陈英玉(绩效考核在人力资源管理中的作用)

人力资源管理 学 生 毕 业 论 文

专 业 名 称： 人力资源管理

准考证号码 ： 010********

指 导 老 师： 徐乐军 学 生 姓 名 ： 陈英玉

论 文 题 目 绩效考核在人力资源管理中的作用

评 语：

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学生联系电话： 188********

摘要

绩效考核是人力资源管理中的重要活动之一，也是人力资源管理的焦点和难点问题。

在当今企事业单位中，传统的人力资源管理存在着很多问题，它的模式已经不能满足企事业单位快速发展的需求，相对应的在人力资源管理的思路上也有着重大的改变。这也是与国际人力资源管理相接轨的一个必然趋势，而当今企业都是以绩效考核片面的去衡量一个员工的工作好坏，造成了企业绩效考核不能统一，也为企业中人力资源管理部门的员工增加工作量。可能企业都经历过：优秀员工不顾领导人的挽留，翩然而去；潜力员工不顾领导人的期待，悄然而去；甚至重点培养的员工也不顾企业的重托，撒手而去。造成一系列的员工的工作积极性不高，造成企业凝聚力不强，这样也就影响了企业的竞争力与经济效益。了解绩效考核在人力资源管理中的作用，积极应对不合理的绩效考核的问题，并且提出相应的措施，就能更加准确地把握和运用绩效考核增强企业凝聚力，激发员工的工作热情，能够有效提高企业的生产经营效率。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用；存在问题；措施

目录

一、绩效考核相关的理论 (7)

（一）绩效考核的含义 (7)

（二）绩效考核的目的 (7)

（三）绩效考核的一般程序 (8)

二、绩效考核在人力资源管理中的作用 (9)

（一）人员任用的依据 (9)

（二）进行人员培训的依据 (9)

（三）员工职务调整的依据 (10)

（四）员工薪酬与奖励分配的依据 (10)

（五）员工职业生涯发展的需要 (10)

三、绩效考核在人力资源管理中存在的问题以及现状

（一）我国企业绩效考核的现状分析 (10)

（二）绩效考核存在的问题 (10)

四、有效绩效考核的措施 (12)

（一）明确绩效考核原则 (12)

（二）有效进行绩效考核的措施 (13)

结论 (15)

参考文献 (15)

一、绩效考核与人力资源相关的理论

（一）绩效考核与人力资源管理的含义

绩效考核，又称成果测评，是企业为实现其生产经营目的，企业在既定的战略目标下，选择并运用特定的指标和标准，通过科学的方法，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个核心环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

（二）绩效考核的目的

绩效考核是通过系统的原理和科学的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放以及职务的升降等诸多员工的切身利益。

绩效考核的最终目标是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成’“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（三）绩效考核的一般程序

一般程序：

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

（一）人员任用的依据

在企业的发展过程中，存在着部分不求进取觉悟较差的员工，从根本上影响着企业的健康有序进行，同时也对积极性较高的员工，造成思想认知方面的影响，认为“多干与少干都没有太大的区别，没有人能够对自己的努力给予肯定与重视”，逐渐出现岗位上对职责的怠慢。但通过绩效考核的作用的发挥，可以针对每一位员工对待工作的情况，以及上司的对其的综合评价，折射出每一位员工的专长以及工作能力、态度，从而做到人员的任用分配，做到“人岗匹配”。

（二）进行员工培训的依据

21世纪新时代的到来，同时也响应了企业员工应该掌握更多的职业技能，以及对职业素质的培养。员工的业务技能培训与职业素质的培养，是企业文化思想良好的体现，能够为企业创造出极大的潜在的效益价值。而员工在这两个方面的培训无外乎就是通过对员工对他们精神上的激励及行为上的感化来做好工作的深层次的推进。绩效考核作为评定及认可员工工作业绩的措施，恰好具备了良好的激励功能，可以使员工自己感到一种自豪感与成就感，从而增加员工在企业的黏性与满足感，让他们自己更加自愿的去参加各类培训。

（三）员工职务调整的依据

随着科技力量的强化，企业对于专业人才的重视度也得到了一个提升，深刻的领悟到岗位用人应该做到扬长避短，最大可能的发挥员工的长处。通过考核，可以从不同的方面，准确的收集到员工的工作情况反馈，比如其工作方面的成就与态度，技能的运用娴熟程度等等，通过对此类信息的整合分析，可以做到切合实际对人力资源结构方面进行调整，决定对岗位员工职务的调动，做到人岗匹配，为员工提供一个发展自我的平台。

（四）员工薪酬与奖励分配的依据

在现代的企业管理中，必须要做好员工在薪酬分配方面的公平性，坚持公平效率为原则，才使员工能更好的服务于企业，效力于企业。绩效考核以实际的工作数据结果进行分配，以贡献值进行奖励或者惩罚，这凸显了公平公正原则，保证了企业各层级间的融洽稳定。因此，以绩效考核作为员工的薪酬依据，成为企业薪资结构调整的必要手段。

（五）员工职业生涯的需要

员工在进入企业的那一刻起，公司便有义务满足对其的成长需要，因此制定优良的职业生涯规划也是一个公司规范化的体现，而绩效考核也作为规范员工行为的重要保障，自然而然也成为了员工成长的必然保障形式，通过绩效考核，可以根据员工的职业生涯规划，以昂扬的斗志与激情投入到工作学习当中，同时强化自身的专业技能，获得不同方面的经验值，逐步成为一位优秀的企业精英。

三、绩效考核在人力资源管理中存在的问题分析

（一）目前我国企业绩效考核中的问题

根据调查结果显示，目前我国国有企业绩效考核中所表现出的问题主要有以下几点：

1、考核对象不明确。

很多国企只针对个人进行考核。企业整体效益的提升有赖于各个部门的团结和配合，但是由于各个部门之间差别较大，不具有可比性，所以绩效考核的对象就局限于对个人的考察了，而将对整体小组、部门的考察排除在外，这势必会影响整体的团结，让员工只重视个人表现，影响整个团队的凝聚力和战斗力。尤其是在个人绩效与部门全体绩效发生冲突的时候就会产生矛盾。合理的考核对象应该是一个传导的过程，从部门负责人传递到每个员工的身上，每个人都对企业的发展有着重要的责任，每个员工的共同目标是企业的发展和部门的发展，所有人团结配合为的是一个共同的目标，不管是部门经理还是员工，这就可以减少员工对企业考核的抵触情绪，真正将工作看成是一场公平的竞争，每个人各尽其力，为企业发展做贡献。

2、对绩效考核的认识不深刻。

对绩效考核的认识不深刻是企业目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为绩效考核是将员工分为“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等多方面得到自我提高。员工只是简单的把绩效考核视为领导评定工资、奖金的工具，甚至认为是用来监视、责备自己的工具。大部分员工认为“考核的作用在于为分配奖金提供依据”，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。另外由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护造成中层管理者和员工的抱怨，甚至产生抵触情绪。这样就无法激发他们工作的热情和创造性，甚至对企业的发展起到一定的阻碍作用。

3、绩效考核体系缺乏科学性。

由于绩效考核体系没有建立在工作分析基础之上，更未与公司自身战略和发展目标相结合，考核指标或是参考同行业或是凭主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设置过高会挫伤员工的工作积极性，绩效考核目标设置过低则起不到激励员工的作用。由于某些岗位性质的特殊性决定了考核指标难以量化。由于缺乏客观的评价标准，基准欠缺、评价依据不明确导致考核标准可操作性差或主观性太强，考核者有时难免渗透一些个人的情感因素在里面，造成了考评的不公正。有些国有企业以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、

不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。此外有些工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。更有很多国有企业中对所有的员工采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差相当大。

4、考核周期不合理。

目前多数国有企业对员工的考核周期设置并不合理。多数国企考核的周期是固定的一年一次考核，也有一些是半年一次考核。其实一个企业的考核周期长短应该参照很多方面的原因，比如员工的工作性质等等，对于销售人员和部门经理人，则可根据职能按年度进行考核，对于行政管理人员可以一个季度、半年一次考核，而对于一线生产者，甚至可以一周进行一次考核。合理的考察周期，能有效、及时的反映工作效率、组织企业生产，也才能将绩效考核的真正作用发挥出来。由于中国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁，很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在很多时候是不妥当的，会影响他们的工作进度，引起他们的反感，绩效考核的真正目的也就得不到实现了。

5、考核结果无反馈。

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。【1】由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。【2】考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给被考核者，因此主观上和客观上都不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

四、有效绩效考核的改进措施

（一）明确绩效考核遵循的原则

1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅

不能全面的反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、

适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的考评评语，不应当擅自修改，这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头

考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重

要手段。这样做，一方面，可以使被考绩者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考评成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则依据考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，

有奖有罚，有降有升，而且这种奖罚、升降不仅与精神激励相结合，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客

观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否

则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的

考评评语在工资、晋升、使用等方面体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

（二）有效绩效考核的措施

针对目前的国企绩效考核现状，建议采取以下改进措施，以提高企业绩效考核制度的巨大作用，真正为企业的整体发展发挥出其应有的职能。

1、树立员工对绩效考核的正确认识。

绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，不同于绩效管理。绩效管理包括绩效目标设定、绩效沟通与面谈、绩效结果应用等各个环节。（1）要建立与企业战略相适应的绩效管理系统，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，通过公司领导的支持保障绩效管理工作的顺利开展。（2）对公司的中层管理干部进行培训，宣传绩效考核的意义，保证其在对下属评价时客观、公平、公正，切实配合绩效管理的工作。（3）要加大绩效考核宣传力度，实行全员参与，充分调动员工的积极性。在员工心目中树立起绩效考核的重要性，打消员工对绩效考核的疑虑，帮助员工建立绩效考核的信心。

2、建立适合企业特点的绩效考核体系。

要想使绩效考核落地，必须与企业文化相结，建立蓬勃向上的人文氛围，营

造宽松的环境，让其为企业发展目标的实现创造良好的条件和保障。在建立考核体系前应梳理公司流程，划定部门职能，理清岗位职责，做出详细的岗位职责描述，确定各岗位的任职资格，将指标量化，避免评价时受主观因素的影响。公司需要根据自身特点建立有效的绩效考核体系，将组织绩效指标层层分解，层层落实。考核目标的确立要和实际情况相符，遵循科学性和可行性原则，在被考核者与考核者充分协商的基础上根据考核者的同期绩效目标加以确定，并签订书面目标责任书，将绩效管理的目标、实施计划、授权方案、所需资源以及绩效考核指标等内容加以明确。

3、考核者要准确定位，并适时转换角色。

绩效考核千头万绪，人力资源部担负理清这个头绪的重任。人力资源部在绩效考核中主要是充当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需要具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核和重要环节上与各部门进行沟通。各部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识。找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”实施考核方案了。

虽然这种沟通费时，但这是人力资源部应当并且值得做的。充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下了基础，所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事（协调发动各部门），放小事（放手具体事务），抓两头（考核体系、原则及考核结果的兑现）。

人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个职能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责。组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是指导员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投拆，兑现奖惩计划，做好后续工作。

4、进行绩效沟通和绩效反馈。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的

定期的小组或团队会议等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需要考核人员预备与考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到激励作用，以使其更努力地工作。

结论

综上所述，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系，完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的重点问题，同时也是难点问题。它的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，不能简简单单的把他当做一项独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间、空间上和员工之间内部的一致性，才能发挥其绩效考核的积极作用。

绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节，评价工作要想真正凸显其作用，还需其他工作的共同配合，例如激励、培训手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能产生真正的效果。

参考文献

(1)企业员工管理方法研究组.企业员工考核方法.北京：中国经济出版社，2002.1 (2）布莱恩?沃特林.王宾容、张颖、孙志燕译.绩效评估手册.北京：经济管理出版2002.2

(3)李剑.人力资源管理实务必备手册.北京：人民邮电出版社，2003.8

(4)张晓彤.绩效管理实务.北京大学出版社，2002.06