薪酬体系分析——以诺基亚为例

薪酬体系分析——以诺基亚为例
薪酬体系分析——以诺基亚为例

一. 诺基亚薪酬体系简介

诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

(一)诺基亚薪酬体系结构:

诺基亚薪酬体系中,直接薪酬基本工资,现金福利,现金补助和绩效奖金等几大内容。

1. 竞争力强的基本工资

"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate),计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据,对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整,务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。

诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17."

为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性,诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时,这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面,级别越高的员工,其薪酬比较率就越高。这是基于重要员工理论的薪酬管理方法,是为了激励有重要贡献的员工工作,保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。

2.绩效奖金

“不同层次的薪酬结构上,根据重要员工管理原则作了相应的规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。"

该薪酬结构上,绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性,在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性,同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。

3.人性化的现金福利

“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节100元,中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元。”

诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中,充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。

其次,现金补助随着等级的升高而降低,结合了前面两项内容的趋向特征,这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。

4. 非经济报酬

“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。”

除了体现在经济上的报酬,该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来,更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。

(二)诺基亚薪酬体系设计原则

1、战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。

经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外,为使员工的发展与企业发展保持同步,在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动

了名为IIP(Invest In People人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,了解可以达成的目标并进行激励。

2、公平原则

按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

诺基亚推崇重要员工管理理论。诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。在3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的员工,其薪酬比率页就越高。

3、激励原则

薪酬以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

诺基亚的薪酬是与绩效相关的。

诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论,既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现,同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间,在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。

4、外部竞争原则

保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。

5、经济原则

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力,薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值,保障出资者的利益,实现可持续发展。

诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。薪酬体系引入重要参数——比较率。诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力,又不会过高的营运成本。

6、灵活性

灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下,应当及时对薪酬管理体系进行调整,以适应环境的变化和企业发展的要求。

为使比较基数能保持客观性和及时性,诺基亚每年都会拨出一定的经费,让专业的第三方进行大规模的市场调查,根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。既保持竞争力,又节约成本。

7、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点,并能够满足这些因素的要求。

诺基亚本土化福利方案设计。“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分,完全按照中国传统节日来设计,有明确的中国节日的现金福利发放,体现出的对中国文化的理解。员工感觉被尊重和被照顾。

二. 诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示

目前,我国大部分企业员工对薪酬表示满意;大部分企业在薪酬管理上实行分类管理,技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同;长期激励的主要形式是虚拟股票;多数企业人均月收入在800~2500 元之间,多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下;企业一般参

照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题:

1薪酬参数保持行内竞争力

优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系,更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。

每年都会拨出一定的经费,让专业的第三方(市场调查公司)进行大规模的市场调查。每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力,又不会带来过高的运营成本。

2、薪酬管理具有战略导向

薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体,创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围,从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理,应该根据企业总体战略来确定,才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

目前,对于我国企业而言,薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性。我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。

3、薪酬结构合理。

薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构,我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。

主要表现在:

a. 由于固定工资比例偏高,员工收人差距拉不开;

b. 浮动薪酬长期不动,水平过低;

c. 对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多

目前,虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权,但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后,大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握,政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法;其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

5、福利设计缺乏弹性,职业福利性质异化

随着经济的不断发展,外企不断的进入中国,使得人才竞争越发激烈,现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少,是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

6薪酬随着等级的升高而增加

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”,其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异,严重影响了一部分员工的积极性。同时,企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色,于是,晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是,虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升,但同时也进

入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。

彼得高地:是管理学家劳伦斯·彼得在其1969 年出版的《彼得原理》一书中写的:在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。

这种状况导致的结果有两个:一是员工不能胜任工作,找不到工作的乐趣,无法实现自身的价值,在较低绩效压力的情况下往往会表现失常;二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上,。对企业来说,一方面多了一个蹩脚的管理者,另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此,企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而,遗憾的是,传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。诺基亚薪酬体系中,绩效奖金随着等级的升高而升高,是一种很有效的激励方式。国内企业可以引入该种方式,以激励员工不断提升自己。

目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一,大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样,要做到实现企业家的价值,不仅需要建立一套完整的考核体系,更需要公司有足够的现金流量来支持。然而,诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

7多与员工的沟通帮助员工明确工作目标

许多情况下员工的低绩效并不是由于员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。

不但要对每一个员工的工作目标,更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

在这个目标的确定的过程中,员工才是主要角色,而经理则应该从旁引导。

每年要和员工完成两次高质量交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过iip项目,员工可以清晰地感觉到,诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

人才的培养是企业发展之根本,国内企业应对上下级沟通多加重视。诺基亚的IIP项目值得国内企业借鉴。企业应通过制度和文化同时鼓励管理层与基层员工进行沟通。

现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

目前,有些企业更是盲目的运用薪酬保密制度。薪酬保密制度虽然避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也因为与员工的沟通不到位,从而助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。

8解除平均主义倾向

在这方面,国内企业可以参考诺基亚薪酬体系内容的制定方法。一方面将各个层次的员工薪酬拉开距离,另一方面参考行业内平均水平及薪资内容,以合理分配薪酬体系中各个部分所占比重。

改革开放以来,在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面,坚持“按劳分配,效率优先,兼顾公平”的原则,然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重,主

要体现在以下几个方面。

(1)企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查,在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面,有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%,有1/3为员工收入的2-5倍,年收入在员工5倍以上的比例较低,为9.7% ;另一方面,企业之间,经营者的收入差距不大。在我国企业中,一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入,不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

(2)企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大,关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中,代表身份的工龄和资历占重要地位,而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放,项目多、分配复杂。

(3)企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低,另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一,大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱,考核指标体系单一,

9注重本土化与人性化的薪酬制度。

其福利的发放,虽然不算一个大数目,却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解,让中国员工被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定,更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

三、现代薪酬管理的改革:宽带薪酬

20世纪90年代以后,在国际企业界兴起了一股改造传统企业薪酬管理模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大,成而形成一种新的企业薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系,它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上,同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础,能引导员工重视技能的增长和能力的提升,从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中,宽带薪酬体系还有利于职位的轮换,能密切配合市场供求变化,有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步,来帮助企业培育积极的团队绩效文化。

诺基亚的管人策略精编

诺基亚的管人策略精编 Document number:WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

诺基亚的管人策略 一、诺基亚对人才的选拔 人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保公司吸收优秀的人才,不论是从专业技能上,还是从职业道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。 人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议,并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观,对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估,最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准,而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。 二、诺基亚对人才的培养 入职培训是新员工全面了解公司,接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导,集中一至二天的时间,与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人

员,公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面,帮助其快速进入角色。 诺基亚分别在中国、美国、欧洲,以及亚太地区设有四所诺基亚学院,其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长,并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系,根据业务的技能需求和资源计划,提供节约成本和本地化的培训服务,通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。 在对人才的培养上,内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择,利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放,员工可以与用人经理进行直接沟通,得到认可后,通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后,就可以上任新的工作岗位。在同等条件下,公司优先考虑内部员工转换工作的申请,这样,不但有利于诺基亚人才的循环,同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。 与此同时,公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作,例如:从事同一类工作的员工可以到其他国家和

公司薪酬调查分析方案 完整版

****有限公司二〇一〇年度薪酬调研报告 二〇一〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为2010年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理2年来资产系统所拥有的人事管理数据资料,以及通过走访业内同行与网络等途径,获得政府公开公布以及相近规模企业相似或相近岗位薪酬数据,并通过基础的数据分析处理形成此报告。 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析,本调查报告反映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬,以及****系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息. 调查方法简介 1、数据来源信息 1.1数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业、商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业(暂不含汽车贸易与酒店服务行业),构成了本调查报告的数据基础。 参与调查的企业结构与分布—— 表1-1

表1-2 ※本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目(福利项目另有说明) 表1-3

注:因篇幅有限,对各岗位职责不再做详细描述,仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进行对比。 2、****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于2010年1月,除了本部75%的员工在2010年度新招,实行“年薪制”以外,其余25%的老员工及下属单位所有员工均沿用**** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式;因年薪制与原薪酬模式存在较大的差距,同岗不同薪的现象,直接导致了员工之间对工资的攀比;同时,由于不同薪酬标准的存在,对工资计算、职级调整等人事管理带了难度。 2010年3月,配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁布实施,****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况,2010年3月份的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅5-20%之间;单个项目年度工资总额(排除增项增

某公司薪酬方案(全)

二○一○年二月

目录 二○一○年二月 (1) 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (4) 第四章年薪制 (7) 第五章提成工资制 (10) 第六章结构工资制 (12) 第七章计时/计件工资制 (14) 第八章固定工资制 (16) 第九章工资定级与调整 (17) 第十章工资特区 (19) 第十一章...................................................... 其他20 第十二章...................................................... 附则22 附件一:总部岗位工资等级表 (23) 附件二:印制板事业部岗位工资等级表 (24)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于AB股份有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。

第二章薪酬体系 第六条公司薪酬体系包括五种不同类型: (一)与年度经营业绩相关的年薪制; (二)与销售业绩相关的提成工资制; (三)与日常管理、科研开发、服务支持、生产操作等工作相关的结构工资制; (四)与完成工作量直接相关的计时/计件工资制; (五)与岗位相关的固定工资制。 第七条对于高层管理人员采用年薪制。其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第八条对于承担产品销售/营销任务的员工实行销售提成工资制。 第九条对于中基层管理人员、职能人员、科研人员、科研辅助人员、生产管理人员、生产技术人员、后勤管理人员以及工作难以量化的生产操作工人采用结构工资。 第十条对于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采用计时/计件工资制。 第十一条对于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定工资。 第十二条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十三条离退休人员的薪酬另行规定。

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】¥3900元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程背景Course background 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 课程目标 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费:中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

诺基亚内部薪酬体系

诺基亚内部薪酬体系 诺基亚对电信业来说,就是一个令人折服的传奇:一个以造纸起家的芬兰小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国,诺基亚更是如日中天,不但以50%多的市场占有率傲视群雄,更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功,本文记者专访了诺基亚(中国)公司的员工,对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。 毕业于中国人民大学工商管理专业的小张,现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时,小张认为,“制度里就有一种吸引力,有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵,那种从思考到操作细节的严谨,就让人明白,这是实实在在的,自己身边的事。” 一、帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯·布兰查德在其着作《一分钟经理》中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现…职业偏好病?——即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题,其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

某某企业的薪酬体系分析

XX公司的薪酬体系研究 【摘要】XX公司是SW保税区四大开发公司之一,公司的发展战略规划涉及四大业务领域,在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位,如何吸引、招聘合适的人才;如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作,其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据,选择公司的薪酬体系为研究对象,主要围绕三个问题展开研究:1、薪酬是如何发挥激励作用的?2、XX公司现有薪酬体系的问题?3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系?在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后,发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际,设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系,该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。 在夯实了公司薪酬体系的基础之后,考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象,不断提升薪酬体系的激励效应,增强公司的核心竞争力。 第一章:绪论 在SW保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公

司四家,这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少;随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化,XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战,公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图,发展战略涉及四大业务领域,在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。 本论文研究的目的是:通过系统地研究薪酬的相关理论,设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。 论文研究的主要问题: 1、薪酬是如何发挥激励作用? 2、XX公司现有薪酬体系存在的问题? 3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系? 第二章:相关激励—薪酬理论的文献评论 2.1薪酬的概念 薪酬广义地理解,指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。①从市场的角度来看,薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看,薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 2.2激励理论的概述 2.2.1激励的概念 “激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。”②而激励

2017年薪酬分析报告

航天信息(山东)科技有限公司淄博分公司 2017年薪酬分析报告 为全面、直观的掌握2017年我公司的薪酬情况,找出目前薪酬中存在的问题,为今后各中心、分公司薪酬调整提供有关数据支持,近期我部门对2017年各中心、分公司薪酬情况进行了分析,具体如下: 一、总体情况 (一)本薪酬分析报告的数据来源以2017年1-12月份应发薪资情况为依据,以各中心、分公司为单位,分别对航天信息淄博分公司员工的薪酬发放情况进行分析。本薪酬分析不包含公司总经理、试用期员工。 (二)2016年与2017年薪资总额对比分析如下: 分析:2017年人工成本总额为1012万,全年收入为4411万,人事费用率22.94%; (三)2017年应发工资及实发工资如下:

分析:通过以上图表可以看出,公司月度人均应发工资5997.68元;超过平均工资人员的占比为33.75%,低于平均工资人员的占比为66.25%;其中年薪人员收入合计为279万,占比为整

体薪资的32.70%。据2016年薪酬结构分析,中高层管理者在全公司薪酬中的占比范围为31.08%~42.41%。我公司在薪酬配置在合理的范围值内,但有可提升的空间。 (四)2017年年薪人员应发工资及实发工资分析如下: 分析:通过以上图表可以看出,公司年薪人员月度人均应发工资10090.89元;超过平均工资人员的占比为40.91%,低于平均

工资人员的占比为59.09%;薪酬占比较高质量管理中心、金融业务中心、高青分公司,原因为部门人员少,组织结构单一;薪酬占比较低的行业客户中心,原因为部门人员非年薪在组织结构中占比较大;结合各中心非年薪人员占比,建议增加研发推广中心、用户服务中心、运营支持中心年薪收入占比。 (五)2017年非年薪人员应发工资及实发工资分析如下:

薪酬体系分析——以诺基亚为例

一. 诺基亚薪酬体系简介 诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。 (一)诺基亚薪酬体系结构: 诺基亚薪酬体系中,直接薪酬基本工资,现金福利,现金补助和绩效奖金等几大内容。 1. 竞争力强的基本工资 "诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate),计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据,对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整,务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。 诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17." 为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性,诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时,这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。 另一方面,级别越高的员工,其薪酬比较率就越高。这是基于重要员工理论的薪酬管理方法,是为了激励有重要贡献的员工工作,保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。 2.绩效奖金 “不同层次的薪酬结构上,根据重要员工管理原则作了相应的规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。" 该薪酬结构上,绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性,在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性,同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。 3.人性化的现金福利 “诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节100元,中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元。” 诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中,充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。 其次,现金补助随着等级的升高而降低,结合了前面两项内容的趋向特征,这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。 4. 非经济报酬 “诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。” 除了体现在经济上的报酬,该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来,更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。 (二)诺基亚薪酬体系设计原则 1、战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。 经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外,为使员工的发展与企业发展保持同步,在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动

某某公司薪酬体系结构的设计

广东汕头超声电子公司薪酬设计方案 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (4) 第四章年薪制 (7) 第五章提成工资制 (10) 第六章结构工资制 (12) 第七章计时/计件工资制 (14) 第八章固定工资制 (16) 第九章工资定级与调整 (17) 第十章工资特区 (19) 第十一章其他 (20) 第十二章附则 (22) 附件一:总部岗位工资等级表 (23) 附件二:印制板事业部岗位工资等级表 (24)

总则 适用范围 本方案适用于广东汕头超声电子股份有限公司(以下简称公司)全体员工。 目的 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。

公司薪酬体系包括五种不同类型: 与年度经营业绩相关的年薪制; 与销售业绩相关的提成工资制; 与日常管理、科研开发、服务支持、生产操作等工作相关的结构工资制; 与完成工作量直接相关的计时/计件工资制; 与岗位相关的固定工资制。 对于高层管理人员采用年薪制。其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于承担产品销售/营销任务的员工实行销售提成工资制。 对于中基层管理人员、职能人员、科研人员、科研辅助人员、生产管理人员、生产技术人员、后勤管理人员以及工作难以量化的生产操作工人采用结构工资。 对于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采用计时/计件工资制。 对于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定工资。 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 离退休人员的薪酬另行规定。

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组:D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ,以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司,代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作,是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位,是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月,总部设在北京,实行两级管理模式,总部为投资决策和生产经营管理中心,国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资;石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资;石油、天然气伴生矿产资源的综合利用;进出口业务;对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵,SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署,抢抓机遇,加快发展,大力开拓新项目;认真部署,深化管理,全力实施好已有项目;强化“三基”,严格管控,努力提高经济效益;细化措施,落实责任,不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作,新项目开发取得了重大成果,油气储量、产量持续快速增长,经济效益各项指标年年取得新突破,2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨,累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来,连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门,在海外设有多个分支机构,中外员工总数达到了4739人,员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导,坚持友好、诚信和互利双赢的原则,

薪酬管理模拟题第一套

《薪酬管理》模拟题 第一套 一、名词解释 职位评价:指系统地确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。 补偿性工资差别理论:是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 薪酬区间渗透度:对同一薪资区间内部的员工的薪资水平进行分析,员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。 宽带薪酬结构:就是指对多个薪资等级以及薪资变化范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相对较宽的薪资变动范围。 二、简答题 1.简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。步骤一选取合适的报酬要素,二队每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定,三确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值,四,确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值,五运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位,六将所有被评价职位根据点数高低排序,建立职位等级结构。 优缺点:114 优点,首先,与非量化的职位评价方法相比,计点法的评价更为精确,评价结果更容易被员工所接受,而且还允许对职位之间的差异进行微调:其次,可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较:再次,这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位;最后,由于明确指出了职位比较的基础——报酬要素,因而能够反映组织独特的需要和文化,强调组织认为有价值的那些要素。缺点,方案的设计和应用耗费时间,它要求组织必须进行首先进行详细的职位分析,有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。此外,在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定得主观性,并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。这些都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度。 2.简述宽带薪酬结构的作用。 (1)宽带型薪资结构支持扁平型组织结构,(2宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高(3)宽带型薪资结构有利于职位的轮换(4)宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化(5)宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变(6)宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效 3.薪酬调查的含义及目的是什么?薪酬调查就是指企业通过收集(总体的薪酬)信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。 目的:1调整薪酬水平2调整薪酬结构3估计竞争对手的劳动力成本4了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 4.薪酬战略与几个不同的企业经营战略的匹配关系是怎样的? (一)公司战略与薪酬战略1。成长战略2稳定战略或集中战略3。收缩战略或者精简战略(二)竞争战略与薪酬战略1创新战略2成本领袖战略3客户中心战略。? 三、案例分析 诺基亚内部的薪酬体系 诺基亚对电信业来说,就是一个令人折服的传奇:一个以造纸起家的芬兰小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老

某有限公司薪酬体系

XX薪酬体系(示例二) ——薪酬管理策略 一、容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡:设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平,使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力; 2.部平衡:根据每个岗位的职责来确定岗位在公司部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平; 3.个人均衡:有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工,紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起,强化激励效果,从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示,目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距,同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略,为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求,又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司,在实际操作中更应考虑部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资:正式员工在正常工作的前提下,可以确定获得的薪酬补偿(一般分13个月发放); 2.绩效奖金:根据员工考核期绩效表现,可以获得的现金奖励; 3.现金补贴:公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴(如线长); 4.全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期要以获得

的全部现金收入; 5.薪酬结构:基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下: 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等容,使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”,并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定: XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时,建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理; ⅱ.对于部门经理(含)以上岗位,其职务等级由公司管理委员会进行评估

某公司薪酬管理体系策略

XX有限公司薪酬体系(示例二) ——薪酬经管策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡:设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平,使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力; 2.内部平衡:根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平; 3.个人均衡:有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工,紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起,强化激励效果,从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示,目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距,同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略,为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求,又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司,在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资:正式员工在正常工作的前提下,可以确定获得的薪酬补偿(一般分13个月发放); 2.绩效奖金:根据员工考核期绩效表现,可以获得的现金奖励; 3.现金补贴:公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴(如线长); 4.全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获

得的全部现金收入; 5.薪酬结构:基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利工程。具体如下: 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容,使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”,并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定: XX与XX人力资源工程小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时,建议公司成立专门机构对职务等级调整进行经管;

诺基亚公司的成本控制分析

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文 诺基亚公司的成本控制分析 系部:汽车与交通工程系 专业:物流管理 班级:061441 学号: 54 学生姓名:梅宇菁 指导教师:王玉玲 2011 年 2 月 24 日

目录 前言 (01) 第一章:诺基亚公司的简介 (02) 第二章:成本控制的内容 (02) 第三章:产业链集群降低物流成本 (03) 第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本 (04) 第五章:用自己的成本优势打价格战 (04) 第六章:售后服务成本控制在售前 (05) 第七章:营销体系随需应变 (06) 第八章:标准化创造低成本 (07) 第九章:控制公司运营成本..........................................09 结论 (10) 致谢 (11) 参考文献 (12)

诺基亚公司的成本控制分析 前言 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。 关键词:成本控制人力资源成本降低成本

第一章:诺基亚公司的简介 总部设在芬兰的诺基亚,是业务范围广泛的电讯公司,提供移动电话,移动固定电信网络,数据通讯解决方案,多媒体终端和计算机显器等多项产品.其产品行销全世界130多个国家和地区,1997年净销售额达98亿美元。 诺基亚在90年代初向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络.诺基亚中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速,和他们积极合作,赢得了他们的信任.现在中国已成为诺基亚在世界上最重要的三个市场之一。 诺基亚由两个业务集团组成,包括诺基亚电信和诺基亚移动电话,还有两个分支机构,即诺基亚网络终端及诺基亚电子:以及公司研究部门——诺基亚研究中心。 诺基亚八五年在北京设立办事处。同年,诺基亚向大庆油田交付了其第一个成套固定网络,其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。 第二章:成本控制的内容 成本控制是指降低成本支出的绝对额,故又称为绝对成本控制;成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,因此又称为相对成本控制。 成本控制是成本管理的一部分,致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程,包括:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求,就必须采取适宜的和有效的措施,包括:作业、成本工程和成本管理技术和方法。

某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘要:本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题,并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系,可以对组织发展起到很好激励作用,相反,一个不切实际的薪酬体系,不但对组织起不到任何激励作用,相反,可能变成企业的另一个“心愁”。因此,组织应该根据自身所处的内外部环境,设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系,从而使薪酬管理的激励效用最大化,并让企业的薪酬成本—收益比最小化,以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券,立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业,公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段,面对激励的市场竞争,对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面,却依然执行着公司最初成立时形成的标准,由于薪酬结构不合理、过于僵化,不能科学地体现每个岗位的价值,绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合,基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面,公司虽然有形成一定的考核制度,但这些考核指标本身设计就不合理,尤其是缺乏量化,考核者很难掌握具体的标准,而且考核只是单向的,缺少沟通和反馈,考核基本上流于形式。由于以上种种原因,公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题,严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟,客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境,必须对公司进行全面改革,重新整理、规划人力资源薪酬管理体系,对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造,建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制,充分调动一切积极因素,保证企业健

【实例】XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司,公司成立于1995年,目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理,认为该公司在这方面存在的主要问题有:一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平。不同职位之间、不同个人

之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何?如何有效地设立保险和福利项目?这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为:解决薪酬分配问题,需要一系列步骤,首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础;其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定,最终形成公司职级图。再次,公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查,获得薪酬市场数据。另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力,我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑,增强了其工作热情。 分析:

薪酬体系调查报告

薪酬体系调查报告 薪酬体系在公司管理中是非常重要的,下面就是为您收集的薪酬体系调查报告的相关文章,希望可以帮到您,如果你觉得不错的话可以分享给更多小伙伴哦! 一、建立薪酬架构 通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息,您可以根据客户公司薪酬定位理念,确定客户公司相应职位等级的薪酬水平;其中,如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话,您也可以从报告中找到相应的参考信息。 在您确定部门整体薪酬组合时,您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外,如果您需要确定特定岗位的薪酬组合,报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 二、职位匹配 在参考市场信息的时候,您需要确定基准岗位与公司内部岗位的对应关系。这时,您需要进行职位匹配的工作。在报告里,我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时,请先详细阅读有关的职位描述,该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容,最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言,如果客户公司内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的,既可以认为达成了较好的匹配。 三、市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况,也代表了客户公司在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时,客户公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户公司购买了本网站的《公司专业版》和《公司个性版》,前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分,而后者除了全部包含前者的内容外,我们的专家和顾问还将为客户公司专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时,您可以立即了解到客户公司薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果,并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。 四、架构设计与薪酬调整 我们建议客户公司将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户公司利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位,我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位,为保持客户公司在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。 若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以考虑使用分阶段提高 薪酬水平的方法。对于客户公司希望重点加以保留的优秀员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大

公司薪酬管理体系设计方案一 目的

公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好,合乎需要的薪酬体系与制度,是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法,使公司员工的劳动通过薪资的合理回报,感受到自我价值的体现,以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作,使公司的薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理,严格执行薪酬政策,建立独立的薪资管理财务科目,加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各,也是公司年度人力成本控制的标准,是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标,所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴

薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段,至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励,以提升员工能力和业绩,最终促进企业经营业绩成长、战略实现,一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医,回避即不能解决问题,也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题,勇于探索,东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上,探索出一定的实践经验,并以康贝思(公司名字纯属虚构、切务对号入座)公司为例,通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来,公司抓住市场机遇,以高科技为先导,高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺,严格按照质量标准组织生产,通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展,公司现有员工1000多人,总资产8亿元,净资产3亿元,年销售额达到10多亿元。

近年来,由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制,以及不断变化的、多样性的客户需求等因素,康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此,进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量;不断优化和培植我们的员工队伍,伴随公司的发展不断成长;在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神,以使我们在竞争中处于优势;以我们的产品和服务,使我们的客户享受美好生活。基于公司远景,重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格,为我们的客户提供最优的产品和服务;超越同比市场增长,在5年内使公司市场份额进入行业前三名,以使公司股东和员工获得合理回报;在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神,为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来,公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响,康贝思公司和当前大多数企业一样,也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施,以期提升企业的经营业绩。然而,迄今为止,令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后,公司在内部进行了一次员工民意调查,调查结果清晰的反映出几个主要问题:除了高层外,员工大多不清楚公司远景和战略,更不知公司如何有效实施战略,以及公司战略和自己有什么关系;公司在实施变革后,员工工作责任发生变化,但薪酬还是老样子;员工薪酬的升降只以职务等级说话;员工的薪酬获取虽说以绩效考核确

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