六西格玛咨询公司总结关于实施6西格玛管理的关键驱动因素

一、六西格玛咨询公司总结关于实施6西格玛管理的关键驱动因素

六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。

这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下：

◆主管人员领导；

◆以顾客为关注焦点；

◆战略目标；

◆项目选择；

◆培训与执行；

◆资源；

◆黑带人员的选择；

◆测量指标及反馈；

◆文化；

◆沟通；

◆计划；

◆结果。

二、六西格玛咨询公司经验总结要成功实施6西格玛管理，企业需要考虑以下要点：

1、领导的参与及承诺

企业推行6西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在6西格玛推进的最前沿，承担推行6西格玛的责任，而不是把6西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。6西格玛是业务

流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对6西格玛的热情；6西格玛需要企业最高领导着亲自领导，比如：

（1）要参加培训；

（2）要制定实施西格玛管理的战略规划；

（3）要将企业战略发展的方向与6西格玛紧密结合。

2、结合企业自身的特点实施6西格玛

6西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施6西格玛管理，就必须将6西格玛方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的6西格玛管理才能真正获得成功。6西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，推行6西格玛一定要明确规定谁负责6西格玛以及6西格玛如何与其它管理举措相结合，然后将6西格玛作为一个方法论，来提高整体效率。

3、6西格玛管理是文化变革，不能只追求工具和技巧

6西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果6西格玛管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：

（1）观念上要从人治到法治；

（2）管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免6西格玛流于形式，要将6西格玛的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。

4、6西格玛管理要有战略性人力资源培养

组织的人力资源是6西格玛成败的关键原因。在应用6西格玛管理的时间中，战略性人力资源致关重要。6西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施6西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此6西格玛管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔，培训，录用之后还要进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。

6西格玛管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用6西格玛管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。

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文章来源：张驰咨询

六西格玛培训分析阶段汇总试题

部门：姓名：小组：请将答案填写到对应的题号后面一、单选题 1. 2. 3. 4. 5. 67. 8. 9. 10. 1112. 13. 14. 15 1617. 18. 19. 20 21 22. 23. 24. 25 二、多选题 1. 2. 3. 4. 5. 单选题 1. 某厂生产的产品厚度服从正态分布，厚度的均值为4。某天测得30 产品样本的厚度的均值为3.89，欲检验与原来的均值相比是否有所变化，要求的显著性水平为0.05，则其假设形式是（A） A. H0：μ=4；HA：μ≠4 B. H0：μ=4；HA：μ>4 C. H0：μ=4；HA：μ<4 D. H0：μ≠4；HA：μ=4 2．在假设检验中，当原假设正确时拒绝原假设，所犯的错误称为（） A. 第Ⅰ类错误 B. 第Ⅱ类错误 C. 取伪错误 D. 取真错误 3．在假设检验中，不拒绝原假设意味着（D） A. 原假设肯定是正确的 B. 原假设肯定是错误的 C. 没有证据证明原假设是正确的 D. 没有证据证明原假设是错误的 4．在假设检验中，原假设和备择假设（C） A. 都有可能成立 B. 都有可能不成立 C. 只有一个成立而且必须一个成立 D. 原假设一定成立，备择假设不一定成立 5．在假设检验中，对于第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误（） A. 通常是先控制第Ⅰ类错误 B. 通常是先控制第Ⅱ类错误 C. 通常是先放弃第Ⅰ类错误 D. 通常是先放弃第Ⅱ类错误 6．在假设检验中，通常不采用“接受”原假设的说法，因为这样做可以避免（）

A. 犯第Ⅰ类错误 B. 犯第Ⅱ类错误 C. 犯第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误 D. 不犯错误 7．假设检验中，拒绝域是指（） A. 能够拒绝原假设的样本观测值的和 B. 能够拒绝原假设的总体观测值的和 C. 不拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 D. 能够拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 8. 当置信水平一定时，置信区间的宽度（） A. 随着样本容量的增大而减小 B. 随着样本容量的增大而增大 C. 与样本容量的大小无关 D. 与样本容量平方根成正比 9. 总体服从正态分布，抽取一个容量为100 的随机样本，其均值为81，总体标准差为12，总体均值μ的95% 置信区间为（） A. 81±1.97 B. 81±2.35 C. 81±3.15 D. 81±3.52 10. 下图为某六西格玛学员在培训中学习单样本T检验分析的记录笔记,请问以下对于此图解释正确的是?（） A.看图得知,拒绝H O,接受H A B.看图得知,无法拒绝H O C.此图仅利用箱线图告知数据的大致分布范围及异常值的确认，无法给出假设检验结论 D.以上说法都不对 11.在项目分析阶段,项目团队通过双比例检验来识别不同的操作方法是否影响焊接不良。利用大样本的正态近似性,得出在α=0.05的显著水平上的拒绝域为｛|Z|≥1.96｝，通过计算得知实际Z=1.25，以下结论正确的是?( H O：P1=P2 H A：P1≠P2 )（） A.Z=1.25<1.96，拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 B.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 C.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率无显著差异 D.以上说法都不对 12. 一个部门有30个人，依据以往的出勤纪录，其平均缺席率为20%，现人事部门想要了

六西格玛项目立项书

六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。

6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。

六西格玛质量控制管理解读

同济大学硕士学位论文第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112

『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

公司成功导入6西格玛管理的10个步骤

公司成功导入6西格玛管理的10个步骤越来越多的企业已经将六西格玛管理引进到日常工作中。许多企业由此取得了有目共睹的成效，如美资企业的霍尼韦尔、英格索兰、丹纳赫和ITT等，中国本土的联想集团、格兰仕、武汉钢铁、南方路机等。与此同时，许多企业的管理层和六西格玛管理的专业人士对如何成功、持续的导入六西格玛管理有着程度不同的困惑。天行健管理顾问根据多年来的企业管理的经验、特别是过去几年里在公司内外主导六西格玛管理实施的经验，为大家分享成功导入六西格玛管理十步骤。 1、最高层的支持六西格玛管理不仅可应用于制造、采购、库存、质量等方面，还可应用于财务、人事、销售、市场、研发等方面；不仅在制造业开花结果、而且在医院、银行、酒店等行业树立了多面标杆。六西格玛管理导入之时也是管理、文化变革之际。企业最高层的全力支持将为导入六西格玛管理明确方向和重点、配置足够的资源、明确职责等方面起到不可或缺的作用。 2、利用危机成功导入六西格玛管理的一个关键标志是全员参与的程度。为了达到全员参与的目的，管理层要不失时机地利用企业当前所面临的重大挑战或危机：企业的销售额在过去的12个月内下降的30%。企业的销售利润率在过去的12个月内降低50%。在过去的6个月时间里，客户投诉猛增了200%。在过去的6个月时间里，企业库存增加了300%。

3、配置资源六西格玛管理追求用更少的资源获得更多、更优的产出。六西格玛管理仍需要一定的投入，特别是人才的投入：精通企业管理、积极推动变革的项目倡导者、熟悉六西格玛管理理论与实践的专职黑带（或黑带大师）、掌握六西格玛管理一定工具和方法并愿意在本职岗位上不断改进的绿带和黄带。非常重要的一点是配备的人员必须认同公司的愿景、了解企业的目标、愿意并善于与人沟通。 4、选用方法论成功导入六西格玛管理不仅需要满腔热情，而且需要一定的智慧选用符合本单位的方法论和工具，有步骤、有重点地导入、实施、推广。 5、确定顺序至少可以从三个方面挑选六西格玛管理的优先项目和工作重点。从外到里：从客户的投诉和未满足的需求中寻找改进的机会和项目；从上到下：从公司的战略和工作目标中寻找六西格玛管理的项目；从下到上：通过全员参与，发动员工从身边、从日常工作中发掘改进的机会。 6、明确职责在组织内明确——谁对六西格玛管理的导入、培训、实施、推广有哪些职责，并给予足够的授权。从而使该团队成员有更多的投入、承诺和自豪感。让其他参与六西格玛管理活动的同事，在面临困难的时候知道从何处获得帮助。 7、确定指标六西格玛管理讲究流程、讲究数据。没有测量就有可能没有改进。通过收集数据了解改进前的基数、改进过程中的变化和改进后的成果。在确定指标的时候，要关注两点：避免用众多的指标使参与六西格玛管理的同事迷失方向和重点；通过选用合适的数据和改进数据收集的方式，使六西格玛管理的项目成员不会把太多的时间放在数据的收集和整理上。 8、项目管理业内在六西格玛管理项目的管理上已有许多行之有效的方法。譬如：每月一次由业务主管（确保项目的方向和进展）和黑带（确保使用的方法和工具）主持的项目审核会议；将所有完成项目的资料放在一个内部的局域网上确保项目组的成员和其他项目组能借鉴学习。 9、认可贡献

六西格玛设计咨询公司阐述DFSS设计的主要工具和方法

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS 咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上） https://www.360docs.net/doc/0f8335015.html,/ 六西格玛设计咨询公司阐述DFSS 设计的主要工具和方法六西格玛设计DFSS 咨询基于并行工程和最优化设计（DFX ）的思想，是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法，可以缩短交付时间和降低开发成本，有效提高产品或服务的综合质量进而提高顾客满意度。DFSS 培训面向组织系统或产品的全生命周期，采用系统的解决问题的方法，拔管机客户需求融入产品、过程设计中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的解决方法。六西格玛设计DFSS 咨询与六西格玛改进中的六西格玛改进流程一样，DFSS 也有自己的流程，但目前还没有统一的模式。迄今为止，六西格玛设计流程主要有：DMADV 流程（界定、测量、分析、设计、验证）、DMADOV 流程（界定、测量、分析、设计、优化、验证）、IDDOV 流程（识别、界定、开发、优化、验证）、DCCDI 流程（界定、识别、概念设计、产品和过程设计、实现）、DMEDI 流程（界定、测量、调查、开发、实现）等。 DFSS 培训设计流程使用的主要工具和方法总体来说可分为3类： 1、顾客需求获取和分析工具方法主要有质量功能展开（QFD ）、标杆管理（Benchmarking ）、卡诺（Kano ）分析、普式矩阵、头脑风暴方法等； 2、系统概念设计相关工具方法主要有发明问题解决理论（TRIZ ）、故障模式与影响分析（FMEA ）、公理设计、可靠性设计、设计计分卡、风险矩阵等； 3、稳健性和优化设计以及仿真预测工具主要有实验设计（DOE ）、田口稳健设计、响应曲面法、调优运算（EVOP ）、统计过程控制（SPC ）、蒙特卡罗仿真法等。

六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。因为要解决问题,首先得发现问题得原因。在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。一、分析阶段得作用六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。二、分析阶段得输入 "D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。其输入(同时就是测量阶段得输出）为: 1、过程流程图。在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。２、过程输出得量化指标即项目y。过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。在测量阶段,已取得项目ｙ得详细现状测最数据。此数据就是分析与改善阶段得研究对象。

六西格玛学习心得

六西格玛学习心得六西格玛学习心得篇1 精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们拥有的资源有限，决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方，不断提高顾客的满意度，同时提高我们企业的市场竞争力。曲毅中航工业黎明管理与创新部主管工程师近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心; 以过程

为中心，追求持续改进;科学的问题解决方法;以黑带为龙头，发挥团队作用。温学兵中航工业西航车间工艺室主任精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。王贵春中航国际北京公司经理部主管业务经理黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。邰炳芳中航工业吉控工程技术部工艺员自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种

18个常用六西格玛统计工具介绍

18个常用六西格玛统计工具介绍六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图）帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图

直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析

几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。

浅谈对六西格玛管理的理解和认识

浅谈六西格玛管理六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法，崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功，然后是摩托罗拉的成功，近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准，意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的，例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组，工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点，在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式，形成团队合作机制，提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰，9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号，其他8位获得“绿带”称号。在六西格玛管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作，负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。专业人士指出，六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢？我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。首先，六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。同时，六西格玛定义了顾客需求，这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤： 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的

六西格玛管理和统计学浅述解读

六西格玛管理和统计学浅述 [摘要] 六西格玛管理是现代管理制度中重要的理念,也是统计学在管理学中的重要应用。本文对统计学在六西格玛管理中的运用进行简要阐述,对六西格玛管理中统计学的进一步作用做出了一定得叙述。[关键词] 六西格玛管理统计学现代质量管理制度从其形成之日起即与统计学结下了不解之缘,无论是质量检验还是过程控制,统计学在其中都起到了不可替代的作用。现代质量管理制度的形成应当由工业化时代算起。在初期的质量检验阶段,人们所熟知的质量管理手段仅限于质量检验,这时的质量检验并没有引入统计学中“抽样”的思想,因此,大部分产品都是进行逐个检验。这种检验的弊端很多,限于科技条件,所暴露出的问题无法得到有效的解决,但是在检验过程中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效利用的思考,再加上当时统计学中各种统计方法的发展,导致了质量管理与统计学的彻底结合,从而出现了统计质量控制(sPc)这种在当今质量管理界仍有决定性影响的技术。这之后质量管理的发展始终与统计学密切相关。统计质量控制作为质量检验的发展,其主要作用除进行检验之外,还进行过程控制。这一阶段的检验已不再是单纯的对产品逐个进行检验,而是引入了统计中“抽样”的思想,对产品进行科学的抽样检验。其做法是:在初步考察产品特性的前提下,采取相应的抽样方法抽取一定量的产品,通过对该批抽取产品(统计中称为样本)特性的检验从而推断整批产品的质量特性此即统计学中最基本的方法:根据样本特性推断总体特性。而统计质量控制中的核心理论—过程控制,其核心即是上文中所提到的3口理论。3J理论来源于统计学中的正态分布,它是统计学与质量管理的完美结合的体现,控制图中中心线的确定,控制限的制定等一些准则和方法直接来源于统计学中的相关理论。反过来,质量管理的不断发展也为统计学的研究提供了许多新课题,尤其是对于控制图的研究,迄今己取得了许多突破性的成果。六西格玛管理作为质量管理的延伸,不可能完全脱离质量管理。在生产和质量部门,六西格玛管理仍包含质量检验和质量控制的功能。但是,作为整个企业运作的基石,六西格玛管理的作用又不仅限于此,六西格玛管理与统计学的结合也要比质量管理与统计学的结合要紧密的多。六西格玛管理作为一种追求卓越的管理理念,在企业的运作中不仅对生产和质量部门起着指导作用,同时也决定着企业的其它部门乃至整个企业的运作形式。六西格玛管理所倡导的流程式管理,虽然不是首创,但其不遗余力的推行,并将“工作流程化”作为进行六西格玛管理的前提。在主张“重视人在工作中的因素”的同时,将工作流程化,流程量化,尽量减少工作中人的失误,量化的流程式管理使得六西格玛管理与统计学的结合更加紧密。六西格玛管理在长时间的实践中也形成了自己独特的管理模式,下面将结合六西格玛管理的DMAIC模型简单介绍六西格玛管理的实施过程,及其各实施阶段中的统计工具。六西格玛管理实施的是流程式管理,强调“以顾客为中心”,这里的顾客可以是企业的外部客户,也可以是公司的内部客户。其做法是将各种业务或者工作过程分解成大小不一的流程,流程末端即为客户,即流程的成果—产品或服务的接受者。这样,六西格玛管理的实施就转化成为各种大小不一的例子如下: 上面的图示是进行试验的一个简单流程,其中试验人员即为工作的实际操作者;输入变量为影响关键质量特性的各种因素(一般是主要因素);试验的过程是进行各种业务操作的过程;工作的面向对象或称为流程成果的接受者即为顾客;顾客需求产品或服务的关键质量特性为流程的输出变量。六西格玛管理的核心

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版）目录：一、什么是六西格玛DMAIC？二、六西格玛DMAIC的流程三、六西格玛DMAIC的作用四、六西格玛DMAIC方法应用五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

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六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

IT项目管理总结报告

IT项目管理总结报告引导语：IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。下面是小编为你带来的IT项目管理总结报告，希望对你有所帮助。篇一：IT项目管理总结报告一、学习到的知识通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project 软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT 项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。二、感悟与体会 IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。三、提出的建议

六西格玛是什么解读

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本

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国内外知名六西格玛培训公司排行六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些：国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网）中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司）国外著名的市场调研公司：

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