绩效考核方案设计
绩效考核方案设计
第一节员工绩效考核的几个问题
一、绩效考核的概念
指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。
一般认为，考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，上述概念只包括了“勤、绩”两项内容，“德、能”就不作为考核内容了吗？从当今人事考核的实践看，作为人员测评的主要内容,“德、能”的考核应自成体系。也就是说，绩效考核与人员测评各有各的功能。
与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
二、现代企业员工绩效考核的特点
（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系
绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能。
（1）绩效考核体系的主要功能有：
①战略功能，将考核作为实现企业战略的手段；
②分配功能，为员工的薪酬分配提供客观、准确的依据，调动员工的工作积极性；
③发展功能，通过考核和绩效改进不断提高员工的绩效，促进员工素质的全面提高。
（2）人员测评体系的功能：客观、准确地评价员工的素质，为人力资源规划、职业生涯管理、招聘选拔、培训开发提供依据。
（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI）体系
关键绩效指标体系通过对企业战略的分析得来，用这样的体系进行考核能够将个人目标、部门目标与企业的战略联系在一起。
（三）绩效指标落实到人
绩效指标落实到人，首先要落实到每一个岗位，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成。
有时，企业出于分配绩效工资、奖金的需要，除对个人绩效进行评价外，还要对部门或下属单位的绩效进行评价。对个人绩效的评价和对部门绩效的评价各有各的作用，不能相互替代，例如，不能只有部门的业绩考核而没有部门经理的业绩考核，但许多企业恰恰是这样。
（四）考核以客观、明确的标准为依据
绩效考核必须有标准，否则就无从评价。如何制定出明确的、便于评估的考核标准是考核的一个重要问题。
（五）考核表设计采用组合式
将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法。工作态度代表过程，工作业绩代表结果。不同考核项目所要求的考核周期不一样，考核目的不同考核内容也有所不同，因此，考核表可以设计成两个：工作态度考核表、工作业绩考核表。两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便。年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩。年度综合考核表见附件1。
（六）多角度评价
多角度评价意味着考核主体是多元的。最典型的多角度评价是所谓360度评估，常见的做
法是，被考核者、与被考核者有密切工作关系的各方（主要是被考核者的上级、同级、下级，有时还包括客户代表）均参与考核，在每一方分别打分的基础上得出被考核者的最终评估分数。
另外一种多角度评价也经常采用：首先员工本人进行自我评价，员工的上级在此基础上对员工进行评价，最后考核委员进行调整。
（七）注重考核依据的收集
依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提。事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：一是所谓关键事件法，即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来；二是要求员工在自我评价时列举一些典型事例。
在有些企业里，领导在考核时感觉无法判断哪些员工好一些，哪些员工差一些，甚至觉得大家都很努力，都不错。出现这种状况的一个重要原因就是考核者缺乏必要的事实依据。
（八）注重自我评价
自我评价重在陈述事实。比如说，一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。
（九）强调考核者与被考核者的交流
按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，是合作关系；考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章了。考核面谈分为考核前的面谈（确定绩效目标和标准）、目标实施中的面谈（沟通与辅导）、考核中的面谈（就考核等次交换意见）、考核后的面谈（反馈考核结果、制定绩效改进计划）。
（十）给予被考核者申诉的权利
考核结果要让员工知道，如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉，这是西方企业的普遍做法。给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。
三、绩效考核方案设计的几个问题
一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：
第一，考核目的是什么；
第二，考核什么；
第三，采用什么方法考核；
第四，如何组织与实施考核；
第五，考核结果如何运用。
第二节员工考核的一般方法
一、考核方法的分类
考核方法有很多，从考核标准能否量化的角度可以划分为两大类：
（一）客观考核法
这种考核依靠的是能够量化的关键业绩指标，一是生产指标，如产量、销售额、废品率、原材料耗率、能耗率等；二是个人工作指标（也称人事指标），如出勤率、事故率等等。
（二）主观考核法
这类考核方法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断，具体又可以划分为两类：
1．相对考核法：这种方法的思路是，被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的，所以又称为比较法，采用相对考核法必须有相互比较的基础，例
如从事不同性质工作的员工很难进行业绩上的比较。
2．绝对考绩法：这种方法不做人际比较，而是根据统一的标准对员工进行评价。因此，采用这种方法进行考核时，标准是否明确是很重要的。
从企业员工考核的实践看，绝对考核法一般用于一次考核，相对考核法一般用于上级或考核委员会对考核结果进行调整。
二、常用的考核方法
（一）分级法
实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：
1．简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。
2．交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。范例对比法：通常先设计若干考核要素，如责任心、团队精神、决策能力，针对每一要素划分若干等级，然后就每一要素的每一等级选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工与范例逐一比较，按他们与各自相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后得出各要素分数的总和并确定相应的考核等级。
3．对偶比较法（也称成对比较法）：将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。
4．强制正态配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。
（二）考核清单法
这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核，具体可分为两种：
1．简单清单法：将一系列描述员工行为的短语列于评价表中，考核者将被考核的行为表现与上述短语逐一相对照，作出诸如“是”或“否”的选择。
◆工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。
◆工作可靠，总能按时完成所布置的任务。
◆与同事合作协调，相处融洽。
◆掌握工作的某些方面技能有困难。
◆要求多少就干多少，从不做额外奉献。
◆脾气很好，从不与人争吵。
◆有时控制不了自己，较易发火。
◆工作中只需极少上级的监督指导。
◆对上级的批评指导，能虚心接受。
2．加权总计评分清单法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的，因此，需要确定不同考核要素的权重，并据此确定不同要素的分值。采用上述思路的考核清单法称之为加权总计评分清单法。
（三）量表考核法
量表考核法是应用很广泛的考核方法，该方法的实例请看附件2。
从上例可以看出，考核量表主要由以下要素组成：
1．考核内容。
2．考核标准。在量表考核法中，通常是针对考核内容划分若干等级，再针对每一等级制定考核标准。
3．考核总分及分配。
（四）行为锚定评定法（BARS）
这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。
在制定考核标准时遇到的一个问题是如何使考核标准更明确，考核标准不明确将会使考核者无法进行客观的评价，行为锚定评定法可以帮助我们解决这一问题。
下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：
1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款
4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退
（五）目标管理考核法（MBO）
目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理法的最大特点是其目标是由上、下级共同协商确定的，完成目标的过程由下级进行自我控制并及时向上级提供反馈，上级起指导帮助作用；在期限终了时上下级一起进行绩效面谈，，并商讨下一期目标。
目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。
SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M 代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。
三、工作结果考核方法的选择
（一）传统量表考绩法
传统的量表考绩法的特点是，从工作数量、工作质量（或准确性）、工作及时性三个方面对所有岗位的绩效进行评价。这种方法的优点是设计、操作比较简单，适应性强，缺点是没有针对岗位的职责、目标进行考核。采用这种方法应注意两点：
1．为避免中心化倾向，可采用强制正态分配法。
2．要求评价者列出事实依据。
传统量表考核法见附件3。
（二）工作标准法
适合于一般常规岗位。工作标准法的特点是将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要项制定绩效标准，如下所示：
考核要项绩效标准
文书沟通1、所有信件收到后1周内回复并将副本归档。
2、内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。
3、所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日期后再交回部
门主管。
4、正式会议记录于开会后5天内分送与会者。
（三）KPI考核法
KPI考核法是依据影响组织目标的重要因素逐级确定绩效指标的一种方法。评价表实例见附件4。
（四）目标管理考核法
许多企业对职能部门采用目标管理考核法，主要是职能部门的工作很难量化，而且具有繁杂、多样的特点。具体做法是，根据企业的总体目标，部门经理与其上级一起制定部门的目标，然后制定每一项目标的评价标准和分数的权重。
第三节考核内容的确定
一、考核指标的设计
绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面，相应地考核指标也包括工作结果指标和工作态度指标。在下文中，绩效指标专指工作结果指标。
工作结果指标依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标；工作态度指标依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标。
工作结果指标又分为量化指标和行为指标。所谓行为指标，是不能量化但能够用行为进行描述的指标。
二、工作态度指标设计
（一）原则
1．从影响员工业绩的主观因素中提炼。
2．少而精，指标之间独立性强。
3．内涵清楚，不使用含糊不清的词。
（二）方法
1．面谈调查法
2．问卷调查法
3．资料查阅法
4．典型研究法：通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素。其中，面谈调查法、问卷调查法属于工作分析的方法，用得比较广泛。资料查阅法是指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计，这样可以“走捷径”。
设计实例见附件5。
第四节绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
（一）绩效指标体系
绩效考核指标体系由关键绩效指标和一般绩效指标组成。所谓关键绩效指标是指与企业发展战略直接相关的指标，或者说是基于战略的指标。当我们把关键绩效指标进行分解并落实到具体岗位后会发现，承担关键绩效指标的岗位只是企业全部岗位的一部分，这样，还需要设计一般绩效指标，它是依据岗位职责制定的，或者说是基于职责的指标。这样，全部岗位可以分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。
绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：
表2 绩效考核指标体系
通常，设计考核指标时，先从整体上设计出某一层级（如部门经理）的考核指标，然后根据部门职责或岗位职责将考核指标分配给相应的岗位，因此，存在“整体的考核指标分类”和“针对具体岗位的考核指标分类”的差别。
从我国企业的实践来看，每一个部门经理的KPI都采用平衡计分卡模式很难操作，原因是有些指标并不是部门能够控制的。比如，某企业拟将“关键岗位人才离职率”作为人力资源部的考核指标，但在讨论时人力资源部反映，离职率的控制涉及很多方面，并非本部门能够左右。其实，这个指标考核总经理更合适。因此，在确定某个部门经理的关键绩效指标时，不要强求“平衡”，而是顺其自然。如果确定的关键绩效指标不能关联到部门的全部重要工作，可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式，一般绩效指标根据部门职责确定。
如上所述，部门经理的绩效考核指标分解到一般岗位后，这些岗位分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。经常出现的情况是，前者只有一到两个关键绩效指标或者确定的关键绩效指标不能关联到岗位的全部重要工作，因此也可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式；后者只采用一般绩效指标考核，一般绩效指标可以根据岗位职责确定。
（二）平衡记分卡
1．什么是平衡记分卡
与组织战略相关联的多维度绩效指标体系。
2．“平衡”的含义
财务指标与非财务指标的平衡；
领先指标与滞后指标的平衡；
组织内外部群体的平衡。
3.平衡记分卡的作用
①评价手段；
②企业战略管理手段；
③表达和理解企业战略的方式。
4.平衡记分卡举例
①财务指标：销售额、利润率；
②客户指标：大客户满意度、投诉率；
③内部经营指标：员工满意度、离职率、产品合格率；
④学习、成长指标：员工平均内外受训时间等。
二、KPI体系的建立
KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体。
KPI体系的建立应当从企业战略的制定开始，现在以某房地产公司为例说明其确定过程。
首先制定企业的发展战略。
该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。
之后，分析战略的关键驱动因素。
关键驱动因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平，工程质量五个方面。
再后，确定关键绩效指标。
关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。
该公司KPI确定结果如下表：
关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法，其步骤是：
1、成功关键因素分析。例如，某旅游公司分公司的成功关键因素是：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设四项。
2、KPI 要素分析。KPI 要素是成功关键因素的分解，如组织建设分为人员、纪律性、文化三个要素。
3、选择和确定KPI。选择和确定的结果如下表所示：
表4 某旅游公司分公司一级KPI表
第五节考核标准
一、考核指标与考核标准
一般来说，指标指的是具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题。标准是对员工进行考核并分级分等的尺度。
在制定考核标准时，首先应确定基本标准。基本标准是指对某个被评价对象而言期望
或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果我们将考核标准分为ABCD四级，则C级的标准就是基本标准。
二、与工作结果指标相关的标准
绩效指标分为定量指标和定性指标，象“回款率”、“计划产值完成率”属于定量指标，“财务分析”、“技术创新”属于定性指标。有的指标看似定性指标，但其实是定量指标，如“财务预算执行情况”，其基本标准可定为“财务决算不超过预算的5%”。与指标分类相对应，标准分为定量标准与定性标准。
（一）定量标准
定量标准通常用数量区间来表示，例如：
表5 定量标准
（二）定性标准
定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：
定性标准可以概括性描述也可以逐条描述。上面的标准属于概括性描述，逐条描述见下例：表7 定性标准（逐条描述）
三、与工作态度指标相关的考核标准
（一）设问提示式标准
表8 设问提示式标准
（二）评语式标准
1．积分评语式标准
表9 积分评语式标准
2．期望评语式标准
其特点是，用相应的期望评语作为各档次的标准。见附件2。
这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。
（二）方向指示式标准
（四）行为特征标准
行为特征标准也叫行为化标准，请看附件6。
四、岗位绩效标准的制定
岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定。岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定。下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：
（一）开展工作分析，编写工作说明书
采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。以下是行政人事部秘书的岗位职责。
某公司行政人事部秘书岗位职责
1、负责公司文件的归类、整理、存档工作；
2、负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理
3、负责公司劳动、综合统计工作；
4、参与公司证照的年检；
5、负责公司与上级单位之间的部分联络工作。
（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训
绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进行培训。
（三）制定岗位绩效标准
1、确定考核要项
制定岗位绩效标准的第一步是确定考核要项。考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。
这里有一个问题，如何确定职责的重要程度。职责重要程度的判别标准有两个：一是岗位职责对组织目标和部门目标的影响程度，可以正向判断也可以负向判断。所谓负向判断，就是判断履行某项职责发生失误给部门和公司造成的损失大小。假定秘书有两项职责打字和保管机要文件，从履行职责所用的时间占制度工作时间的比例来说，打字多于保管机要文件，但机要文件丢失或公司机密泄露造成的损失要远大于打字出错造成的损失，因此保管机要文件的重要性大于打字的重要性。
如果两项职责影响程度相当，则看履行职责所用时间占制度工作时间的比例哪项更大。
考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。上面岗位的考核要项是：文件、档案管理，合同管理，统计3项。
2、将考核要项按重要程度分为ABC三类
A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。
3、确定绩效标准
（1）绩效标准的分类
①量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；
②质的标准：即完成业务的准确性及水平；
③时间标准：即完成业务的时间要求；
④作业状态：即工作的程序、方法。
（2）制定绩效标准要遵循以下原则：
①标准要合理。绩效标准应当是经过一定努力可实现的，既不能太高也不太低，太高了被考核者无法达到，太低了轻而易举就可以达到，这两种情况都不能起到激励作用。
②标准经协商而定，获得上下认同。这一点很重要，绩效标准不能由上级强加给下级，上级在制定标准时要征求下级的意见，双方应达成共识。
③标准要尽可能具体且可以衡量。上面所说的绩效标准的类别也是衡量方法，就是说，绩效标准可以从工作的数量、质量、时间等方面描述。
④标准要定期修订。新制定的绩效标准在实行一段时间后要进行一次修订；随着时间的推移，岗位设置、职责、工作要求等可能发生变化，这就要求对绩效标准及时修订。
4、部门经理、人事部门审核
部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门；人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改。
岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内，下面是行政人事部秘书岗位的《岗位绩效标准表》：
表11 岗位绩效标准表
部门：行政人事部岗位：秘书制定日期： 2003年4月
上述标准是从工作的数量、质量、时间三个方面制定的。以考核要项“统计”为例，工作的数量是报送经济报表和登记统计台帐，质量要求是“保证数据真实无差错”，时间要求是“每月10日前”和“每周至少登记一次”。
第六节考核要素（指标）的量化
一、加权
（一）加权的方式
1.一次加权
采用这样的思路设计考核表只需要一次加权：考核内容不分层，工作业绩、工作能力、工
作态度几方面的内容作为一个整体同时考核。
2.二次加权
二次加权具体分为两类：一是先对要素加权，然后根据考核目的对项目进行加权，采用组合式设计的考核表一般这样操作。二是先对项目进行加权，然后对要素进行加权。将考核内容分为两个层次，并将考核各项目作为一个整体同时考核，这种考核表一般这样进行加权。
（二）加权的方法
1.主观经验法
主观经验法一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权，优点是比较简便，但往往缺乏明确的依据。
2．ABC分类权重法
ABC分类权重法的原理是“关键的少数和次要的多数”，即少数考核要素占据最重要的位置。它的步骤是：
①排队：将全部考核要素分为A,B,C三类，其中A类占10%左右，B类占20%左右，C类占70%左右。
②加权，如给予A类要素3的权重，B类要素2 的权重，C类要素1的权重。
③计算各要素的权重系数。
④按权重系数分配总分。
这里有一个问题：考核要素至少在10个以上，这无疑限制了这种方法的操作性。其实，我们可以这样考虑：考核要素都经过了一次筛选，不重要的内容不会作为考核要素，因此，ABC 的分类可以理解为“非常重要”、“重要”、“比较重要”3类，这样我们就不必受诸如10%、20%、70%的限制。
我们可以先通过问卷或根据工作说明书确定考核要素，然后再根据ABC分类的思路加权。
3．专家调查权重法
这种方法的思路是，预先规定考核要素的重要性等级和相应的权重数值（如将考核要素分为非常重要、重要、比较重要、一般4级，权重数值相应为4、3、2、1、）；选择若干专家，分别确定每个要素的具体等级和权重值；然后通过计算得出每个要素的平均权重值、权重系数并按权重系数分配总分，具体如下：
①确定各要素的等级与权重数值
②选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。
③计算每个要素的平均权重数值。
④计算各要素的权重系数。
⑤按权重系数分配总分。
上述步骤举例：假设5名专家对4个考核要素进行权重判断，具体过程和结果如下表：
4、层次分析法
基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。
重要性等级表如表13。
举例：
假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：
工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）÷3=0.16
工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）÷3=0.3
工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）÷3=0.54
二、赋分
（一）加减赋分
采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。
表15 基准加减赋分实例
（二）等级赋分
附件2采用的是等级赋分。
（三）分散赋分
表16 分散赋分实例
第七节绩效考核的组织与实施
一、考核的准备工作
考核的准备工作主要包括以下内容：
（一）制订考核方案
制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。
（二）对考核者进行培训
考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。
（三）建立员工平时考核记录
员工平时考核记录主要有：
1．工作数量、质量记录
2．服务对象的意见反馈
3．考勤记录
4．奖惩记录
5．日常行为记录（关键事件）
服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。
日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件，下面是日常行为记录的一个实例：
二、考核程序
设计考核程序应考虑两个因素：一是考核的周期，如是季度考核还是年度考核。一般而言，
平时考核与年度考核的流程有所不同。二是考核对象的类别，如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同。
（一）考核的一般程序
1．确定绩效目标
绩效目标不同于绩效指标，前者相当与考核标准，后者相当于考核内容。绩效目标应当由上下级协商确定。
2．绩效沟通与辅导
在整个绩效目标（计划）实施期间，管理者需要不断地对员工进行反馈和指导。
3．绩效评估
如前所述，考核过程是考核者与被考核者交流的过程，一般是先自我评价，然后上级评价。
4．绩效面谈
这里说的考绩面谈是指考核后的面谈，目的有两个：一是反馈考核结果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商讨如何改进。
5．制定绩效改进计划
有两类员工需要制定绩效改进计划：一是绩效下降的，二是绩效考核未达标准的。绩效改进计划经上下级协商制定，填写在专门的表格内。
（二）考核的具体程序
下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：
1、被考核者述职
2、实施考核（360度评价）
3、考核结果的评定
4、考核结果的反馈
5、考核结果的应用
在这个程序中，考核者由被考核者的上级、同级、一般员工代表组成，每一个考核者的分数都有相应的权重，最后以加权平均值作为考核得分。
从中外企业的实践来看，360度评价用于奖励、职务升降存在许多问题，如果用于人才开发效果比较好。
现在有一个提法叫360度绩效反馈，强调这种方式的作用重在评价信息的反馈而不是评价。
考核流程实例见附件7。
三、考核周期
一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
四、考核方式
按照考核的主体划分，考核方式分为：
（一）上级考核
（二）同级考核
（三）下级考核
（四）自我评定
（五）人事部门考核
（六）服务对象的考核
上级具有对下级进行监督、指导的责任，所以上级考核是主要的方式。同级考核应限制在同一部门或经常协作的人员范围内，否则考核者对被考核者不够了解，无法做出客观的评价。下级考核具有对管理者进行民主监督的功能，同时下级对上级比较了解。自我评价不应当只是
简单地给自己打分，应当着重陈述事实，以便于上级评价。下面是自我评价表的一个实例：
五、考核的监督
建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段。考核的监督机制主要有以下几方面：
（一）上级复核
下面是华为公司的考核关系示意图，部门经理对室经理的考核工作进行复核。
申诉
一级考核综合
二级审核
图华为公司考核关系示意图
（二）人事部门或考核委员会检查、审核
人事部门或考核委员会的检查应侧重于考核工作是否按制度进行，如平时考核记录是否完善。这里所说的审核一般是指对考核最终结果审核。
（三）员工申诉
按照国外企业的做法（有些国内也有这样的规定），考核结果必须反馈给本人，本人如果对考核结果有异议，可以向考核委员会或最高领导提出申诉。员工提出申诉要填写申诉表。下面是员工申诉表的实例：
表19 劳动态度个人申诉表
日期：
六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系
1．平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩
这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。
2．平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关
采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。
3．平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩
在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。
七、考绩面谈与绩效改进计划
（一）考绩面谈
1．目的
考绩面谈的目的有两个：一是反馈考核结果，二是就下属的不足和绩效改进计划达成共识。
2．内容
考绩面谈的内容有以下几个方面：
①主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见；
②指出下一阶段应达到的目标；
③双方就存在的不足达成共识；
④双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划；
⑤将面谈结果填写到准备好的表格内。
（二）绩效改进计划
1．要求
绩效改进计划的具体要求有以下几点：
①实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；
②时间性：计划要有明确的时间要求；
③具体：计划要包含详细的实施步骤；
④获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。
2．内容
绩效改进计划一般包含以下部分：
①训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；
②训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；
③完成日期：计划要规定明确的完成日期，到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。
绩效改进计划表的形式见附件8。
3．什么条件下要制定绩效改进计划
以下两类员工需要制定绩效改进计划：
①未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；
②绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。
八、考核结果的运用
（一）绩效改进
对于年度综合考核为不合格的人员（不适应本岗位者除外）和年度综合考核成绩下降的人员，需要制定绩效改进计划。
（二）调整岗位工资等级
年度考核成绩优异的员工应晋升工资档次，成绩不合格的员工应降低工资档次。
（三）发放绩效工资
绩效工资与平时考核分数挂钩，例如：
月绩效工资 = 岗位绩效工资标准×本部门绩效程度×公司利润计划完成%×个人绩效等级系数
（四）发放奖金
如对年度考核成绩优异的员工给予奖励。
（五）岗位调整
例：1、因年度综合考核不合格实施绩效改进计划、第二年年度综合考核仍不合格的，由人力资源部对其提出岗位调整建议。
2、年度综合考核不合格且不适应本岗位的，由人力资源部对其提出岗位调整建议。
（六）转正辞退
转正考核成绩为“合格”以上的员工可以转为正式员工，不合格的予以辞退。
（七）培训开发
1、适应性评价结果为“基本适应”的，其上级应在与本人充分沟通的基础上，针对其不足制定培训计划。
2、潜能评价显示本人具备更高岗位所要求的能力或更适合从事其他工作的（同时应参考其他测评方法的结果），由人力资源部备案并统一制定培训计划。
第八节考核误差的消除方法与考核结果的调整
本节包括两部分内容：一是考核误差与消除方法，讲述事先如何尽量避免考核误差的出现；二是考核结果的调整，讲述考核之后如何对考核结果进行修正。这两方面都是为了达到一个目的：使考核结果更接近实际。
一、考核误差与消除方法
（一）印象误差
1．概念。过分强调某一特点，以此遮盖全貌而忽视其余所致的误差。比如考核者对某一员工的能力比较欣赏，考核时会将该员工的工作态度也评为优秀。
2．消除方法：①对考核者进行训练。通过训练让考核者知道，某些要素之间并不存在相关
性。②考核时采用对所有被评价者同时评价同一要素之后再转入另一要素评价的方法。
（二）中心倾向误差
1．概念
评价结果集中于评价尺度的中心点，将本来有差别的事物判断为同一结果的的误差。
2．消除方法
中心倾向误差产生的原因有：考核者对被考核者不了解、考核标准不明确、考核者不愿作出优和劣的判断。针对上述原因，可采用以下消除方法：
①让考核者熟悉被考核者；②明确考核标准；③采用强制正态分布法。
（三）宽大误差
1．概念
考核结果明显偏离实际水平所引起的误差。
2．消除方法
宽大误差往往是上级碍于情面，有意对下级“关照”的结果，消除方法有：
①采用强制正态分配法；②加强考核的监督，建立考核结果的调整、修正机制。
（四）推理误差
过分强调要素间的相关性所致的误差，如认为知识丰富的人能力一定强。这类误差的消除方法主要是对考核者进行培训。
（五）主观好恶倾向
如果考核者在考核时带有个人好恶，他的评价会有个人感情成分，这会影响评价结果的客观性。这类误差的消除方法主要是对考核者进行教育。
二、考核结果的调整
（一）对宽严结果的调整
在考核中常出现这样的现象，由于不同部门对考核标准的掌握宽严不一，使考核分数失去了可比性。出现了这种情况需要对考核分数进行调整，具体方法有：
1．原始分数转换：将原始分数转换为标准分数考核中常用的标准分数有Z分数和T分数。
①Z分数
Z=X–X/S
其中X为原始分数X为平均分，S为标准差。
例：A部门员工考核平均分数为75分，标准差为5，其中员工甲得分为80分；B部门员工考核平均分数为90分，标准差为2，其中员工乙得分为88分，分别求员工甲和乙的Z分数。
甲的Z分数=（80-75）/5=5/5=1 乙的Z分数=（88-90）/2=-2/2=-1
②T分数
T=10Z+50
2．相互比较法
相互比较法属于相对考核法，第二节已作介绍。
（二）部门间的调整
各部门业务不同，人员的整体素质水平往往存在差异。如果不对考核结果进行调整，对整体素质高的部门的员工不利。调整方法：
1．根据部门间的业务难度等因素规定考核结果的修正系数。
2．通过相互比较进行。
附件1 年度综合考核表（中高级管理人员）部门：日期：年月
考核人：审核人：调整人：
某设计公司绩效考核方案
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。
（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； ——收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 ——监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； ——针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； ——收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； ——整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
设计部绩效考核方案
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现
来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩 效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建
员工绩效考核设计方案
前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案
一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表
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【精品】绩效考核方案模板集合5篇 绩效考核方案模板集合5篇 为了确保事情或工作得以顺利进行，通常会被要求事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的绩效考核方案5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。绩效考核方案篇1 一、总则为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。二、考核原则①坚持实事求是、客观公正原则。②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。③遵循差异考核、结果公开原则。④实行分级考核、逐级落实原则。三、适用范围适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：①考核期开始后进入公司的员工。②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。③因公伤而连续缺勤75日以上者。④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核程序配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。（一）准备阶段 1.确定考核主体一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性。 2.确定考核时机为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。②考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。③接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。 3.确定考核内容配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。配送人员考核内容及考核指标考核内容权重（%）评估指标配送前30%30%分拣准确率 30%紧急订单响应率 40%按时发货率配送中50%25%配送延误率 20%货物破损率 20%货物差错率 20%货物丢失率 15%签收单返回率配送后20%30%通知及时率 30%投诉处理率 40%客户满意度 4.确定考核周期对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发
薪酬绩效考核设计方案
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
设计人员绩效考核方案最新版
设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）
工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18
无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分
公司绩效考核设计方案全套
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
海尔绩效考核方案设计模板
海尔绩效考核方案 设计 1
河北圣仑集团公司 绩效管理体系设计方案 ( 讨论简稿) 1月 2
目录 第一部分总则 一.目的-------------------------------------------------------------------4 二.基本原则-----------------------------------------------------------------4 三.适用对象-----------------------------------------------------------------5 四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5 五.绩效管理内容 ------------------------------------------------------------------6 六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6 七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8 第二部分部门绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------9 3
二.部门绩效管理程序与频次--------------------------------------------9 三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10 四.结果整合----------------------------------------------------------------11 第三部分管理人员绩效管理 一.释义 ---------------------------------------------------------------------11 二.绩效管理对象 ---------------------------------------------------------11 三.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------11 四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11 第四部分非管理人员绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------12 二.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------12 4
组织绩效考核方案设计
组织绩效考核方案设计 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。 三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、
事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。 四、确定考核结果
公司员工年度绩效考核方案
公司员工年度绩效考核方案 一、考核目的 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。 二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者， 2、人力资源部负责指 3、导、监 督和提供技术方面的支持； 4、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 6、上级管理者不 7、仅对下属员工的工作表现负有责任，而 8、且对其工作的改进与 提高负有主要责任； 9、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，10、决不11、允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。 五、考核内容和方式 考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 六、考核权限：
说明： 3考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导； 4如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核； 5考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 6以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；7在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。 七、考核程序 2.考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8日开始启动年度考核程序。 3.填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表 现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 4.填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员 工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。 5.向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起 交给直接上级。 6.统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员 的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。 本年度计算公式为：年度绩效考核总分= 员工自评分+直接上级综合评分* 95% 20.部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综 合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 21.年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考 核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评
XX公司设计人员绩效考核方案
XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差
某公司绩效考核设计方案全套.doc
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
岗位绩效考核制度设计方案
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
员工绩效考核设计方案(48页)
绩效考核设计方案
目录 第一章总则...................................................................... 错误！未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误！未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误！未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误！未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误！未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误！未指定书签。附录一：考核指标定义表..................................................... 错误！未指定书签。附录二：业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。附录三：能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。
绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
设计人员绩效考核方案
设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者部门岗位
公司绩效考核设计方案全套
绩效考核设计方案 目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织管理 (3) 第三章考核方法 (5) 第四章月度业绩考核 (8) 第五章年度业绩考核 (11) 第六章年度能力考核 (14) 第七章申诉及其处理 (15) 第八章附则 (18) 附录一：考核指标定义表 (19) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (27) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (41)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）得所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目得 （一）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间得相互协作。 （二）通过客观评价员工得工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果得用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长得考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员得年度考核结果； （三）对员工考核申诉得最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉得具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等得依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉得具体工作；
绩效考核方案设计模板
武汉长江工商学院 绩效考核方案设计 学院：管理学院 系、专业：人力资源管理年级： 小组成员： 指导教师： 日期:年月日
一、案例背景： A公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。在上 世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公 司内部管理水平，引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三 级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。近年的销售收入近4百万元人民币。 A公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续 增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与 各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。但企业关键、实质问题还有待改善， 部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的 不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处 于急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。 该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是： 1、把绩效考核等同于绩效管理 A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。 使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。 2、缺乏科学的考核指标体系 (l)公司、部门和个人绩效目标脱节。公司绩效目标、部门绩效目标和个绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了公司、部门和员工绩效之间相互脱节，即 使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。公司去年年底员工的 绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。 (2)评价指标体系不健全。 (3)评价指标含糊不利于操作。公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊。 公司组织结构图如下：