少的技术人员并没有像正常人一样很容易的接受，而是不理解，很迷茫，对项目工程管理的认识严重不足。那么，建设工程项目管理指的是从事工程建设的项目管理企业要严格按照业主的要求和任务，遵守合同书的签订的承诺和协议，代表业主在建设项目工程施工的时候组织实行全系统的或者许多阶段的管理控制和服务，工程项目的管理企业可以按照合同的规定，代表业主与工程项目的总承包企业签订合同，并接受业主的监督实施完成整个项目。
1.2建设工程项目管理的内涵 建设工程项目管理指的是，自从建设项目开始施工时到项目实施完成的整体实施过程中，通过对项目工程的组织，以及项目策划和工程项目的各项控制，已使得建设工程项目的各项费用达到最低，实施目标最快，施工过程安全，质量工程很高，并且能够按照预期的目标实现进度控制、财力控制和质量控制。项目的目标控制是项目管理的核心任务，因此只有按照项目基本学的原理，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象，在工程实践的意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标，没有明确的进度目标以及没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也就是无法控制定量的目标。一个建设工程的项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各个参与单位的工作性质、工作任务和利益都不相同，所以就形成了代表不同的利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，即人力资源、物质资源和知识资源的的集成，业主方也是建设项目的生产总组织者，所以说在一个项目建设管理当中，说项目管理的核心就是业主方的项目管理。按照项目工程不同参与方的工作性质和组织特征划分，业主方的项目管理包含了：设计方的项目管理和施工方的项目管理。 2我国当前的建设工程的管理模式 2.1工程项目的总承包管理运作发展模式 建设工程项目管理的一种管理模式其中就包括了总承包管理模式，总承包管理模式主要是实现了从勘察到施工采购的一条龙结合模
我国高产高效矿井建设模式及发展趋势研究
高产高效矿井建设模式及发展趋势研究摘要：煤炭是我国的主要能源，煤炭工业为国民经济发展做出了重大贡献。高产高效矿井建设是一个巨大的系统工程，不仅涉及到矿井的生产布局、生产系统、技术装备、灾害处理、信息传输等诸多专业领域，而且还涉及到矿井生产管理和经营等问题。现分析了高产高效采煤矿井在国内外的应用和发展趋势以及目前煤炭工业存在的主要问题，并提出了一些建设高产高效矿井的途径和方法。 关键词：综放开采；高产高效；现代化矿井；发展趋势 1 国内外高产高效矿井的发展 1.1先进采煤国家，其高产高效矿井地质与技术的主要特点如下： 1）煤层赋存条件好，煤层绝大部分为水平煤层，以中厚煤层居多，并且煤层埋藏浅；2）绝大多数为单一长壁工作面综采，多是一井一面；3）广泛采用大功率高效能重型成套综采设备，可靠性高；4）工作面设备配套合理；5）工作面上、下平巷多巷布置，且掘进采用连续采煤机，支护使用锚杆或锚网联合支护技术；6）矿井生产规模向大型化发展，提高了采区综合生产能力。 1.2我国建设高产高效矿井己有10年之余，积累了丰富的经验，主要有： 1）据煤层赋存条件，采用不同的开采方法；2）采用新技术，不断完善配套设施，提高装备水平；3）坚持合理集中生产，优化巷道布置，进一步简化生产系统和生产环节；4）加强运输环节改造，实现运输系统高效运行；5）改革采掘比例关系，实现采掘连续均衡生产;口改革劳动组织，强化生产管理。 2 煤炭工业面临的困难和问题是多方面的 生产经营秩序尚未根本好转，结构调整和煤炭总量控制仍面临繁重的任务。众多分散的煤炭企业面对电力等垄断行业的不平等竞争处于劣势。煤、电、油等能源比价不合理, 大量利润流向其他产业。职工生活十分艰苦, 社会存在着不安定因素。问题主要表现在：一是产业结构不合理, 市场竞争力低下。2004年全国共有2. 49万个煤矿。每处矿井平均年生产能力仅7. 98万t。经营分散、竞争无序的问题严重。二是必要的生产及安全投入不足。欠账严重，全国四分之一的国有煤炭企业存在不同程度的水平接替紧张甚至失调问题。三是劳动条件差，队伍不稳。我国煤矿96%以上是井下开采。煤层赋存条件复杂多变，受各种自然灾害的威胁。远远超过美、澳、南非、印度等世界主要产煤国家。我国煤矿职工劳动条件差、危险性大是一个普遍存在的问题。广大煤矿职工工资与石油、有色、电力等行业比，平均低40%。在煤炭生产事故多的条件下，队伍不稳的矛盾十分突出。技术人员流失严重。矿业类高等院校纷纷更名，唯一保留的中国矿业大学。每年分配到煤炭企业的毕业生也不足5%。严重影响煤矿工程技术人员的新老交替。四是资源和环境的制约突出：1）人均占有量少；2）勘探开发滞后；3）采条件差，在我国尚未利用的精查储量中，近90%分布在自然条件恶劣、生态环境十分脆弱的区域，开采难度加大；4）无序开发严重，有的地方拍卖国家规划区和国有重点煤矿后备资源；5）资源浪费严重。全国煤炭资源综合回收率低；6）生态环境破环严重。五是安全生产形势仍然相当严峻。我国煤矿地质构造复杂，自然灾害严重，开采条件较差，我国井工矿数量96%，其中高瓦斯矿井占45. 97%、有煤层自燃发火危险的矿井占50%以上。全国煤矿事故死亡人数多年来居高不下，百万吨死亡率大大高于世界主要产煤国家平均水平。重大、特大事故没有得到有效控制。 随着“以人为本”治国方略的提出，上至党的总书记、总理，下至平民百姓，均比以往任何时候更加关心煤炭生产的安全。通过各省区的调查汇总，全国煤矿安全欠账总数高达505亿元。2004年我国高产高效矿井生产原煤5. 61亿t。死亡36人，百万吨死亡率0.064,大大低于
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
2021年“3+3”模式建设本安矿井
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2021年“3+3”模式建设本安矿 井 Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
2021年“3+3”模式建设本安矿井 安全管理模式是否合理直接关系着煤矿的安全生产，合理的安全管理模式可以有效控制事故的发生，把伤亡减少到最少。 为了建立合理的安全管理模式，煤矿企业应该坚持以人为本的安全管理方略，可以借鉴实施以“想安全、会安全、能安全，塑造本质安全人；岗位无隐患、操作无事故、管理无缺陷，打造本质安全岗；安全管理市场化、安全装备现代化、安全教育制度化，建设本质安全工种”为内容的“3+3”安全管理新模式，提升矿井安全管理水平，努力建设本质安全型矿井。 首先要塑造想安全、会安全、能安全的本质安全人。人在安全管理中处于非常重要的地位，打造安全人要做到以下三个方面。想安全：包括自我提醒、自主保安、自觉遵章。教育员工树立“自己的安全自己管，指望他人不保险”的理念，坚持自主保安权利，坚持安全举报，坚持违章人员警示制度，让员工时时心系安全。会安
全：包括懂规程、有技能、会操作。培训员工做到一看（环境是否安全）、二想（规程怎样要求）、三思（如何进行操作）、四干（确保安全才干），严格遵守安全规范管理制度。能安全：包括创造安全环境、改善安全环境、保障安全环境。做到班前讲安全，现场排隐患，干部遵章指挥，职工遵章作业；搞好文明生产，加强综合治理，改善现场安全环境，加大安全投入，提高装备水平，杜绝人、机(物)的不安全因素，保障安全环境。 其次要打造岗位无隐患、操作无失误、管理无缺陷的本质安全岗。具体包括下面三点。 岗位无隐患：通过超前预想、预警、预防，及时消除岗位隐患。通过发挥人的主观能动性，为他人着想，为自己着想，实现对安全预测的动态弥补。对预报反映的安全隐患，根据潜在危害程度，进行预警，强化思想上的安全警惕性和行为上的规范性。对井下顶板、水、火、瓦斯、煤尘、冲击地压等重大灾害制定实施灾害预防与处理计划，落实相关措施，精心组织演练，提高应急处理能力，及时准确排除现场安全隐患。操作无失误：严格执行上标准岗、干标准
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。 工程项目管理模式一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.360docs.net/doc/063644586.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 工程项目管理模式二、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 工程项目管理模式三、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 工程项目管理模式四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 随机读管理故事：《要求》 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解