苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析

苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析
苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析

摘要

随着社会经济发展和全球化进程的加快,家电连锁企业不仅要面对国内同行业企业的竞争,同时还要应对国外家电连锁企业的入侵。目前家电行业的竞争已经不能单纯的说是企业和企业的竞争,而是供应链与供应链的竞争。因此家电连锁企业需要对该企业的供应链进行建设和完善,保持企业在市场上的竞争优势。首先文章分析了苏宁电器供应链管理的现状,然后找到苏宁电器供应链管理存在的瓶颈,主要有:物流配送系统不完善导致资源浪费、供应链成员没有形成战略联盟的合作关系以及供应链成员之间没有实现信息化。最后根据瓶颈提出了重点改进方法:完善苏宁电器供应链物流网络体系规划、构建供应链战略联盟伙伴关系、实现以先进技术为基础的供应链成员间信息交换。

关键词:苏宁电器;供应链管理;改进方法

ABSTRACT

With the development of social economy and the accelerating process of globalization, the home appliance chain enterprises not only face the domestic home appliance chain enterprises in the same industry competition, but also deal with the invasion of foreign’s. At present, the competition of the home appliance industry can not simply say is the enterprise and enterprise's competition, but the supply chain and supply chain competition. Therefore, the home appliance chain enterprises need to build and perfect the enterprise supply chain, to keep the enterprise in the market competitive advantage. Firstly, the article analyzes the present situation of Suning appliance of supply chain management, and then find the existence of bottlenecks.Suning electric supply chain management mainly include: the logistics distribution system is not perfect cause waste of resources, Supply chain members without forming strategic alliance cooperation relationship and do not implement the information between supply chain members.According to the bottleneck, key improvement methods are put forward: Perfection of Suning Appliance forming supply chain logistics network planning system, the strategic alliance of supply chain partnership, achieve the exchange of information based on advanced technology between members of a supply chain.

Key words: Suning Appliance; Supply Chain Management; The Improved Method

目录

绪论 (1)

一、供应链管理的理论概述 (1)

(一)供应链的定义 (1)

(二)供应链管理的定义 (1)

二、苏宁电器供应链管理现状及瓶颈 (1)

(一)苏宁电器供应链管理现状 (1)

(二)苏宁电器供应链管理的瓶颈 (1)

三、苏宁电器供应链管理瓶颈改进方法分析 (3)

(一)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划 (3)

(二)构建供应链战略联盟伙伴关系 (6)

(三)以先进信息技术为基础实现供应链成员间信息交换 (8)

结论 (12)

参考文献 (13)

致谢 (14)

绪论

中国加入WTO后,整个家电行业市场资本急剧国际化,家电连锁零售行业内的企业不但要迎接国外家电零售巨头的疯狂竞争,还要迎接来自全国家电连锁企业例如国美等这些强大的竞争对手的竞争和挑战,使整个家电市场竞争趋于白热化。苏宁电器现在的发展现状虽然形势还比较乐观,也是可以与国美电器叫板的家电企业,但是未来要发展,还要不断发展创新。因此,本文通过分析苏宁现有供应链管理的现状找到苏宁供应链管理存在的瓶颈,并针对瓶颈来深入分析苏宁电器供应链管理的改进方法,从而促进苏宁供应链管理的发展和完善。

一、供应链管理的理论概述

(一)供应链的定义

供应链是从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,通过对信息流、物流、资金流的控制,围绕核心企业将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[1]。(二)供应链管理的定义

2006年我国实施的《物流术语》国家标准(GB/T 18354—2006)对供应链管理[2]定义为:对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。

供应链是一个复杂的系统,供应链要达到高效率的关键是供应链上成员间的相互合作并达到很好的协调[3]。而供应链管理就是从整体上统筹供应链上的各个成员企业,把各个成员看成不可分割的整体,将其组成一个协同发展、同步运行的有机整体。二、苏宁电器供应链管理现状及瓶颈

(一)苏宁电器供应链管理现状

自2009年以来,苏宁电器开始迅速扩张,随着需求量的不断增加,苏宁电器平均每年要新增两百多家新店,市场占有率不断提高。苏宁电器的不断壮大,使得苏宁电器与上游原材料供应商、下游分销商零售商以及第三方物流配送之间的联系愈加密切及更加协调。

由于苏宁电器在对其整体规模上进行了盲目的扩大,苏宁电器在对店铺设点的成本投入在迅速膨胀;此外,随着家电行业的快速崛起和成长,苏宁电器受到了来自行业之间的“广告战”、“价格战”等层出不穷的因素影响;苏宁电器在家电行业间的成本和管理费用快速上升,这些因素加剧了苏宁电器在面临如此激烈的家电行业竞争中所遭受到的压力。苏宁电器供应链目前主要有一下几个参与者:原材料供应商、分销商、零售商、网络销售平台以及第三方物流;目前,苏宁电器与供应链成员只是在单纯的连锁效应下产生的相应利益关系,并没有一个完善系统的信息合作平台,因此

苏宁想要达到整合供应链资源,从而使供应链成员达到理想化协调的目标,苏宁电器任重而道远。

(二)苏宁电器供应链管理的瓶颈

总的来说,目前苏宁电器供应链管理主要有以下几个瓶颈:

1.物流配送系统不完善,导致资源浪费

家电零售具有明显的淡旺季之分(见表2)从图中大体可以看出家电销售上半年为淡季,下半年为销售旺季(2011年第四季度除外)。苏宁电器自建物流渠道,按照销售旺季来筹备配送车辆,这样虽然满足下半年旺季的需求,但是在上半年淡季却会有部分车辆闲置,白白折旧,造成资源浪费。

表2 苏宁电器四季度营业额占全年比例

年份第一季度第二季度第三季度第四季度

2007年20.4% 27.0% 25.2% 27.5%

2008年19.6% 24.9% 26.7% 28.8%

2009年20.2% 24.7% 25.5% 29.6%

2010年22.3% 25.0% 22.6% 30.2%

2011年25.3% 26.6% 26.4% 21.6%

2012年21.7% 25.2% 24.4% 28.7%

2013年22.1% 25.6% 24.2% 28.1%

物流仓储网点在选址时,苏宁由于考虑到租金因素,有些仓储网点选在了较偏的地方。但是由于网点位置偏僻,交通不便、路面状况不佳,再加上是人工装卸,工人不考虑一些家电不能倒置等问题,最后使得家电破损,造成资源浪费,成本上升。2.供应链中所涉及成员没有形成战略联盟的合作关系

从一零年到一三年,传统家电生产企业比例不断下降,以国美、苏宁为代表的一批新兴家电零售连锁企业快速扩张,并且取得了显著的销售额增长和市场地位的提升。但同时由于“价格战”、“广告战”导致行业利润率低,使得家电零售连锁企业发展困难重重。2013年轰动一时的“苏宁京东价格战”使得苏宁8月14日当天股价大跌超过8%,这次价格战也反应了苏宁电器机制的不完善,缺乏持续增长的竞争优势。

由于家电行业普遍利润率低,苏宁电器又多采用低价战略,薄利多销[4]。为了获得更大的利润空间,苏宁在向供应商采购时希望把价格降到最低,转嫁成本给上游原材料供应商;而对下游分销商零售商,苏宁又会将价格提到最高,这种局面使得供应链成员各谋其利,相互转嫁风险,不能也不利于供应链成员形成互利共赢的合作关系。

3.供应链成员之间没有实现信息化

苏宁电器在供应链管理方面仅仅通过对产品的采购、存储、物流等方面作业进行优化,苏宁电器和供应链成员之间各自有自己的信息平台,且信息平台没有有效对接,供应链成员争相谋取自身利益最大化,却没有对整条供应链中所涉及企业的物流、信息流、资金流进行统一整合;苏宁电器所进行集成化的物流和信息流也局限于苏宁公司内部,并没有将物流、信息流延伸到上游的供应商以及下游的顾客,苏宁和供应链成员之间各自有自己的信息平台,且信息平台没有连接。

苏宁虽然有ERP系统但是局限在苏宁企业内部而且水平不高。供应链成员各自有信息管理系统,也不断完善自身信息系统,但是苏宁电器并没有和供应商、分销商、零售商等供应链成员建立完善的信息共享平台。

苏宁虽然有搜集客户信息,然而所搜集的客户信息多为顾客满意度方面,对于顾客需求方面鲜少关注,更何况是分析客户需求。

三、苏宁电器供应链管理瓶颈改进方法分析

当前家电供应链模式中,以电子商务为主导的供应链模式正在快速发展[5],2013年我国电子商务交易达到9.9万亿元,电子商务成交规模占社会消费品零售总额的7.8%,比2012年提高了1.6%。随着3G、4G网络环境的优化、网民数量的增加以及电商市场的深度渗透等种种影响因素,多家家电零售企业如国美、苏宁,积极拥抱互联网,同时开展线上线下渠道。总之,在当代家电连锁企业积极开展网络平台渠道以谋求发展的变革时期,家电行业竞争已经不是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,苏宁电器必须抓住变革机遇,进行供应链管理优化,对资源进行有效的整合,获得持续不断的竞争优势。

针对苏宁电器目前供应链管理现状分析,笔者找到了苏宁电器目前存在的一些瓶颈。就笔者看来,目前苏宁电器要做的是提高顾客满意度,对于当前供应链存在瓶颈进行重点优化。在这里笔者主要从三个方面介绍:完善苏宁电器供应链物流配送网络体系;构建互利共赢的联盟合作关系和物流信息系统。

优化主要体现在一下三个方面:(1)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划;(2)建立供应链战略联盟伙伴关系;(3)实现以先进信息技术为基础的供应链成员间信息交换。

(一)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划

物流网络体系指产品从供应地到需求地的整个流通渠道的空间布局[6]。包括对零售网点的布局;物流设施选址、数量以及物流设施之间的链接,以提高顾客服务水平(如图1)。物流网络体系的合理规划不仅可以在一定程度上节约资源,提高效益,同时对于顾客服务水平的提高也是有着不可取代的作用。

由图1可以看出,在提高顾客服务水平的目标引导下,对苏宁电器库存进行规划,

包括库存水平、库存分布、控制方法等方面,这样可以有效解决资源浪费和空间占用率高的问题;物流网络同时还要考虑到交通运输方面的问题,包括运输方式、路线、时间、运输量等方面因素,家电的运输有不能倒置、轻拿轻放的问题,因此运输方面要格外注意,这样可以减少破损带来的白白浪费,运输的全面规划也可以提高顾客满意度;物流网络体系规划的关键还是网点的选址,其中包括:设施数量、规模和位置、是

作为供货自营仓储还是公共仓储等方面的考虑因素。

库存战略 ◆ 库存水平 ◆ 库存分布 ◆ 控制方法

选址战略

◆设施数量、规模和位置 ◆指定各存储点的供货点

◆将需求分派给个存储点或供货 ◆自营仓储/公共仓储

图1 供应链物流网络体系规划影响因素

苏宁电器供应链管理的物流网络体系规划包括苏宁零售门店网点设置、配送中心选址、零售网点与配送中心的链接。其中零售网点的合理设置,为顾客创造便利购买对供应链前端进行优化、配送中心在物流配 送系统中具有承上启下的作用,对于苏宁电器供应链运作效率和效益有着关键作用,营业网点和配送中心的链接优化可以降低成本提高效率,保证供应链前段和终端配置的协调统一。

1.苏宁门店零售网点设置

家电行业普遍通过增加零售门店扩大规模,以抢占市场份额取得竞争优势。因此门店设置就要考虑到聚客力和销售力这两个因素。

目前苏宁在一、二线城市门店网点已经很全面,一、二级家电市场也一直是苏宁

客 户 服 务

目 标

运输战略 ◆运输方式

◆运输线路/时刻 ◆运输批量/合并运输

建设重点。然而“十二五规划”以及国家对推动城镇化发展的大力支持,二、三级家电市场产生强大生机,各家电企业也开始将目光投向二三线城市和农村。

二、三级家电市场具有一定的消费需求,也有同行家电企业来供应。这时苏宁电器对顾客的吸引力[7]主要来源于以下两点:一是距离吸引顾客,苏宁将零售网点设置在距离消费群体较近的地方,方便顾客购买,距离越近对顾客吸引力越大;二是品质吸引力,苏宁电器品牌已经深入人心,产品质量有保证,现今要为顾客提供从售前到售后的一条龙服务,综合服务水平越高对顾客的吸引力就越大。

2.配送中心选址优化

为了使产品从供应商到顾客的过程成本降低,提高配送效率,进行供应链物流系统的分析与设计。

产品流通过程中,企业根据实际需要进行储存、挑拣、分装和组合配送等实现顾客要求,物流配送中心在家电连锁企业物流体系中发挥着承上启下的重要作用。

配送中心具有建设投资大且变更性小的特点,一旦决策失误会造成配送成本和资源浪费。本文将介绍苏宁配送中心选址方法.

(1)配送中心选址方法

物流配送中心的选址,根据选址流程[8],具体有准备阶段-地区选择阶段-具体地点选择阶段。区域选择影响因素主要要考虑到供应商分布、交通、土地、目标市场情况、政策等。具体地点选择影响因素主要考虑到城市大小、地价、用地政策、与外部的衔接、场址周边的自然地理环境、居民态度等。

现在只考虑运输费率和配送中心的运输量,采用重心法进行模型构造计算。

配送中心对生产地和需求地都有一定需求,也会产生运输费率,现在用点坐标表示两地。那么总运输成本最小点[9]即:

minTC=∑V

i R

i

d

i

通过微分运算得

X=∑(V

i R

i

X

i

/d

i

)/(V

i

R

i

d

i

)

Y=∑(V

i R

i

Y

i

/d

i

)/(V

i

R

i

d

i

)

X=∑V

i R

i

X

i

/∑V

i

R

i

Y=∑V

i

R

i

Y

i

/∑V

i

R

i

由此配送中心坐标

d i =k(X

i

-X)2+(Y

i

-Y)2

注: TC——总运输成本;

V

i

——i点的运输量;

R

i

——i点的运输费率;

D

i

——待定位置的配送中心到i点的距离;

X、Y——位置待定的配送中心坐标;

X

i 、Y

i

——供应地和需求地坐标。

(2)实际操作方法介绍

现在假设苏宁公司在宿州区域有两个工厂向配送中心供货,配送中心供应3个需求点。两个工厂坐标(可根据实际测量的到,现在假设一个)分别为P1(3,8)、P2(8,2),三个需求点坐标分别为:M1(2,5)、M2(6,4)、M3(8.8),P1供应产品A ,P2供应产品B ,产品运到市场的运输量和运费率如表3。

表3 产品运输量和运输费率

地点 Vi 总运输量(吨)

Ri 运输费率(元/吨公里)

P1 20 5 P2 30 5 M1 25 7.5 M2 10 7.5 M3

15

7.5

步骤 ①:X=∑V i R i X i /∑V i R i =5.16 Y=∑V i R i Y i /∑V i R i =5.18

步骤②:由d i =k(X i -X)2+(Y i -Y)2 依次得到d1=35.52 d2=42.63 d3=31.36 d4=14.8 d5=40.02

步骤 ③ :X=∑V i R i X i /∑V i R i Y=∑V i R i Y i /∑V i R i 得到X=4.915 Y=5.055

所建配送中心坐标就为(4.915 ,5.055)

通过上述方法我们可以选出成本最小的配送中心的坐标,但是文中所采用的重心法忽视了实际操作中的其他影响因素,对于较少供应地和需求地的区域比较合适。

(二)构建供应链战略联盟伙伴关系

供应链战略联盟指供应链上的企业由着共同的战略利益,通过各种契约、协议形成的优势相长、风险共担的合作模式,以达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标[10]。

苏宁电器供应链中企业间建立竞争性的战略联盟关系,会让所在的供应链上的企业为了实现共同的利益目标而共同奋斗,所带来的益处和影响因素如图2所示。

图2 苏宁电器战略联盟构建的重要性和影响因素

重要性: (1)提高市场 反应速度 (2)降低供应 链总成本 (3)分散单个 企业经营 风险

苏宁电器

供应链战

略联盟伙 伴关系的 构 建

影响因素:

(1)企业价值 匹配度

(2)企业间核 心竞争力匹配度

(3)企业间利 益分配合理度

(4)企业间信 息共享度

重要性

影响因素

1.苏宁电器供应链战略联盟合作伙伴的选择

苏宁电器供应链战略联盟的第一步就是选择将要合作的伙伴。苏宁电器供应链战略联盟伙伴要求和苏宁有共同的战略目标和战略计划,可以战略的同步管理,根据苏宁供应链的特点和特征,苏宁需要对上游供应商、网上渠道的电商及第三方物进行分析选择。本文分析了苏宁合作伙伴的识别和选择,并最终提高供应链联盟的稳定性和灵活性。

合作伙伴的选择有四个阶段:第一阶段为准备阶段,确定合作需求;第二阶段为调查阶段,确定数量和备选合作企业;第三阶段谈判阶段,合作内容的确定;第四阶段也是最后阶段为执行阶段,进行管理、监控、评估,找到合作最终企业。

合作伙伴的评价指标,通过对信息的整理得出如下指标(图3)。 图3 供应链合作伙伴评价指标图

如图3所示,在选择合作伙伴的时候,不仅要考虑到企业的业绩,对于企业的其他方方面面都要有所考虑,如生产能力、质量、企业环境等。

企业业绩主要从企业信誉、成本、交通运输、发展前景等四个方向考量;企业能力评价主要体现在技术、人事管理、财务等方面。质量系统主要从产品、设备方面考量;企业环境主要从政治、经济、地理、文化四方面考量。

2.苏宁电器企业供应链战略联盟的合作伙伴的合作方式

苏宁电器家电连锁企业的供应链战略联盟是供应链管理优化的重点,它与合作伙

合 作 伙 伴 的 评 价 指 标

企业业绩评价

成本分析 交货运输质量 企业信誉 发展前景

生产能力评价

技术状况 人事合作 财务状况 设备生产状况

质量系统评价

质量体系 产品开发中的质量 制造中的质量保证 设备生产状况

企业环境评价

政治法律环境 经济技术环境 资源地理环境 社会文化环境

伴的合作方式主要包括:

(1)通过调整供应链上企业间的业务关系,建立与供应商的战略联盟合作关系,合理管理库存,转变经济盈利模式,共同创造最大化的顾客价值。供应链企业间的业务关系的整合调整,不但使节点环节上避免不必要的重复性的浪费外,而且使供应链上的各个环节效率都提高了数倍,有效的整合企业内外部的资源,充分利用资源,最终降低企业成本。

(2)优化苏宁电器自身的物流体系,加强与第三方物流的合作关系,降低物流成本,建立良好的配送物流体系,使顾客满意度明显提高,最终会提高顾客的企业忠诚度,形成良性循环系统。当今消费者对于物流的效率要求越来越高,稍有一点怠慢便会引起其对产品本身的质疑,降低对产品的喜好,影响产品以及公司的形象,尤其是线上销售工作,消费者对公司产品物流的评价直接影响产品的销量,所以,提高客户满意度,优化物流体系,是苏宁电器与合作伙伴合作的重要方式之一。

(3)当今的电子商务发展迅猛,苏宁电器早有先机,积极与电子商务网站促成合作,拓展其自身销售渠道,利用线上线下双渠道,双管齐下,占领市场,使自己和合作伙伴都有利益可循,可谓双赢。苏宁电器如此合作方式,让现代人可谓举手称赞,现在线上的销售工作以及在总的市场份额中占了很大的比例,如今加入电子商务是每个企业都应该做的事。

(三)以先进信息技术为基础实现供应链成员间信息交换

初期苏宁电器零售直营店面优先选择城市的核心地段,由于地价租金高,苏宁电器将以往存放现货的方法放弃,改为在城郊租金较低的地方存放现货,建立物流配送中心送货上门。

2005年苏宁电器实现一线城市物流配送中心布局,开始向二三线城市扩展,奠定了全国连锁网络的基础。

随着家电连锁企业的扩张,竞争加剧、利润减少苏宁电器开始提出建立信息化购物和数字化配送,采用了SAP和GPRS信息技术,形成第二代家电物流配送模式。

但是苏宁信息化系统除了采用SAP和GPRS还要求有更多信息技术的支持,才能实现供应链企业信息共享,及时、准确的对市场需求做出反应。

1.苏宁电器供应链信息系统的基本构成

现在,苏宁电器使用的信息系统是由连锁总部管理信息系统为主、门店和连锁超市配送中心管理信息系统。

苏宁电器各个门店有门店管理信息系统,主要有门店的前台和后台管理系统两个部分,用来整理前台POS机的销售数据,更新商品信息。主要工作内容如下(见图4)。

图4 门店管理系统功能结构图

苏宁电器配送中心管理信息系统,是将企业部门、供应商、客户和其他物流中心联系起来,建立的网络平台,配送中心管理信息系统功能见图5)。

图5 配送中心功能结构图

苏宁电器总部中心管理信息系统是为了方便工作人员进行采购、价格管理、指定促销方案、安排门店销售方案的等工作。具体功能结构如图6所示:

配送中心管理信息系统

数据处理层业务处理层决策分析层

子门店管理系

子门店前台管理系子门店后台管理系

Po

s

图6 总部中心管理信息系统功能结构图

目前国内外家电连锁企业多采用信息化管理,苏宁为了提升自身竞争力还需要加强物流信息系统。

2.基于GIS 技术完善苏宁电器连锁物流信息系统

目前针对物流信息管理系统,主要有以下几种信息管理系统:RFID(Radio Frequency Identification)无线射频识别技术[11],能自动识别和采集数据,有体积小、快速扫描、可重复利用、安全性高等有点,对于家电连锁企业可以进行订货补给管理、库存管理、供应链信息分享以及动态定价。随着RFID 技术的不断完善,引进该技术与GIS 技术结合,运用到企业中,对企业间实现智能化管理会有很大作用。CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment )是利用Internet,通过零售企业和生产企业的合作,共通做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统[12]。CPFR 技术是针对供应链企业,对供应链所以成员进行协调和参与,对零售、分销、物流进行一站式的解决方案。

GIS 是实现企业智能化管理,能对地理数据进行可视化处理,解决物流配送化解进行路线规划和车辆调度等问题。GIS 具有强大的空间数据处理功能,有利于提高运作效率降低成本。总之GIS 对配送管理信息系统的集成与苏宁实现管理智能化起着至关重要的作业。

苏宁电器采取GIS 技术完善了其连锁物流信息系统,若是想查询某一物流车辆的位置以及形式路线,只需要在车辆列表里找到要查询的车辆,进行技术定位从而找到此辆车的地理位置信息,GIS 系统会自动对提交的信息做出分析,并会以动态的图标

连锁零售总部中心管理信息系

基本信息系统

基本信息系统

进货信息

管理子系统

库存信息管理子系统 销售信息管理子系统 人事信息管理子系统 财务信息管理子系统

进货信息管理子系统 库存信息管理子系统

人事信息管理子系统 财务信息管理子系统

显示在地图上,使之更直观形象。车辆监控系统是苏宁电器货物加农系统的一个重要组成部分,因为无论是系统还是使用者都有实时监控车辆和跟踪车辆行驶路线的需求,而车辆监控系统的使用与前者描述一致,在车辆列表里找到要定位的车辆,点击“开始监控”,服务系统会把指令发送给车辆终端,车辆终端会把GPS数据传输到服务器,然后系统处理后就会直观的显示在图像上。

苏宁电器GIS技术的采用,可以在很大程度上的完善其物流跟踪系统,使企业自身对物流系统的控制更加有力,同时顾客也可实时查询定位货物物流信息,大大的提高了顾客满意度以及企业形象,有利于维护老客户以及开发新的客户,对苏宁电器的未来发展具有重大意义。

结论

本文通过对苏宁电器供应链管理现状的分析了解到,苏宁作为中国家电连锁企业的领导者,供应链管理中仍有供应链管理观念落后、物流和信息没有智能化、供应链成员没有形成战略联盟合作关系等瓶颈。同时本文也给出了相应的解决措施:苏宁电器对其物流配送网络体系进行优化;与供应链中的企业建立战略联盟关系;引用先进信息管理技术,实现供应链信息交换。通过这些措施希望能够改善苏宁电器供应链管理现状,提高苏宁在家电行业的竞争力。但是由于知识水平有限,本文论文论述不够充分,还有待改善和提高。

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致谢

本论文是在余利娥老师的精心指导下和悉心教诲下独立完成的。首先要特别感谢余利娥老师,在百忙之中抽出时间对本人的论文进行了认真修改,从开题到论文的顺利完成,老师给了许多的建议,处处倾注着余老师的心血和汗水。在此,表示衷心的感谢。

同时,也非常感谢宿州学院全体老师,在大学四年的学习中给予了我丰富的理论知识,使得本人有能力完成这篇论文。

最后,感谢所有帮助我的同学、朋友。

苏宁电器成功原因探析

闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年,历经十余年的艰辛、奋力拼搏,苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。 更可喜的是自1995年起,是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级,连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首,这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营,再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上,苏宁在做大做强传统家电的同时,大力培育信息家电;在连锁网络建设上,苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量,快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种,我们作为消费者的同时,也见证了苏宁从无到有,从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌,它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。 一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本 苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来,我国经济中产生了两个重大的变化:一是以社会主义市场经济替代计划经济,二是以公有制为主,多种经济共同发展替代单一公有制经济,二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志,并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展,同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示,浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上,至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济,而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展,在社会主义现代化的建设之中,不要把两者对立起来。据此,我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展,同时,关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点,我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期,个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中,占有相当重要的地位。建国初期,私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下”,孙为民 在微博里如此感慨。(“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”)传统家电零售巨头转型做电商,电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体,易购先天具有快速成长的优势;同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发,分析它快速成长的原因,再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路;京东依靠资金驱动,自建物流,过去获得了迅速的发展,是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上,且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商,苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为(3C+百货)x(实体店+ 网购)的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务,尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务,是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感,依托这项 最宝贵的资源,消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的,苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额,足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台,苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系,借助强大的供应链支撑,保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势,同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库,此外苏宁还建有10 个小件商品仓库,可实现商品自动存储和分拣,在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁电器市场营销分析

苏宁电器市场营销分析 对于商业零售行业来说,消费者是极其重要的战略资源,是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p(产品,价格,渠道,促销,人员,过程,有形展示)等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值,是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则,正是凭着服务导向,在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。 一、苏宁零售服务SWOT 分析 S 优势(Strength):1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式,经营稳健; 2、有战略眼光,坚持发展思路不动摇; 3、主要财务指标优于竞争对手; W.劣势(Weakness):1、执行力差,精细化运营不足,经营理念好但没有切实落地;2、品牌及服务无明显优势;3、自弹自唱,太自以为是,危机意识不强; O:机会(Opportunity):1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇; 2、家电下乡给了新的市场扩张空间; 3、以沃尔玛为目标,可能扩

展到其他连锁零售市场,发展潜力大;4、截止2008年,家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右,发展空间仍然很大:日本家电连锁渠道份额达到75%,西欧家电连锁渠道份额达到50% 。 T.威胁(Threat):1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负;2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间:网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为,电子商务在家电销售领域已有所作为,淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。3、外资巨头的进入和竞争:百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。 服务营销的任务、目标 通过以上SWOT 的分析,苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤,是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件,服务营销任务、目标、目的如下:服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合,有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品,满足群众要求,提高企业的核心竞争力 二、服务营销战略制定和分析 通过对内外环境及优势、劣势等分析,基本理清苏宁目前经营状况,以及内部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度,对苏宁的服务营销战略加以探讨。

苏宁电器股票分析报告

一、京东商城股票分析报告 推荐人—牛卫雄 宏观经济分析 1、国际市场分析 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧,全球83 %的家电产品由这三个地区生产。其中,北美80 %的产量集中在美国以及美墨边境;欧洲则以意大利为制造中心;东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起;亚洲市场潜力巨大,当地劳动力价格低廉,正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境 (1)2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国,房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力,导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。 (2)通过一段时间的积累,苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化,置换/关闭连锁店2家,签约储备店址4家(该4家店面已经于2010年7月份开业),截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时,报告期内,公司还协助日本LAOX在东京新宿、台场新开2家连锁店,截止报告期末,LAOX在东京地区已经拥有6家连锁店面,经营状况稳步趋好。截至2010年6月底,公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。 (3)国际宏观经济增速较前期大幅下滑,海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额;公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验,人才储备不足,多品类管理经验缺乏。 国内分析 虽然中国经济面临较好的发展机遇,但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾,面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战,政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施,积极推进经济发展方式转变和经济结构调整,扩大消费政策进一步落实和完善,内需拉动效果逐步显现,宏观经济取得平稳较快增长;经济向好的态势得以延续,消费需求稳步提升,社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。 国家实行了家电下乡政策,苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一,以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外,国家还实行了轻工业调整和振兴计划,税收政策,均有利于苏宁电器的发展。 行业分析 家电行业的发展现状 我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展,家电市场也日趋壮大,并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚,至今也没成为一个家电强国,中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下: 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响,2007年国家推出家电下乡政策,持续到现在,这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国,冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一,出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击,我国的家电行业出口受阻,行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击,我国推出家电下乡,促进家电的生产、流通,这样有利于消化家电产品的过程产能,促进家电行业健康持续发展。 2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力,我国作为世界上最大的家电生产国和出口国,冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高,城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕,我国的家电行业市场广阔,发展机遇充足。

苏宁电器企业战略分析与规划

苏宁电器企业战略分 析与规划 学院:管理学院 班级:工商管理07-1 指导教师:郝婷

一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1.宏观环境分析——PEST分析 (3) 1)政治法律环境 (3) 2)经济环境 (4) 3)科技环境 (4) 4)社会文化环境 (5) 5)自然环境 (5) 2.行业环境分析——五力模型 (6) 1)现有企业之间的竞争 (6) 2)潜在进入者的威胁 (6) 3)替代品的压力 (7) 4)供应商讨价还价的能力 (7) 5)购买商讨价还价的能力 (8) 3.企业自身条件 (8) 1)企业资源 (9) 2)经验曲线法分析 (9) 3)价值链分析 (10) 4)企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势(Strength) (11) 劣势(Weakness) (12) 机会(Opportunity) (12) 威胁(Threat) (13) 四、战略规划 (13) 1.企业使命和战略目标 (13) 2.企业总体战略——发展型战略 (14) 3.企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1.职能战略 (15) 1)市场营销战略 (15) 2)产品服务战略 (15) 3)人力资源战略 (16) 2.苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3.企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)

一、企业概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态,旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势,每年新开200家连锁店,同时不断加大自建旗舰店的开发,以店面标准化为基础,通过自建开发、订单委托开发等方式,在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年,网络规模将突破3000家,销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时,坚持创新经营,拓展服务品类,苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过B2C、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品,并多次召开行业峰会与论坛,与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略,促进家电产品的普及与推广,推动中国家电行业提升与发展。目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码,八个品类(包括自主产品),上千个品牌,20多万个规格型号。 在未来发展战略规划方面,苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发,以经营创新和管理提升为基础,保持稳健快速的发展步伐。到2010年底,电器连锁店总数突破1200家,销售规模突破1500亿,实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先,进入世界500强;到2020年,电器连锁店总数将达3000家,销售规模达3500亿,同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设,进入世界一流企业的行列,成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移,持之以恒,为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力! 二、战略分析 1.宏观环境分析——PEST分析 1)政治法律环境 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产,如我国政府曾以提高收购价格

我国供应链管理的现状和发展趋势

.WORD. 格式. 我国供应链管理的现状及发展 趋势

班级: 07040601 学号:01 姓名:刘宁

我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理(suppIy Chain Manegement )是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨,并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract 】Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现 状 趋势 【Keyword 】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工,并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势,有机地连接生产和消费,对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中,企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动,加强相互间的合作,形成战略联盟,通过信息的共有化、需求预测的共有化等等,来实现物流机能的分担,实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理,企业间作为贸易伙伴,为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

苏宁电器的内部环境分析

苏宁电器的内部环境分析 Part1.财务状况 一、研究背景 (1)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 (2)行业状况与市场 1、市场景气,逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看,2010年 3、4 月份,我国社会消费品零 售总额增速出现年内首次回升,市场逐步景气回暖,此后社会消费品零售总额增速一直维 持在 15%以上,并呈现稳步上扬的走势。 亿元 13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,000 10年社会消费品零售总额月度变

1月 2月 3月 4 月 5月 6月 7 月 8月 9月 10月 11月 12月 10% 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 社会消费品零售总额—月度值 同比增长率%) 资料来源: 国家统计局 2、家电行业先抑后扬,全年实现稳步增长 受宏观经济的影响,一季度,家电消费需求不足,且大部分家电厂商以消化前 期库存为主,生产较为保守,产品货源供应上出现了较为明显的短缺,也在一定程度 上影响了家电销售。四月下旬开始,随着国家一系列拉动内需政策的落实,家电市场 的需求呈现逐步回升的趋势。“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家 电行业的措施持续推进落实,有效的促进了家电市场消费。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示,在上半年家电市场容量较去年同 期下降 1.9%的情况下,下半年增长情况良好,家电行业整体呈现先抑后扬的趋势,全 年家电市场容量达 8,568 亿元,同比增长 5.28%。 1、苏宁电器的产品服务、经营战略和经营目标 (一)苏宁的经营战略 1、经营结果及原因综述 (单位:千元) 项目 2009 年 1-12 月 2008 年 1-12 月增减率(%)2007年1-12 月 营业总收入 58,300,149 49,896,709 16.84% 40,152,371 营业成本 48,185,789 41,334,756 16.57% 34,346,740 销售费用 5,192,356 4,780,468 8.62% 2,985,538 管理费用 912,093 784,521 16.26% 493,581 财务收入—净额 172,924 223,290 -22.56% 88,162

苏宁电器电子商务的应用现状

苏宁电器电子商务的应用现状 一、本公司应用电子商务的原因?采用哪种模式? 随着信息化的发展,网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。作为中国家电零售业的领先企业,苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益,同时也加快了企业的发展速度。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要,而传统的家电渠道商越早涉足网络营销,对于企业自身来说则是一种明智之举。 2008年对于家电行业来说,是一个具有挑战的时期。家电企业需要加快脚步来适应社会的发展,把握住迎来的机会,通过网络营销的应用来加快企业的发展。 苏宁电器开展网络营销的原因: 开展网络营销是企业生存发展的需要,也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持,各种网络营销方法大都具有促进销售的效果,同时还有许多促销手段,这些促销方法并不限于对网上销售的支持,其对于促进网下销售同样很有价值。 1.客观经济环境变化的需要 企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多,竞争越来越激烈;产品的生命周期越来越短,创新的要求也愈来愈多;品质的要求越来越高,成本的压力愈来愈大;对市场反馈的时间也越来越紧迫。 2.企业生存竞争的需要 电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来,企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行,企业不开展网络营销,就将成为信息社会中的“信息孤岛”,被挤出经济圈外,最后“无商可务”。现在交易成否的决定权,已转移至买方,与客户建立密切、良好的合作关系,已成为企业制胜的关键,电子商务能够直接面对最终客户,提供个性化的一对一服务,正是客户服务的最佳手段。 3.电器业也迅速发展的需要 电器业的不断发展,信息的不断通畅,使得消费者的选择越来越多,若还停留在原地踏步,那只有看着别人的份儿。 采用的模式: 苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日,苏宁电器在南京总部宣布,公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营,苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 下图为苏宁易购发布会:

波特五力模型分析 苏宁电器 详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择。 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括:竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 (1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看,国际巨头挤入国内市场,,如百思买、万得城等。 (2)、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美,但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店,苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家,并发展到了五类门店旗舰店,门店类型进一步细分,很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大,至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元,与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手,2007年苏宁同比增长率达40%,国美是18%;2009年苏宁%,国美%。 产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚,海尔、美的等,因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为亿元,国美为亿元,2008年苏宁为亿元,国美为亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是亿元,半年的利润就超国美亿元,其盈利能力远超竞争对手。 (3)、地域发展不平衡,部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币,市场还具有还极具扩展的空间,同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场,但在具体的某一时间,某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到,随着家电行业在某些城市的相对饱和,而家电行业属于耐用品行业,这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 (4)、多元化经营手段的使用 再有就是,我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚,京东、新蛋等等早已形成了较大规模,拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。

苏宁电器调查报告

经济与管理学院工商管理专业 市场调查报告 《关于苏宁电器顾客满意度的调查》 调查时间:2013年4月22日到5月10 调查地点:包头市昆区苏宁电器 指导教师:曹建中、王志强

目录 前言 (2) 调查时间、地点 (2) 调查的目的、意义 (2) 调查概况 (3) 苏宁电器顾客满意度的调查报告 (3) 一、调查背景 (3) 二、调查目的 (4) 三、调查内容 (5) 四、调查组织 (5) 五、调查时间 (5) 六、调查对象 (5) 调查方法 (5) 一、问卷设计 (5) 二、调查问卷分析 (5) 三、竞争者比较 (7) 四、苏宁电器的竞争优劣势分析 (9) 五、顾客建议 (10) 市场调查建议 (11) 附件 (12)

前言 市场调查活动是培养和训练学生认识和观察社会能力、提高分析和解决问题能力的重要实践教学环节,也是学生理论联系实际,学以致用的具体实践活动,符合培养高级应用性人才的培养目标,也充分体现了内蒙古科技大学经济管理学院工商管理系注重实践能力培养的办学特色。 通过市场调查,也增强了学生对于国情、民情,尤其是与自己专业相关的行业、领域的了解,培养学生运用所学的理论知识发现问题、分析问题、解决问题的能力与创新意识,培养和训练学生认识和观察社会的能力。 使学生在掌握市场调查的基本方法和技能的同时,注重培养学生从事市场调查、尊重科学的思想方法、勤奋务实的工作作风、善于创新和思考关键或焦点问题的专业素质;通过市场调查以及调查报告的撰写,为今后撰写学年论文与毕业论文打下一定的基础。市场调查的范围很广,任何一种社会现象都可以作为社会调查的内容。 调查时间、地点 时间:2013年4月22日到2013年5月10日。 地点:包头市昆区苏宁电器。 此次市场调查活动主要是针对学生初步接触实习,认识市场调查活动以及市场调查活动过程中应注意事项而进行的实习教育。 调查的目的、意义 此次市场调查的根本目的在于拓展我们的知识面,开阔大学生的

苏宁电器优劣势分析

苏宁电器优劣势分析 摘要:苏宁电器1990年创立于南京,是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者,中国最大的商业零售企业。经历十余年的努力拼搏,苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。苏宁电器以空调起家,凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。苏宁电器经历二十年的发展,一只处于行业领先位置上,这一品牌已经深入人心。 关键词:苏宁电器选址优势特色劣势解决方法 正文 苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼(近泰路)。在此处选址的优点:①靠近大桥北路站,交通便利,方便了客户的出行,可吸引潜在客户;②附近有弘阳广场、红太阳家居城等,靠近马路,人流量大;③浦口地区的大型家电销售店很少,在此设点可弥补这个空白,吸引有需求的客户。 苏宁的市场营销策略:整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,承诺“品牌、价格、服务”一步到位,为消费者提供丰富优质的商品。目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类,形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道,实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。店面零售方面围绕市场和消费细分,苏宁电器不断创新店面模式,形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态,遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。 苏宁的最大竞争对手是国美电器。相对于国美电器,苏宁的优势主要体现在:一是稳定性,苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。三是苏宁电器经历二十余年的发展,已深入人心,深受国人喜爱。 苏宁电器的特色——强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位,为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 店面零售——以消费者为核心,苏宁电器不断拓展产品品类,创新店面环境布局与服务,率先推出“5S服务”,为顾客提供优质丰富的产品精选,快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。 物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系,依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 安维服务——本着“专业自营”的售后服务,苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务,依托遍布城乡的数千家售后服务网络,2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求,24小时内快速上门,为顾客提供专业、可信赖的售后保障,是中国最大的电器服务商。 围绕顾客需求,苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品,自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准。 以客户关怀为己任,苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统,

苏宁易购营销策略分析

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来,越来越受到企业的重视,伴随着互联网技术的不断发展,电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式,也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来,网上购物功能作为电子商务领域的重要应用,深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现,开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统,对于提升企业形象,拓展销售渠道,增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义;接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述;然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析;最后,本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词:苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录

一、导论 0 (一)研究背景 0 (二)研究目的与意义 0 (三)研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) (一)苏宁易购概况 (3) (二)苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) (一)苏宁易购内部环境分析 (5) (二)苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) (一)产品策略 (7) (二)价格策略 (9) (三)渠道策略 (9) (三)促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) (一)销售理念的转变 (11) (二)营销组织体系的变革 (11) (三)营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)

一、导论 (一)研究背景 互联网自出现以来,在中国得到迅猛发展和普及,不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息,购买商品的方式,也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心(CNNIC)最新统计数据表明,截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿,互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元,并且这个数字还在不断地增长,到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元,超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场,也成为了兵家必争之地,网络营销俨然成为了现代企业营销的方向,并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 (二)研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江:江苏大学,2011.:15-30

企业物流供应链管理现状分析

现代企业的竞争是企业物流供应链管理水平的竞争,该方面的管理现状和改进的水平将在很大程度上决定着企业的发展情况,当前我国企业的物流供应链管理现状不容乐观,在实际的管理中仍然存在着一些问题。 一、企业物流供应链管理中存在的主要问题 当前,虽然企业的管理方式有了较大的改变,但是在许多企业的物流供应链的管理方法依然比较陈旧,管理的理念也未进行更新,很多企业依然保持着原始的供给、销售和运输的方式,各个部门之间缺乏统筹性,部门之间的职责不太明晰,缺乏专业的分工,企业的供应链物流管理效益自然也比较差。许多企业的服务标准比较统一和均衡,缺乏相应的绩效考核,物流的管理仅仅靠内部来进行,企业的领导缺乏对物流服务情况的了解,这就导致客户对企业物流的态度不能及时地反馈到企业领导那里,不能及时的发现并解决问题。 我国企业物流设备陈旧,信息化程度低,功能单一,效率比较低,难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后,缺乏标准规范,使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。目前物流领域内的信息不能够进行很好的传递,相关的传递设备落实不到位,这就导致企业不能与客户及时进行联系和沟通,容易造成误会,或者使问题得不到及时的解决,越积越多,由小问题变成较为严重的问题。计算机网络等现代的科学技术在企业的管理中应用较少,导致各个部门之间的信息流通不顺畅,大大地影响了企业管理的工作效率,增加了资源的占有率和企业物流管理的成本,也影响了企业供应链的整体竞争能力。 企业供应链节点上的供应者、生产者和客户,节点企业与上下游企业之间都存在不确定性,就会导致供应链上物流管理的不确定性,导致物流和信息流的流动出现故漳,加大了企业物流管理的风险,给企业的正常的物流供应链的管理带来较大的麻烦。另外,企业的发展主要依靠人才的竞争,但是我国企业的物流供应链相关的管理人才相对比较少,企业本身对这方面的专业人才不加重视,为给企业的员工提供定期的专业培训机会,很多企业忽视物流管理人才的培养,人才的培养比较落后,高校物流课程不系统,物流人才技能单一,远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展,企业物流管理水平也难以提高。 二、解决当前企业物流供应链管理问题的对策 (一)对企业的物流供应链的服务理念进行创新 企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度,供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展,而是关乎企业未来发展的一个重要的因素,也是企业在竞争日益激烈的市场竞争中占据一席之地的重要手段。企业应该增强对物流供应链管理的重视程度,积极与其他企业形成物流战略联盟,有效利用组织和市场双重优势,通过合作成为长期稳定战略伙伴,充分发挥供应链的整体优势参与竞争,提高产品竞争能力和市场份额,同时实现互惠互利。

苏宁电器公司分析

苏宁电器公司分析 苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有900余家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年,苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议,达成全年销售冲刺100亿的销售目标。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类,近千个品牌,20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石,苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心,为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才,苏宁独特人才培养机制,量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。服务是苏宁的唯一产品,提供最优质的服务,赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。 一、苏宁电器的核心竞争力分析 1、连锁经营 连锁经营是与经济发展相伴随的,这种经营方式最早发源于美国,从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始,距今己150余年。目前,连锁经营的发展己经覆盖了很多行业,在一些发达国家通常有几十到上百个行业。我国连锁经营从90年代初发展起来,由于政府的大力扶持和企业的积极开拓,现己初具规模。目前覆盖的行业有三、四十个,都通过连锁经营方式取得了较大发展。 连锁经营是企业经营若干个同行业或同业态的店铺,以同一商号,统一管理或授予特许经营权等方式组织起来,共享规模效益的一种经营组织形式。连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式,实现规模效益的经营组织形式。一般来说连锁店应由10个以上门店组成,实行规范化管理,必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。全部商品均应通过总部统一采购,部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。连锁经营就是适应了社会化大生产的要求,建立在社会化大流通基础上的新型组织形式和经营方式。它适应了工业化大批量生产体制的要求,大量的向工业企业采购的商品,然

苏宁电器营销策略分析

Xx大学 毕业论文 题目:苏宁电器营销策略分析作者:指导教师: 系别:计算机科学 专业、班级:市场营销0901 学号: 完成时间:2012年

摘要 现阶段,国内家电流通企业有三万家左右,伴随连锁业态的快速发展,数量在减少,市场在集中,尤其是在国内一级市场上,全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早,形成了较强的销售能力和管理控制力,目前,市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控,市场集中度已经相当高,部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊,地域广阔,区域经济与人文环境差异较突出,必然经历诸侯割据的过程,加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响,面对广阔的二、三级市场,家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。 苏宁电器不断扩张,向三四级城市延伸,二十多年的发展历程中,苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大,通过分析苏宁电器营销策略,整体上看中国家电业的发展。 关键词:家电零售,营销策略,中国家电

目录 前言 (1) 1 XXXXXXX (2) 1.1 XXXXXXX (3) 1.1.1 XXXXXXX (4) 1.1.2 XXXXXXX (5) 1.2 XXXXXXX (6) 1.2.1 XXXXXXX (7) 1.2.2 XXXXXXX (8) 2 XXXXXXX (10) 2.1 XXXXXXX (10) 2.1.1 XXXXXXX (11) 2.1.2 XXXXXXX (12) 2.1.3 XXXXXXX (13) 2.2 XXXXXXX (14) 2.2.1 XXXXXXX (16) 2.2.2 XXXXXXX (17) 2.2.3 XXXXXXX (18) 3 XXXXXXX (19) 3.1 XXXXXXX (19) 3.1.1 XXXXXXX (19) 2.1.2 XXXXXXX (20) 3.2 XXXXXXX (21) 3.2.1 XXXXXXX (21) 3.2.2 XXXXXXX (22) 3.2.3 XXXXXXX (23) 4 XXXXXXX (24) 4.1 XXXXXXX (25)

我国供应链管理现状和改进建议

我国供应链管理现状和改进建议 我国供应链管理现状和改进建议 1.1传统企业的观念制约 以传统企业发展来看,其职能划分明确,如采购、生产、销售等,以“垂直型”管理职能为主,不容职能交叉。同时,这种“垂直型”管理模式,在企业预算中也有明显体现,通过预算加强对各职能的 管理工作,避免随意消耗。但是由于整个企业的运行都处于预算控 制中,一味增加利润收入,不断增加库存。这样,无形中加大了企 业运行的财政负担,不利于流动资金的优化配置。因此,传统企业 的运行观念与供应链管理显然不适应,缺乏必要的.“透明度”,组 织长期处于高水平的聚集状态,不利于供应链的整体发展。 1.2缺乏统一的管理标准 一直以来,虽然我国在供应链管理的标准化方面不断努力,但还是存在诸多问题。(1)虽然我国在供应链管理方面具备物流标准体系,但是标准落实不到位,没能真正发挥作用;(2)在货物运输过程中, 设备缺乏标准化。以国外先进国家的发展状况来看,卡车大小、集 装箱尺寸、仓库货架等,均处于标准的配套设置,但是我国各种标 准参差不齐;(3)商品信息化规范有待提高。在电子商务运行状态下,供应链管理离不开统一的商品信息,在供应链成员之间实现信息共 享与交换。当前,虽然我国一些单位建立了数据库,但是缺乏统一 标准,字段的长度、类型有所不同,“信息孤岛”现象严重。 1.3技术水平有待提高 (1)条码技术。当前我国大多生产企业没有认识到条码技术的重 要性,缺乏对条码技术与条码质量的控制,因此在供应链中应用条 码信息比较少;(2)EDI技术。我国从上世纪90年代初期已经开始研 究EDI技术,并在海关、交通等多个部门进行尝试,但是企业应用EDI技术的实例较少,尤其是EDI应用的法律问题、安全性问题等

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