企业集团ERP实施模式选择

企业集团ERP实施模式选择
企业集团ERP实施模式选择

全国中文核心期刊·

财会月刊□2010.12中旬ERP 是企业资源计划的简称,它不仅是一套信息系统,更是一种企业管理思想,强调对企业内部甚至外部资源进行优化配置,提高其利用效率。

ERP 的理论基础是基于所有者权益最大化的战略目标,对企业所拥有的资源进行资源预测、资源计划、计划执行和执行后评估的闭环管理。ERP 系统能够将研发、采购、库存、财务、生产、分销等业务合理集成,帮助企业规范、优化业务流程,提升企业的决策效率,从而提高企业的管理水平,给企业带来效益。

目前国际上普遍采用的ERP 软件平台有SAP 、Oracle 等,从客户群体和ERP 技术水平来说,SAP ERP 具有典型性。本文以SAP ERP 为例,对企业集团ERP 实施模式展开探讨,旨在为企业集团ERP 的实施提供一定的借鉴和参考。

一、企业集团常见ERP 实施模式简介

从全球来看,大型ERP 项目主要有集中实施和分布实施两种模式。集中实施就是按照一定的划分标准,把分子公司ERP 适度集中部署;分布实施就是以二级分子公司为单位,各分子公司单独部署ERP 。

企业集团具有分子公司多、业务领域广、业务流程线条长、分子公司地域跨度广等特点。ERP 可以应用到企业的研发、采购、库存、生产、财务、销售、售后服务等经营活动的各个环节,并且把各个环节的物流、资金流、信息流集成于一个平台。从实施角度来看,涉及的流程越多、部门越多、分子公司越多,ERP 的实施难度就越大。

在介绍这两种实施模式之前,我们不妨先简单分析一下企业集团对ERP 咨询服务供应商的选择。企业集团大多选择国际著名的、具有丰富实践经验的ERP 咨询服务供应商(主要是咨询公司)。因为国际著名的咨询公司有成熟的项目管理方法论和最佳业务实践,这对企业集团ERP 的实施起到重要的借鉴作用,可以避免项目实施过程走很多弯路。

咨询公司的项目管理方法论中,对于超级ERP 项目通常是采用先试点、再推广的实施模式。通常会按照业务单元来选择试点单位,例如对石油石化行业,可以在油田企业、炼化企业、销售企业、科研单位等各选取有代表性的单位作为试点单

位。

选择试点单位后,再结合所选取的ERP 产品的功能进行蓝图设计、系统部署等。通过试点总结出宝贵经验和劳动成果,指导其他分子公司的实施。

二、集中实施和分布实施模式的优缺点

假设实施ERP 项目时以业务单元来划分集中部署的单位,基于此来分析ERP 实施模式的优缺点。

1.集中实施的优缺点分析。集中实施的优点表现在以下几个方面:

(1

)从集团管控角度来看,有利于集团公司从ERP 系统获取战略分析所需要的数据。大的集团公司在组织机构设置上,往往将分子公司按照业务单元划分为板块或事业部。业务单元内部的分子公司之间,业务相似,数据具有可比性。数据集中后,业务单元的管理部门可以方便地从系统中获取基于业务单元的收入、

费用、债权债务、存货、存货周转率等数据。(2)可以在集团公司层面实现数据共享。ERP 系统中物料主数据、客户主数据、供应商主数据、科目主数据等基础数据,都可以分为集团层面数据和分子公司层面数据。编码、描述等关键信息在集团公司层面统一管理、统一维护,个性化的数据在分子公司层面维护。这种集中加分散的数据管理模式有利于规范、统一数据。ERP 系统的基础数据集中管理,最大限度地规范了数据编码,减少了一个编码代表多项含义或一项含义有多个编码的情况。

(3)集团公司进行统一硬件部署和投资,从整个企业集团来看有利于节省ERP 建设成本。

(4)使用集团公司统一的数据安全管理机制。随着信息化系统应用的深入,大量的纸质单据被电子数据取代,一次误操作、一场自然灾害、一个安全漏洞都会对数据产生致命的影响。因此,数据的安全管理非常重要。集团公司统一的安全管理机制,硬件供应商、软件供应商、数据管理方案等数据安全管理的各个环节,都是经过严格的流程控制和缜密思考后形成的。集中实施模式下,ERP 数据集中在总部的数据中心,各分子公司可以使用总部统一的安全管理机制,不必自行建设。

企业集团ERP 实施模式选择

高建华

牟奎明翟云萱

(中国石油集团石油管工程技术研究院西安710065)

【摘要】随着企业管理信息化的发展,ERP 在企业管理中扮演越来越重要的角色。ERP 代表现代企业先进的管理模式和管理理念,日益为企业管理者接受和推广使用,成为企业管理的重要手段之一。现就ERP 在企业集团的实施模式进行探讨,以期为准备实施ERP 的企业提供参考和借鉴。

【关键词】集中实施模式分布实施模式业务流程制度建设·89

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□财会月刊·

全国优秀经济期刊2010.12中旬(5)集中实施有利于ERP 升级,降低ERP 升级风险和升级成本。ERP 建设是一个持续发展的过程,ERP 的上线运行仅仅是该过程的开始,系统升级是在所难免的。

ERP 系统的升级原因主要有两方面:一是ERP 供应商主动发布新“补丁”程序或者新版本;二是随着企业管理水平和ERP 应用水平的提高以及企业业务的变化,原有系统不能满足企业管理和业务发展的需要,企业主动跟ERP 供应商提出新的需求,从而需要升级ERP 系统。特别是第二种情况,ERP 系统升级的需求是非常强烈的,集中实施模式下,只在集团公司层面升级数据库服务器和应用程序服务器即可,不需要所有分子公司单独升级,这就降低了ERP 升级风险,缩短了升级周期,从而减少了升级成本。

当然,集中实施也有其缺点,即分子公司的使用要求很难得到最大限度的满足。集中实施往往需要严格按照集团公司的模板推广,从设计和架构来看是尽可能满足集团公司总部的要求。

2.分布实施的优缺点分析。分布实施的优点在于:①分子公司的使用要求得到最大限度的满足。不需要考虑个性化方案是否跟别的兄弟单位的业务有冲突,可以充分考虑分子公司个性化的业务需求。②数据备份、恢复灵活。通常,在月末结账、系统升级、重大调整前需要备份数据。如果分布实施,各单位可以灵活地单独备份数据,如果需要恢复数据,不需要考虑对其他单位的影响。ERP 系统中有的功能往往是不可逆的,例如产品成本计算功能,上一道工序产生的半成品往往是下一道工序的原材料,月底产品成本计算完毕后就不可以再取消了,为了避免因计算结果不合理而进行修正,可以先备份数据。③最终用户可充分挖掘系统的功能,有利于从ERP 系统功能中得到启发,从而提高企业管理水平。惯性思维、已经习惯的管理模式、已经形成的利益分配体系都会成为管理变革的阻力,从而阻碍企业的创新。通过实施ERP ,可以学习ERP 的预置流程,促进企业的管理变革、管理创新,在一定程度上提高企业管理水平。

分布实施的缺点包括:①在集团公司层面集中抽取、分析数据比较困难。

分布实施很难保证全集团编码惟一,分子公司的业务个性化强,从而弱化了集中分析功能。②数据分散在各分子公司单独管理,很难保证全部数据的安全性。数据分布在各分子公司,各分子公司的技术水平参差不齐,只要有一个单位的数据不安全,那么整个集团的数据就是不安全的。

通过上面的分析我们可以看出,集中实施和分布实施各有利弊。各单位在选择实施模式的时候,要综合考虑各种因素,选择适合自己的实施模式。

主要参考文献

1.王纹,孙健.SAP 财务管理大全.北京:清华大学出版社,

2005

2.陈其明.ERP 的成功要素———广州Adar 公司实施案例.企业管理,2010;9

2010年度《财会月刊》(中)总目录

○理论与探索

论产权、竞争与财务治理效率张荣武 1.03财务会计的内在目标研究

靳能泉 1.05基于契约理论分析企业会计准则的执行陈继初 1.07

内部控制系统论

陈丽蓉周曙光 1.09基于CAPM 理论的企业人力资本定价王秀丽常静 1.11

从会计政策选择谈会计伦理建设冉春芳 2.03基于“三元素”理论的企业财务舞弊识别孙丽亚 2.05论资产属性与会计计量模式的选择

尉然 2.08

A 股市场制造业上市公司无形资产与企业成长性关系研究

蔡鑫磊李勤 2.10成本效益分析法与公共项目决策

高喜珍陈通 3.03

终极控制人影响企业债务结构的治理效应分析禹天寒等 3.05上市公司管理层特征与会计舞弊行为相关性研究翁维玲 3.07上市公司合并商誉减值测试实证研究———基于盈余管理的视角

陆正华戴其力马颖翩 4.03

论公允价值应用的四大认识误区

杨全照陈莉 4.07

深市上市公司2008年度内部控制报告分析朱光龙 4.09环境管理会计与生态经济效率计量

朱靖 4.12

基于企业战略目标的价值链会计核算体系构建李莉王天东 5.03

企业并购行为背后的财富效应分析朱熙陈祺 5.06

刍论会计学思维方式及其演变王荣昌 5.08

贸易救济会计研究与应用的若干思考胡浩徐剑锋 6.03

我国上市公司管理层收购效果分析

周小燕 6.05

无形资产会计核算稳健性探讨:从与固定资产对比角度

王北军彭钰 6.09

创业投资融资模式优选:以私人权益资本为主张文强7.03

公允价值计量的契约理论分析

万红波王曼7.05上市公司IPO 盈余管理方法行业差异性考察胡永平罗建科7.07基于财务协同控制的企业集团价值效应关键要素研究冯自钦7.09股权分置改革前后中小板上市公司绩效变化研究

王珍义等8.03

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

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民营房地产集团公司管理模式

余律师谈民营房地产集团公司地管理模式 作者:余炳荣广东中大中律师事务所律师 一般来说,国内多数地民营房地产集团公司是由原来单一地房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这时候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项目运作地直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目地现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题地思考,最终将会削弱集团公司地长期竞争力.因此,如何建立适应新地市场环境、有利于公司发展地组织结构,是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切地任务.本律师在长期地执业过程担任多家房地产公司地常年法律顾问,对房地产公司地管理模式进行了对比和研究,现就民营房地产集团公司地管理模式提出一些粗浅地见解,与各房地产集团公司作一些交流: 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征地组织结构,它地基本运作规则是房地产公司地生产经营活动按照功能划 分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层地领导对各职能部门直接进行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必须有高层主管和职能部门地同时介入才能作出.这种直线职 能制管理模式地优点在于:企业老板同时拥有决策权和执行权.这样双权合一地结果便是各部门之间地紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快. 房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售地需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部(或开发部)、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门地协调配合,提高公司经营效率. 随着公司业务地进一步发展,公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开始向规范化运作发展.这时候,集团公司因内部管理十分复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了若干二级公司,如房地产开发公司(包括技术部、开发部、营销部、项目部)、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等.从表面看公司已经是集团管理模式,但实际上却仍旧是单一地项目运作模式.这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司地发展和市场竞争地需要,体现在: 第一、管理者错位.集团公司最高层领导者凡事事必躬亲,陷入了日常经营活动,过多地涉及原本应是中层管理者地业务工作,无暇进行集团公司长期战略性问题地思考,最终也将会削弱集团公司地长期竞争力.如一家上海著名开发企业地董事长说:“公司

集团管控模式的选择

中国外资2013年1月下 总第281期 浅析集团管控模式的选择 王紫燕 一、前言 现今,文化传媒集团正在改革的发展时期,不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期,而且还要适应市场的激烈竞争,导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革,集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析,推动集团经济水平的快速发展。 二、集团管理控制模式的选择 总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (一)管控模式选择的依据 1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标,集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合,还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。 2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法,仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合,要想能够合理的对管理控制模式进行选择,则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。 3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期,业务以及资源都比较少,分别从企业的市场地位以及实际能力出发,选择符合集团发展初期的管理控制模式;在集团市场经营情况快速进步时,则要摒弃之前的管理控制模式,根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。 4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指,供给集团整体的发展一些附加利用的信息,使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段,集团总部发展定位的重点是管理控制能力,主要有:经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。 (二)从集权到分权的三大财务管控模式 不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式,集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限,其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好,不能对此简单的做出结论,企业所处的环境不同,它所采用的财务模式就会不同。 1、集团的分权主要是集团在发展过程中,只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权,把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司,子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中,子公司属于相对独立的企业,集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是:首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动,其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短,并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力,能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方:首先是集团无法协调子公司的财务总体目标,其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响,无法全面的进行资源优化配置,同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。 2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中,集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金,子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付,而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是:首先集团总部可以将资源进行完全的统一,通过比较合理的配置子公司的资源,促进集团整体的效益规模的发展;其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制;最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。 但这种做法同样存在着不足的地方:首先,无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动;其次,由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。 3、集团的相融型财务管控 极端的集权,集团财务管控机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。事实上,集团由于成员企业众多、组织结构层级大,不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法,比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控,而把其它决策权下放给下属企业;对集团核心层企业实行相对集权的管控模式,对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷,有利于综合集权制与分权制的优势,其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度,在既不 能管的太死,又不能放的太开中间寻求平衡。 三、集团管理控制模式的实际设计执行 集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个 dio:10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.080 110

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 19世纪末、20世纪初,企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界,在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力,我国在20世纪80年 代就开始组建企业集团,当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪90年代后,通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍,我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大,经济实力不断增强。然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国,当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种:报账中心模式,结算中心模式,内部银行模式,财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式,集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门,各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告,提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识,对于提高资金运作的宏观战略性,提高对子公司沉淀资金的使用效率,控制整个集团公司的资金流量及其流向,最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性,对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心,处理各个子公司现金收支和资金结算业务,一般结算中心都设置在母公司财务部门当中,作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下:由结算中心开设一级账户,各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户,不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金,以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略,统一计划,对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算,计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的,管理集团公司内部日常资金结算,资金筹集、调拨和运作的资金管理机构,其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化,将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面:各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金,对外统一筹集资金;制定内部结算制度,监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国,财务公司一般是集团公司发展到较大规模后,由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构,它经营部分银行业务,除抵押放款以外,还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务,作为集团公司的子公司,财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务,为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外,对于扩大融资范围,拓宽融资渠道,财务公司也可以起到积极的作用,财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目,以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍,欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式,是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用,也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点:集中、严格管理资金,掌握企业的经济命脉。 缺点:缺少对其他管理环节的监控,容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注,从产供销到人财物进行统一的安排与分配,以达到最优资源配置,发挥最大的经济效益。具体的模式分为:财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等,具体的决策权力全部上收,各分公司分部只有执行权,没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点:控制力强,掌握集团的各项业务,权力高度集中。

决策快速,执行快捷。 缺点:管理维度广,缺乏主动性,难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策,主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔,上尖下大。在现有集团公司的成功案例中,有管理较好的A 公司,发展迅猛,增值极快,在短短十年间,做到行业第一,成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量,采用目标增效制,即是达到总部制定的目标就有奖,超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配,总部不干涉,极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是:定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点:各级管理人员有极大的自主权,能充分发挥积极性。 缺点:各自为政,互不配合,容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式,主要方式为:主要集中管控财务、采购、销售,其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作,又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略,选择合适的组织结构,拓展核心业务的增值空间,建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系,通过集团内部的协同,最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化,是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势,但也存在着“一管就死,一放就乱”的现象。其优势如下: 1、资源共享,节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补,提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,使这一长项得到充分发挥,从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下,母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同,主要三种典型的管控模式,即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加,药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状,下面结合公司实际管控情况,对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制,通过资产投资收益对子公司进行考核,以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中,母公司与子公司通过资本纽带相联,二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。 1、控制方式

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 (一)财务管控型 (二)战略管控型 (三)运营管控型 二、集团现状分析 (一)现有业务介绍 (二)现有管控模式 (三)公司总体战略 三、案例分析:华润 四、集团管控模式选择 (一)影响管控模式选择的因素分析 (二)异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位 (二)人力资源管控 (三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

集团管控模式设计影响因素

在设计整体集团管控模式时,我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响: 1 产权关系 除非有正式的委托协议,否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部(例如寻求集团专业一体化运作)的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股,甚至是100%的全资控股,因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制,才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策,实现真正意义上的“集团运营一体化”;否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下,“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响,它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式:一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格,资源经营与控制往往大部分由分子公司实施;后者往往强调集约化的专业一体化运作,资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子,那就是子公司业务相关性与业务战略地位:首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性(甚至是完全相同的业务),那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控,如果完全不具备相关性,集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱,管控力度就有可能减少;其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业,是未来业

务组合规划中重点发展的业务,集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展(甚至属于剥离)的业务,在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式,同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度(尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度)会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断,也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心,进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高,其经营班子在价值理念方面具有共性,甚至有着共同的创业经历,在其它影响因素不变的情况下,集团总部的授权信心就越大,越敢于向该分子公司分配资源;反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低,其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣,集团总部对分子公司的授权信心就会越小,集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段,在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题,同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势,集团总部在组建时期的特定任务等因素,使得集团总部没有精力加强分子公司管控,在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展,其功能必然得到不断强化,管控的力度就可能越来越大;其次在分子公司层面,如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化,则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

集团化管理相关知识

集团化管理 集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义 要了解集团化管理,首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础,以产权关系为纽带,通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理?集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起,协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 集团化管理的特点 1、资源共享,节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补,提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,使这一长项得到充分发挥,从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合竞争能力得到提升。 集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界,企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易,同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低,因为它避免了税收和交易成本,集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统,在这个大系统内各要素间的互动和协同,使系统产生了创新和发展的推动力量,即协同效应,也就是1+1>2。

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中,为追求规模效应和创造"百年品牌",我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下,随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业的管理问题,说简单点,就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题--集权和放权的问题,而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位,如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践,这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足",由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,产生的问题是"一抓就死",下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足",过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放",集团公司很难进行有效的人力资源盘点,实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践,以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

集团公司财务管控模式

集团公司财务管控模式 集团公司财务管控 集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司,其股权关系和管控模式复杂的特点,使得财务管理上与单一企业有着显著的差别,呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性,其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠,为集团经营决策提供依据,从而保障集团战略决策的顺利实施。 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容,也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面,可以说集团财务管控的到位与否,对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展,集团面临的财务管控问题正日益突出,突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同,缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同,各公司提供的财务信息缺乏统一的标准, 使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散,资金利润率低、风险大、成本高 上述集团财务管控问题的存在,影响着集团在稳健中高速的发展,使得集团经 营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大,各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度,集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管 理,如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表

等,有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度,提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力,以实现集团财务、业务流程管理的一体化。 不同集团管控模式下的集团公司,其财务管控的需求重点和关键控制点不同,对财务管控型的集团公司而言,其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司,其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上,还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲,除了上述方面之外,需要对集团财务核算进行统一规范化的管理,对成本、价格、费用方面也需要实施管理。 为了满足上述集团财务管理的要求,需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上,建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制,其中,非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 针对集团公司财务管控的需求,以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所,积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验,独立自主研发的RS10集团管理信息化系统,在集团财务管理系统方面,针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统,提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:

集团管控模式与发展趋势研究

集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里,伴随着中国经济的快速发展,很多中国企业也进入了集团化发展阶段,特别是中国经济发展进入了新常态,一大批企业集团纷纷建立,大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而,现实的情况是,当企业做大,成为集团公司之后,由于下属业务数量的增多,地域分布广以及多元化发展,此时的总部由于精力和能力有限,不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理,因此就要有抓有放,才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展,为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略,起自于管控模式的选择,一旦管控模式明确下来,就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况,我认为,要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题:管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法,以及在研究过程中的体会,希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 (一)集团管控的目标 1、第一层次:总体目标 集团管控的总体目标应为,提高集团公司对下属企业的管控力,增强对下属企业的执行力,以保证企业之间的战略协同,从而保证集团的可持续发展,提升集团的核心竞争力,最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下,应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标,并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次:核心目标 (1)建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定,从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 (2)确定集团管控模式 一般而言,集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛,规模巨大,管理难度都大,因此有必要来确定适当的集团管控模式,实现对下属企业有效管理。 (3)重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础,许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此,集团公司应当

集团公司管控的几种方式

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制,是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系,核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势,一般都经营着规模庞大的资产,管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式,其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控,其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说,集团总部对下属企业的管控模式,按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (1)操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先,采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心,目标是对企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常到位,总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次,在实行这种管控模式的集团公司中,为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。

集团管控模式下的体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题,而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:首先是外表层面管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式,它不仅包括外表层面的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、集团管控模式的具体形式 根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式各具特点:

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题,集团的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团公司管控的几种方式

集团公司管控的几种方 式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制,是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系,核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势,一般都经营着规模庞大的资产,管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式,其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控,其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说,集团总部对下属企业的管控模式,按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (1)操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先,采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心,目标是对企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常到位,总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次,在实行这种管控模式的集团公司中,为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。 可见,操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略,还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下,几乎所有事务的最终决策权均收在集团,下属企业仅是集团决策的被动执行者。 (2)战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先,采用这种控制模式的集团公司,其总部作为战略决策和投资决策的中心,目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育,通过战略规划和业务计划体系进行管理。集体总部除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团整体的财务、资产运营和

如何选择企业管控模式

江中集团:从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】如何选择企业管控模式 如何选择集团管控模式——华恒智信咨询 怎么进行部门管控——华恒智信咨询 如何选择部门管控模式——华恒智信咨询 如何选择企业管控模式——华恒智信咨询 怎么选择公司管控模式——华恒智信咨询 文章描述: 在企业迅速发展的过程中,企业业务数量,员工数量和企业规模都在不断增长。但是,在如此速度扩张之后,企业内部管理问题逐渐显现出来,组织结构混乱,集团管控模式不明确,都会导致员工效率和企业效益的下降,给企业带来损失。 引言: 在企业迅速发展的过程中,企业业务数量,员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱,管控模式不明确,都会导致员工效率和企业效益的下降,给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式,困难有哪些,如何克服,这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究,本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为您提供的关于集团管控模式改革的成功案例。 【客户行业】医药企业 【问题类型】组织结构、集团管控 【客户背景及现状问题】 在整整40年的发展变迁中,当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”,是领先于中国OTC行业,

集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后,是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。 然而,就如商学院的课本上所讲的一样,江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上,而要想成功渡过这个发展瓶颈期,需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力,我们可以做得更好,如果我们没能做得更好,一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品,但深层原因来自于组织。这么多年了,我们需要从上到下认真思考提升组织问题,就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始,江中集团就开始试图做组织变革,还请了咨询公司来帮助推动,但并没有真正解决问题。卢小青认为,这次变革效果不理想与未能取得高层的重视,以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。 在市场一片看好的情况下,让各级领导把注意力集中到组织内部上来,这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业,在其成长旺盛期关注组织成长问题,是一个必经阶段,每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动,以及关键事件的触动,包括许许多多的因素,也许一个都不能少。 正如前面所提到的,对产品和市场营销的高度关注,使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时,人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期,需要从外部汲取的养分很多,尚不具备推动一场组织变革的能力。 直到2008年初,江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后,6月底在集团成立10周年的庆典时刻,江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”,集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明,以老板为代表的各级管理层,对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来,即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视,意义也已足够。 在此次“组织发展大会”上,对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向,只有方向清

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