流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

管理工具和方法不是管理学家的创造发明,只是把管理实践的经验进行了总结和提炼,所以说,企业管理者们本身就具有管理的实践经验,不能盲目地迷信新的管理工具和方法,如果不与企业的实际情况有机的结合,管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。

做过企业管理的人都知道,流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障,搞得好,企业业务绩效提升非常显著,搞得不好,业务一塌糊涂;业务/战略是企业长期目标的重要保障,是企业制定业务选择和经营策略,下面我就说说企业流程如何管理,流程如何改进。

二十年前,我在联想,当时不知道什么叫流程,但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾,引发内部纷争,就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度,实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾,梳理各个环节,对矛盾点进行责任界定,并落实在接口制度中,以备今后各部门参照执行,这是企业流程管理实践的原始写照。

进入二十一世纪,自从国外咨询公司进入中国,引进了许多的管理新名词,被国内咨询公司盲目地照搬,向企业推崇,一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久,看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》:“近日,和一家中小企业的信息主管交流了解到,用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理,不知道流程对企业的重要性和危险性,注重名词远胜过实际。

现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人,要么缺乏企业的管理经验,要么在企业从事管理的经历很浅,缺乏企业管理的亲身感受,对企业的了解停留在管理术语上,所以热衷于新名词,洋名词,好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里,我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同,做到什么程度需要什么能力。

流程再造(Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR),指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程,流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累,竞争力越来越弱,或者想要提高自己的竞争力,听到“流程再造”是重新设计业务流程,能极大地提高作业效率的美妙故事,无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大,身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想:聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗?重新设计业务流程,咨询顾问熟悉企业的经营业务吗?如果,聘请的咨询顾问是从学院中出来,没在企业长时间从事中高级管理工作,他们一定不懂得企业流程管理,仅懂得流程管理的理论可以做教学培训,但不可能真刀真*地做企业的流程再造;如果咨询顾问在企业只呆1-3个月,很难全面了解企业的经营业务,不谙熟经营业务,就不可能做到对业务流程的重新设计;所以说,许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的,他们不具备重新设计业务流程的能力。

流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程,把企业原有的作业流程绘制成流程图,流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前,95%的打着流程再造旗号的咨询公司,包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作,ERP的软件公司是在流程梳理过后,配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务,无法按照业务的规律提出改进效率的意见,最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见,这些修改建议很可能是改变了原有习惯,但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会,咨询顾问说起理论来头头是道,对企业业务如何盈利?如何通过改动作业环节提高效率?根本就不知道,只能听我们的。

流程优化是针对企业管理中的问题,对业务流程进行分析思考,为了改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平,对影响效率的关键流程进行改进和完善,不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯,想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事,它已超

出了流程的技术范畴,是对员工习惯的再造,不可能一蹴而就,大幅度变革不如局部改进,因此,针对关键性的局部流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。在我的管理咨询实践的流程案例中,充分证明了流程优化对企业改进管理非常有效。

你如果问企业老板:“流程再造”与“整合/流程优化”,你选哪个?如果光说好处,老板肯定会选前者;如果同时也说明前者的风险比后者大,两害权衡,取其轻。估计老板选择后者。所以说老板喜欢的与能做到的是两码事,?产主义与中国特色的社会主义不是一个概念,好听,能做到吗?做不到,才分步骤走。企业老板要是真明白这其中的艰难和风险就不会这么轻易地迎合“流程再造”的说法了。

学院派的咨询顾问喜欢专业词藻,“流程再造”比“整合”“流程优化”牛多了。“飞越式变革”也一定比“渐进式改良”更牛,但是企业管理的“破”与“立”之间孕育着极大的风险,打碎了原有的秩序容易,建立起新的秩序却很难,很可能原有的秩序砸碎了,新的秩序没建起来,你就害了企业。要是真为企业好,就不会轻易让他置身于风险之中,这也是做咨询顾问的责任和道义。

我的经验:“飞越式变革”几乎难以一次成功,而“渐进式改良”对企业却很实用,对管理水平提升和管理能力改进很有帮助。

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明,只是把管理实践的经验进行了总结和提炼,所以说,企业管理者们本身就具有管理的实践经验,不能盲目地迷信新的管理工具和方法,如果不与企业的实际情况有机的结合,管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道,流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障,搞得好,企业业务绩效提升非常显著,搞得不好,业务一塌糊涂;业务/战略是企业长期目标的重要保障,是企业制定业务选择和经营策略,下面我就说说企业流程如何管理,流程如何改进。 二十年前,我在联想,当时不知道什么叫流程,但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾,引发内部纷争,就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度,实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾,梳理各个环节,对矛盾点进行责任界定,并落实在接口制度中,以备今后各部门参照执行,这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪,自从国外咨询公司进入中国,引进了许多的管理新名词,被国内咨询公司盲目地照搬,向企业推崇,一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久,看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》:“近日,和一家中小企业的信息主管交流了解到,用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理,不知道流程对企业的重要性和危险性,注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人,要么缺乏企业的管理经验,要么在企业从事管理的经历很浅,缺乏企业管理的亲身感受,对企业的了解停留在管理术语上,所以热衷于新名词,洋名词,好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里,我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同,做到什么程度需要什么能力。 流程再造(Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR),指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程,流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累,竞争力越来越弱,或者想要提高自己的竞争力,听到“流程再造”是重新设计业务流程,能极大地提高作业效率的美妙故事,无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大,身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想:聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗?重新设计业务流程,咨询顾问熟悉企业的经营业务吗?如果,聘请的咨询顾问是从学院中出来,没在企业长时间从事中高级管理工作,他们一定不懂得企业流程管理,仅懂得流程管理的理论可以做教学培训,但不可能真刀真*地做企业的流程再造;如果咨询顾问在企业只呆1-3个月,很难全面了解企业的经营业务,不谙熟经营业务,就不可能做到对业务流程的重新设计;所以说,许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的,他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程,把企业原有的作业流程绘制成流程图,流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前,95%的打着流程再造旗号的咨询公司,包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作,ERP的软件公司是在流程梳理过后,配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务,无法按照业务的规律提出改进效率的意见,最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见,这些修改建议很可能是改变了原有习惯,但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会,咨询顾问说起理论来头头是道,对企业业务如何盈利?如何通过改动作业环节提高效率?根本就不知道,只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题,对业务流程进行分析思考,为了改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平,对影响效率的关键流程进行改进和完善,不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯,想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事,它已超

企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设,首先遇到的问题是如何进行流程梳理,对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素,对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼,明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念,BPI(业务流程优化),Business Process Improvement,是指企业流程改进,是针对现有流程进行小规模的改善,是局部而非彻底的;BPR(业务流程重组),Business process reengineering,则是对企业流程大规模和彻底的变革,甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重,难以为继,需要进行重组,或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里,很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事,热衷于达到或超过自己的目标,但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人,他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化,通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队,明确工作目标,制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权,确保工作小组能够顺利开展工作,毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力,高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标,进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标,只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透,深入了解企业的运营模式,总结出企业的流程准则,这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊,获得对现有流程的清晰认识,是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

为什么要做流程梳理

为什么要做流程梳理 ——某大型集团的体会 ZZ:某集团对开展流程梳理的原因分析: 一是集团的流程未标准化。 改制后,集团的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范,导致员工缺乏遵循的依据,工作多以个人经验为标准,随意性很大。加上流程的功能较低,据介绍,当时企业已有部分流程,不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程,跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动,与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在,就影响了整体生产力的提升。 二是流程的执行缺乏强制性 现有的流程中,相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范,导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作,造成资源浪费,或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。三从绩效层面来说 无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标,流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。 四信息层面的问题 纵向信息采集处理和使用的效率低下,横向信息沟通不畅。特别是总部搬到长沙后,指挥中心与生产基地空间上分开了,纵向信息的高效传递更为困难。而由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供,供应链上的横向信息沟通不畅,源头信息经过各个环节逐渐失真,导致了各种决策偏差。 梳理流程的目的不外乎以下几点: 1、战略层面:战略决定流程;流程决定岗位。流程是否与战略匹配。

2、执行层面:流程是否合理?是否增值?是否有效控制?流程是否有相应的制度配套保证?一句话:流程是否高效可控。 3、信息层面:先规范化再信息化。没有规范化,信息化也无从谈起。 为什么流程管理都要从流程梳理开始? 很多企业一谈到流程,说企业的流程有问题,就希望通过流程优化来解决。 在这里,延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。 首先,流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理,不能将现状显性化,如何说得清问题在哪呢?其次,根据多年的咨询服务经验,我们发现,企业说自己的流程有问题,但50%-70%的问题是因为表达的口径不一致造成的。对同一个问题的不同说法,对同一件事务的不同名称给了企业存在众多流程问题的错觉。在处理这个问题上,流程梳理就是把语言统一起来的最好的工具。 我们在服务过程中首先让企业按照我们的标准格式来梳理流程,统一语言口径,达成语言口径是不能或缺的工作。这个过程大约会持续1-2 个月。我们是让企业在流程梳理过程中动起来,而不是只是给一个答案。在流程描述大家最容易出现的错误是流程时态并存。把现实和愿景合并在一起了。而这一点,也是我们在流程梳理中会解决的问题。当流程梳理完成以后,流程优化如何下手呢?实际上应该是以问题为导向来解决。发现问题,分析问题,解决问题,三段论。而这其中最难的是发现问题。 发现问题需要的不只是把问题找出来,说出来,需要的是格局和勇气。企业里很多人都只能发现点上的问题,但只有从流程的全局来考虑和分析,才能发现能给全局带来价值的问题,这点还需要延展常提到的“错位思考”。

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 (一)人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织,以完善公司内部的人力资源结构,发挥人力资源的最大的效应。 (1)、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心,共五个部门。其职责如下: 综合部:人力资源需求分析、公司内外部招聘、试(录)用,部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部:研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系,并组织具体实施,员工考勤、休假管理。 开发部:研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案;人力资源开发,包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免;员工调配及外事管理。 人事信息部:公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈;员工户籍管理等。

培训中心:公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 (2)管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制,坚持分工不分家,协同作战的工作方式;在总经理领导下,各部门交叉运作,相互沟通,保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管,总经理全面负责,内设五个部门负责人分管各项工作。 (二)、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点,以“人”为核心,自员工进入公

谈谈对流程优化及流程再造的认识

谈谈对流程优化及流程 再造的认识 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

谈谈对流程优化及流程再造的认识 流程优化指在企业经营和内部管理运营(如理念、产品、服务、模式、方法等方面)未发生主动、明显改变的情况下,对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整,实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。 流程再造,是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的,在企业界兴起了一个管理变革浪潮。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 流程优化和流程再造是相对的,流程优化是在现有的流程上进行改良,流程再造是重新设计新的流程,选择流程再造还是流程优化,取决于企业流程管理深度与方向的战略。流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。 流程再造是企业全面的管理改革,它将彻底颠覆企业以前的管理格局,无论组织上、思想上,还是方法上都不同于传统管理。至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。濒临破产的企业,必须选择流程再造,否则可能是死路一条。这是被动选择,也是无奈之举。雄心勃勃的企业要超越同行,成为行业领导者,则会主动选择流程再造,否则按部就班,无法实现超越目标。

制度体系梳理及优化工作方法

制度体系梳理及优化工作方法 企业制度体系通常存在以下问题:其一,制度未实现归口管理,并建立相应的管理流程。其二,制度未建立统一的框架,层次不清,界面不明。由此,政出多门,制度之间难免冲突,与业务实际不符,或难以对业务开展提供指引。 明确制度归口管理部门之后,制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。 制度体系优化之初,需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析,通过收集现行制度资料,包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件,提炼制度主体所界定管理、业务活动,备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。 制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一,通过制度授权,使流程效率得以发挥。因此,制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解,形成制度框架的横向分类;其次,根据制度对具体工作的作用,形成制度框架的纵向分级。 例如,关于制度的横向分类,从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发,项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模

块。 关于制度的纵向分级,项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级,并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级,明确了该制度在体系中的坐标,解决了仅仅以制度名称划分制度层级,以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。 根据制度体系优化建立统一制度的目标,制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。 制度结构方面,在前期制度资料收集、分析的基础上,将现行制度纳入制度体系框架中,判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立,确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。 制度内容方面,从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确,确定制度内容修订方案。 格式规范方面,需要通过标准格式界定制度的关键要素,因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如,项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素,并将流程图与记录表单作为制度附件。 制度管理方面,需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。 根据以上四个方面制度优化方案,项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板,组织相关部门人员编撰相关制度,并

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联,而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料,并应用特定的作业方法,以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”( WORK FLOW ),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”,是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程,提高客户满意度; 2、强化企业风险管理; 3、优化成本,优化资源配置; 4、缩短工作完成时间,提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方,缩短沟通渠道与时间,提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织,业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织,尽量消除纯粹的中间环节,有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方,这就强调业务处理流程上的人员素质,并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾,在设计和优化企业的业务流 程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制,将串行工作流程变成并行工作流程,

流程优化及再造(BPR)方案

流程优化及再造(BPR)方案 一、目的 按流程再造原则:大道至简,结合SAP推进流程再造与优化,梳理公司管理制度、标准、流程,使之简化、清晰,特制定本流程优化及再造(BPR)方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠,标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个,具体分布如下: 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度,且在不断充实完善,加之不同时期各部门或行业要求有所不同,各管理制度有相应的规定,存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠; WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉,标准不一,不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制

管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事,各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习,特别是班组,更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少,大部分职工对管理制度不懂,有的只是大概听说,基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组(以下简称BRP小组),组织结构如下:组长: 副组长: 组员: 2职能 2.1组长: 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策,协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长: 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等; 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制; 根据制度所涉及的部门分类,组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化

国际货运代理企业典型 业务流程梳理与优化 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化 摘要:随着中国经济进入“新常态”,国际货运代理市场竞争日趋激烈,国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例,对其核心业务操作流程进行梳理,找出问题所在,并提出了流程优化对策,希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。 关键词:国际货运代理;业务流程;梳理;优化 1 引言 企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率,进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业,为了在激烈的竞争中获得更多的订单,攫取更多的利润,对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。 2 文献综述 作为企业三大流程(即管理流程、辅助流程和业务流程)之一的业务流程是指企业经营运作流程,该流程对企业尤为重要,是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势,在流程的设计和实施过程中,需要对流程进行不断地改进,以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理

与优化,现有文献主要采用以下四种方法:(1)源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法;(2)日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法;(3)基于绩效指标KPI的流程绩效评价法;(4)以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是,针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例,对该公司核心业务流程进行梳理,从而找出可改善的问题,提出相应对策。 3 国际货运代理企业典型业务流程分析 A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理,因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理,A国际货运代理公司空运业务操作流程如下:销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。 流程梳理简述: (1)订单处理环节:包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后,会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单,首先要对订单内容进行初步的核对,并且要根据公司SOP

流程再造课程论文

交通与汽车工程学院课程论文说明书 课程名称: 流程再造课程论文 课程代码: 1204279 题目: 信息流程分析与优化 ——以某医院为例年级/专业/班: 11级物流管理XX班 学生姓名: XXX 学号: 31201111021XXXX 开始时间: 2013 年 10 月 24 日 完成时间: 2013 年 11 月 3 日 课程论文成绩: 学习态度及平时成绩(30)分析水平与实际 能力(20) 创新(5)论文撰写质量(45) 总分 (100) 指导教师签名:年月日

西华大学交通与汽车工程学院考查课程考核内容及要求 编号: 课程名称: 流程再造 考查时间: 2013年10月 课程代码: 1204279 总 分: 100 分 一、题目 XX 流程分析与优化——以XX 公司为例 二、内容 实际调查某一行业或单位(公司,超市,仓库等)流程设计与运行情况,运用 课堂所学方法,提出现有流程存在的问题,分析引发问题的原因,提出解决办法,设计或完善流程,并对优化后的流程结果作出评估。 三、建议主要技术路线 1、分析某一行业或单位(公司,超市,仓库等)流程设计与运行情况 本阶段的内容包括:对研究对象的背景进行描述,明确战略发展目标,对流程再造的时机进行判断,进而确定流程再造的目标。 2、提出现有流程存在的问题 本阶段的内容包括:绘制现有流程图2-3个,运用课堂所学方法进行分析,提出现有流程存在的问题。 3、分析原因 本阶段的内容包括:运用课堂所学方法(例如鱼骨图法等)对流程问题产生的原因进行分析,提出解决办法。 4、优化流程 本阶段的内容包括:对研究流程进行优化。 5、方案评价 装 订 线

企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设流程梳理思路

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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设,首先遇到的问题是如何进行流程梳理,对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素,对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼,明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念,BPI(业务流程优化),Business Process Improvement,是指企业流程改进,是针对现有流程进行小规模的改善,是局部而非彻底的;BPR(业务流程重组),Business process reengineering,则是对企业流程大规模和彻底的变革,甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重,难以为继,需要进行重组,或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里,很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事,热衷于达到或超过自己的目标,但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人,他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化,通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队,明确工作目标,制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权,确保工作小组能够顺利开展工作,毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力,高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标,进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标,只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透,深入了解企业的运营模式,总结出企业的流程准则,这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊,获得对现有流程的清晰认识,是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前,首先要了解其由来和意义,流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出的,其定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展,企业面临着意想不到的挑战,管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力,这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU,及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造?企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率?笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午,在国内某大型国有企业的总经理办公室里,王总经理因上任时间不是很长,处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况,他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李,想了解一下具体的财务账务和合同情况,令王总意想不到的是小李告诉王总,具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面,具体的情况他不知道。此时,王总感觉非常的气愤,偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规,他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上,对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合,并取得信息技术的充分配合与支持,才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻,很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作,以期通过对流程进行优化,来实现T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维;彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造,抛弃现有的业务流程和组织结构;显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步,如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现,许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式,虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式,造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产,来适应市场的快速变化。因此,内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中,内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大,企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾,制约着企业的发展。

企业流程管理流程优化流程再造

流程管理(流程优化、流程再造) 企业流程普遍存在的问题: 1. 流程建设只是着眼于规范,即“做什么写什么,写什么就做什么”,没有从如何确保和提升业务流程运作绩效(即质量、成本、速度、服务)角度优化、再造流程,没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作,相互背离(即“两张皮”)。要不是纯理论化的“看起来挺美”,但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转;要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验(实质就是照抄同行流程),但不能理解其精髓,反而“邯郸学步”。 3.流程建设都是理论化的“一根筋”,没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道,导致流程运行障碍重重。 4. 业务运作不规范,突发事情多,公司骨干陷入繁杂的日常事务之中,无法集中精力考虑更重要的事情,忙于救火。 5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口(包括组织接口关系,物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系),相互的输入输出以及工作责任模糊不清,导致部门间相互扯皮。 6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优,缺乏全局意识,部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。 7. 流程管理的出发点错误,流程不是为了确保结果(即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果),而是为了管理者的控制方便,结果是流程效率大大降低。 8. 流程建设的方向错误,突出管理流程,而业务流程的建设却是很薄弱,导致华而不实,最终无法确保实际绩效。 9. 流程或者流程体系不闭环,缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。 10. 流程建设不成体系,东一锤子,西一榔头,想到什么流程就做什么流程,没有事先规划。 11. 流程是“孤儿”,从它诞生之日起,就没有安排专人对流程进行主动管理;同时,与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。 流程管理咨询的作用: 1. 理顺和优化组织架构,消除机构重叠,打破部门、岗位之间合作壁垒; 2. 清晰部门、岗位的绩效目标,减少无效的业务和活动; 3. 重塑以卓越绩效(即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现)为导向的业务链,突

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生,但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多,如管理软件系统不成熟,系统实施队伍经验不足等,但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又

清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即

流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值

流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值 流程的重要性怎么说都不为过,但流程要怎样落地?有三层的战略执行保障体系,第一层是战略执行系列,然后是流程价值系列,最后是IT支撑系列,这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的,即战略要真正落地,该怎么样体现在流程上。 流程手段,落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面,才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。所以,战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本,可能会有一个跨部门的流程,比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的,比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到,不管目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程,还要靠结构,只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造,把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理,打造了真正国际化的企业,因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部,当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代,现在我们很少听到他们说流程再造了,因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年,他们重点切入,逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业,但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示,超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况,我们要找一找流程有哪些地方做的不对,成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要,但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式,表述某一业务领域的业务模式,然后下面形成一级流程、二级流程,这些流程表述的是业务的运转,最底层的流程,一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化,第一个是对整个企业业务模式的优化,就是流程框架体系的优化;第二个,业务的优化,就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑,什么样的企业是最成功的,就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化,实际的

业务流程优化管理的思路和方法

业务流程优化管理的思路和方法 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说,外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法,以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时,企业趋向于采取全新设计法,着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说,比较适宜的方式是采取系统化改造法,而且最好用流程图形式表现出来。 在企业客户服务流程中,多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说,其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”,这种多环节的运作模式显然不适应。于是,基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生,如图所示。

流程再造、流程改进、流程梳理三者区别、联系和案例

流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例 应用流程再造(BPR)和流程改进(BPI)理论改造企业流程探索 2011/3/23 来源:万方数据作者:李鹏飞何桢 本文认为,BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中,应该根据实际情况将二者结合起来,扬长避短,提升企业的核心竞争力。 20世纪80年代以来,管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中,管理学家首先提出了流程改进(BPI)。BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用,人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。 针对这种情况,美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指:“彻底的分析流程,并予以重新设计,以在各项指标上有突破的进展。”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后,BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意,许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。 但是近年来,人们根据统计结果发现,有70%的BPR项目5年后归于失败,投资于流程再造的数百亿美元中,有%的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况,许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革,使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为,BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中,应该根据实际情况将二者结合起来,扬长避短,提升企业的核心竞争力。 l BPI与BPR理论的比较 1.1两种理论的联系 作为流程变革的两种方式,BPI与BPR有着许多共同特性,这些共同特性包括: (1)强调以顾客为导向,以提高顾客忠诚度为重要目的。 (2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力,提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。 (3)强调团队合作。 (4)在流程改造过程中,均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。 1.2两种理论的区别 BPI与BPR除了以上所提及的相同点外,二者还存在许多本质上的区别: (1)范围不同。 BPI强调在部门内部的,小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。 (2)变革的程度不同。 BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。

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