肯德基和麦当劳进入中国之初为什么都选择直营连锁

肯德基和麦当劳进入中国之初为什么都选择直营连锁
肯德基和麦当劳进入中国之初为什么都选择直营连锁

肯德基和麦当劳进入中国之初为什么都选择直营连锁肯德基和麦当劳分别于1987年和1990年进入中国,而且在进入中国之初双双都是采用的是直营连锁方式。对于直营连锁,我们自然会想到其规范化程度高,整体竞争力强;运行效率高,可降低成本;便于统一决策等。

对于,1987年到1990年这段时间,我想都会想到改革开放,但是在我国改革开放之初,市场经济并不是太活跃,同时,个人资本也不是很多,在当时的情况下,肯德基和麦当劳进驻中国,就是为了抢占先机,为以后在中国市场的发展打好坚实的基础。

综合当时的情况,我觉得主要是以下几个方面:

1、加盟资金问题。当时的资本市场不是很发达,采用别的加盟方式,

对当时的中国商人来说,资金上可能存在很大的问题,加盟者不

会太多,这就对于当时他们的品牌扩张及发展不是很有利。

2、不熟悉中国市场及经验的积累。肯德基和麦当劳虽然在进驻前期

对中国市场进行了一定的调研,但是初次进入中国市场,并不敢

把步子放的太快。初期采取直营连锁的方式,对于他们来说比较

稳扎稳打,可以为以后的大扩张提供经验和做准备。

3、直营连锁便于管理。对于刚进入中国市场的国外企业,采取这种

中央集权式的管理,可以使各店面更加规范化和集约化,同时,

在开始之初,这种方式便于总部随时根据各店面的情况调整策略,

改变营销方式。

综上所述,我觉得都肯德基和麦当劳,最开始走这样“踏实”路线,主要是为了稳扎稳打,为以后的大跨越做好准备。

肯德基与麦当劳比较

西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较 【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头,两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点,也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文,对这西式快餐和餐饮连锁业的发展,无疑具有积极的任用。 【关键字】肯德基;麦当劳;比较。 肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业,无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头,其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区,如大型车站、机场,人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准,其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同,所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较,但实质各有千秋;首先肯德基是以一烹鸡文明,汉堡类是辅助产品;而麦当劳是以汉堡为主打,鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡,麦当劳卖汉堡!所以各有千秋。 一、肯德基、麦当劳情况简介 肯德基于1952年创建,1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建,1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上,肯德基在1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家,1996年100家,2004年1000家,2007年2000家。截至2009年2月4日,肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露,“十五”期间,肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说,肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市,到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家,每年还在以新增500家店的速度发展。 麦当劳在1990年进入中国市场,当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅,开幕当天无数市民举家前往,共用喜悦;随后1992年4月在北京的王府井开设了

麦当劳、肯德基供应商的秘密

东方卫视披露,记者卧底两个多月发现,麦当劳、必胜客等国际知名快餐连锁店的肉类供应商——上海福喜食品有限公司存在大量采用过期变质肉类原料的行为。20日晚间,上海市食药监部门表示,已经连夜行动查封该企业,要求上海所有麦当劳问题产品全部下架。 过期原料被优先在中国使用 昨天,东方卫视披露,记者卧底两个多月发现,麦当劳、必胜客等国际知名快餐连锁店的肉类供应商——上海福喜食品有限公司存在大量采用过期变质肉类原料的行为。 这家公司被曝通过过期食品回锅重做、更改保质期标印等手段加工过期劣质肉类,再将生产的麦乐鸡块、牛排、汉堡肉等售给麦当劳、必胜客等大部分快餐连锁店。在记者提出质疑后,其工作人员甚至侃言:“过期也吃不死人”。 记者调查发现,2014年6月18日,18吨过期半个月的冰鲜鸡皮和鸡胸肉被掺入原料当中,制成黄灿灿的“麦乐鸡”。记者还获悉,这些过期鸡肉原料被优先安排在中国使用。另外,烟熏肉饼同样使用了过期近一个月的原料。 记者还发现,供应给百胜的冷冻腌制小牛排过期7个多月仍照样使用,小牛排已经发霉发绿。2014年6月11日和12日,该公司加工的迷你小牛排使用了10吨过期的半成品,这些材料原本都应该作为垃圾处理掉。但是,经过处理,保质期又重新打印延长了一年。 报道称,为应付检查,公司还做了对内、对外的两本账。 有关部门连夜查封涉事企业 上海食药监部门昨晚连夜突击检查,由上海市食安办副主任、市食药监局副局长顾振华带队,他现场作出肯德基、麦当劳立即下架福喜提供的所有食品的决定。 记者20日晚间在现场看到,在被曝光后,监管人员于当晚7点半第一时间赶到福喜厂区。但是面对监管人员的突如其来,厂区人员显然有点措手不及,却“应对有方”:四五名保安拦住厂区大楼的大门,就是不让监管人员进去检查,还声称“上级领导没有同意”。僵持了一个多小时至晚上9点左右,直到公安赶到现场,保安才不得已离开门口。 即刻封存并停用相关食品 对于媒体报道的麦当劳个别供应商存在的问题,麦当劳方面昨晚表示,已第一时间通知全国所有餐厅,立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉类食品。同时,公司立即成立调查小组,对上海福喜及其关联企业展开全面调查,并将尽快公布结果。 肯德基、必胜客所属的百胜餐饮集团昨天深夜回应称:即刻封存并停用由上海福喜提供的所有肉类食品原料。因停用上海福喜产品会造成三款产品出现临时断货。 >>链接 上海福喜食品有限公司

麦当劳和肯德基比较

麦当劳和肯德基 一、麦当劳和肯德基的发展比较 西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳,在经营战略与发展历程上既有相同点,也有独到之处。比较与分析两者的差异,对中式快餐和餐饮连锁业的发展,无疑具有积极的任用发展历史比较。 肯德基起步于1952 年,其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者,到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时,加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年,百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前,遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家,年销售额直逼100 亿美元。 麦当劳的起步更早一些,1937年,麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅,因生意萧条而转营快餐。1953年,福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元,取得了特许经营权,随后又有十余家店加盟。1954年,被认为是麦当劳创始人之一的克罗克,专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜,并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年,克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年,克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前,麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。 肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早,而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。 1、CI导入比较 导入CI战略的企业,给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字(中英文)、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。 肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC,配以红白相间的斜道,和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容,整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册,详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准,从建筑物的标准构造及门脸设计,到不同食品包装的规格色泽要求,乃至

麦当劳与肯德基的区别

麦当劳和肯德基最大区别是什么 在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家. 但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家. 一、市场竞争态势分析 西式快餐是由国外引进的经营方式,麦当劳是国外汉堡代表的快餐连锁店,而肯德基由于在炸鸡方面独具特色,占有一定的市场。 二、市场定位 A. 麦当劳的市场优势在于清洁(clean)、快速(fast)、品质(quality)、服务(service)、价值感(value)。 B.肯德基的市场优势为商品的独特口味。在中国做适合中国消费的品种;如鸡肉卷、玉米汤、全家桶等 三、行销定位策略 市场定位: A.麦当劳:以年轻、活泼作诉求,希望提供一个轻快的用餐环境 B.肯德基:定位在“家庭成员的消费”,提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。 四、行销组合策略 麦当劳:依消费者对消费价值感的知觉来感受价值,加以订价。 肯德基:参考竞争者所订的价格加以订价,目的在于市场竞争。 五企业代表人物 为连锁店之POP造型,例如麦当劳为麦当劳叔叔造型,肯德基为肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企业对顾客的亲和力... 肯德基的价格稍高,但量大; 麦当劳的价格稍微便宜2、3元,但量少。 2、肯德基是百事可乐; 麦当劳是可口可乐。 3、肯德基主要以鸡为主; 麦当劳有牛肉类和鸡类。 4、肯德基的背景墙主要是发展历程; 麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。

5、肯德基的音乐轻快、悠闲; 麦当劳的音乐纯真、童趣。 6、肯德基的服务人员稍多,每离开一桌便有人来收拾打理; 麦当劳的服务还行,只是收桌速度太慢,有时二楼就没有服务员。 7、肯德基点餐方便,名字顺嘴; 麦当劳组合复杂,名字坳嘴。 两个国家开的。。并且麦当劳要比肯德基的东西便宜很多 麦当劳是以买面包为主(bugger) 肯德基是以买炸鸡为主 麦当劳的主打汉堡包,肯德基主打炸鸡。麦当劳专卖可口可乐公司的饮料,肯德基专卖的百事可乐公司的饮料。其他的好像都差不多。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

肯德基和麦当劳在中国的营销差异

肯德基和麦当劳的差异 了解肯德基与麦当劳: 麦当劳:公司以经营快餐闻名遐迩,由克洛克1955 年在美国创办。1990 年10 月8 日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的消费人次过万。到2002 年第一季度,餐厅总数已达460 多家。在进入中国市场的14 年间,到2004 年底,连锁店的总数约为600 家。但其发展速度开始迅猛,后期较为缓慢:在2002—2004 年的最近三年间,年均新增加店铺数仅为47.5 家,年增长率仅为25%左右,低于开始的38%的年增长率。 肯德基:是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截至2004 年12 月14 日,随着海南三亚肯德基餐厅的开业,肯德基在中国已达到了1200 家。至此,肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始,到三亚的1200 家店,肯德基用了17 年时间;在1997—2004 年的黄金发展期,肯德基从216 家速增至1200 家,年均新增店140 家以上,年均增长速度高达70%。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,从1987 年第一家店开张,历经6 年的摸索,至1992 年全国餐厅总数为10 家。1996 年6 月25 日,肯德基中国第100 家店在北京安贞桥开业,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002 年每月9 家连锁店开张的速度到2003 年每月25 家连锁店开张,其速度越来越快。 对比结果:除去肯德基较麦当劳早进入中国市场 3 年的因素之外,两者在共同发展的14 年间,无论是餐厅扩张速度与最终发展数量,麦当劳一直落后于肯德基。2001 年,双方的差距一下子扩大到149 家,而在2002—2004 年的短短三年间,肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。那照成这种原因是什么呢?下面就我个人观点分析一下。 一、店址选择不同 麦当劳一般选址在繁华的商业中心,如长春的红旗街、桂林路、重庆路(已撤);肯德基则似乎更加灵活多样,商业区和非商业区、旅游区结合(中东店、净月店)。 二、目标市场定位不同 目标市场定位不同麦当劳:以年轻、活泼作诉求,希望提供一个轻快的用餐环境肯德基:定位在“家庭成员的消费”,提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。 三、店内环境不同 去过肯德基的人都能感受到那种优雅、温馨的气氛,灯光明亮而不耀眼,墙上悬挂着一幅清新宜人的风景画,坐在餐桌前,一边听着悠扬的轻音乐,一边品尝可口的鸡腿,怡然自得,就好像待在家里一样的轻松。麦当劳店内的环境则展示了山姆大叔豪放、热烈的性格,音乐节奏欢快、奔放流畅,鲜明夺目的天花板一下子就可以抢去人们的视线。 四、形象与标志不同 众所周知,“麦当劳叔叔”亲切滑稽的形象很招孩子们喜爱,而肯德基的“山德士上校”更受到大人们的认同。此外,麦当劳金黄色的“m”拱门标志比肯德基的“kfc”更加夺人眼球,给人印象更为深刻。 五、行销组合策略 麦当劳:依消费者对消费价值感的知觉来感受价值,加以订价。肯德基:参考竞争者所订的价格加以订价,目的在于市场竞争。 六、经营品种差异 经营品种差异1、肯德基是百事可乐;麦当劳是可口可乐。2、肯德基主要以鸡为主;麦当劳有牛肉类和鸡类。3,肯德基点餐方便,名字顺嘴;麦当劳组合复杂,名字坳嘴。4、

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略

存档日期:存档编号: 无锡商业职业技术学院 经济贸易学院 学生毕业论文 论文题目:比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略 姓名: 专业:连锁经营管理 班级(学号):连锁101(10334113) 指导教师: 无锡商业职业技术学院经济贸易学院印制

比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略 XXX 连锁经营管理连锁101 XXXXXXXX 指导老师:XX 摘要:肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌,均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基。但在中国,肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略,研究这种门店数的差异来源,分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 关键词:连锁快餐门店数经营战略差异 一、引言 餐饮业是改革开放比较早的一个行业,外资特别是一些国际名牌企业不断涌进中国餐饮市场。最常见的当属麦当劳和肯德基了,纵观现状,麦当劳和肯德基都是来自美国的洋快餐,并且在中国的快餐业也是遥遥领先于其他快餐业的。他们都有自己的一套完善的管理标准,而且分工明确各司其职,岗位和岗位之间有紧密的联系,并且遵从服务第一的原则。两家餐厅都推行标准化体系,如:食品质量标准化、服务质量标准化、就餐环境标准化……但是,肯德基的门店数远远超过了同样来自美国的麦当劳。本文将比较肯德基和麦当劳的现状,浅析可能引起这种现状的原因,主要是本土化意识和“下乡”两点。最后根据实际情况,对中国餐饮提出一些合理的借鉴意义。 二、比较当前麦当劳和肯德基的经营理念和成绩 (一)比较麦当劳和肯德基的经营理念 麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心,广告中的人物各形各类,常常跨年龄段、跨地点、场合,但多是一群人相聚,或是朋友,或是亲人,或是同学,或是同事;在家中,在办公室或是在野外。与早年相比,儿童在肯德基的电视广告中可以说是已经销声匿迹。

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 (一)企业生产的产品和提供的服务2 (二)企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 (一)麦当劳2 (二)肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 (一)LOGO对比4 (二)产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准:8 4.负面事件9 (三)区位选择(以XX为例)10 1.麦当劳10 2.肯德基11 (四)店面设计12 1. 麦当劳:12 2. 肯德基:13 (五)麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳:15 2. 肯德基16 (六)员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 (七)企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26

一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层,是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现,是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 (一)企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,它是企业物质文化的首要内容。 (二)企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等,它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 (一)麦当劳 1.文全称:McDonald's Corporation 2.类型:上市公司(纽约证券交易所,NYSE: MCD) 3.时间:1955年 4.地址:美国伊利诺州欧克布鲁克(Oakbrook, Illinois)

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要:肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团,在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基,但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因:时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字:肯德基;麦当劳;发展;比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬,任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重任。1987年,肯德基的第一家店在北京开张,并且它是全球最大的一家肯德基店,从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初,时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标:把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年,麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间,平均每年的开店数为38家,并在北京市场后来居上,开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢,并且一直低迷,到目前为止仍未能超过肯德基,目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]:

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]: 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]: 图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年,中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年,中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场,这时正值改革开放9周年,邓小平南巡前5年,麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门,这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱,好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者,为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有:产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌,同样面对中国消费者,谁能更好地迎合消费者,谁就会成功。作为两家知名企业,两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了,中国人喜欢吃饭,他们就抓住这一点,在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭,他们想通过这点创造商机,虽然,顾客固然有虚荣心,但是如果同样是咖喱炒饭,有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点,那就是中国人偏好猪肉及鸡肉,而且大部分中国人喜欢吃辣,肯德基就锁定了产品本土化的宗旨,努力开发更适合中国人口味的产品,于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的,不对的时机,即使价格下降,效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候,高层管理者就开始恐慌了,决定全面降价。但是,在业绩不好的情况下降价,消费者会产生劣质滞销货与降价的联想,因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内,随着生产量增大,单位固定成本相对降低,单位盈利也越高。这样,对于该商品的市场占有率就扩大了,

麦当劳与肯德基定位分析

肯德基与麦当劳市场定位分析 不管你是喜欢巨无霸,还是偏爱鸡腿堡,又或者习惯喝可乐,而不是挑百事,这些细微的口味差别都无法改变一个事实:麦当劳是全球餐饮第一品牌,但在中国却不是,因为有肯德基。 如果雷·克罗克尚在人世,当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基,这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想? 有人说,肯德基PK麦当劳,肯德基赢在合情合理,麦当劳则输得心服口服,理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉,所以在美国,麦当劳一路领先,而在中国,人们偏好猪肉及鸡肉。 当然,这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单,正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到,相对于茶和咖啡,中国人无疑是更偏好茶,但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶,他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。 由此可见,单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外,针对有些人说的,麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”,这足以表明,一个奉行国际化,另一个遵从本土化,一个玩的是年轻人的炫与酷,一个讲的是大家庭的亲与爱。 两种截然不同的发展战略,造成了两个完全不同的市场表现:一个在全球精采绝伦,而一个在中国大放异彩。然而,这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹,别忘了,作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考,本地行动”的重要性。 所以,在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时,我会时常假设这样一个问题:面对在中国的竞争劣势,如果克罗克老人家还在,他会怎么做?书中记载,克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年,当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后,克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。 从整体店面到停车场,从厨房地板到店员制服,克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执,他常说:“如果你有功夫站着,你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”,也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务,他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。

肯德基和麦当劳公共关系案例分析

肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日,国家质检总局发出紧急通知,要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管,严防此类食品进入中国市场。有关研究表明,苏丹红1号具有致癌性,欧盟禁止将其用于食品生产,我国也禁止使用。2005年2月18日,英国食品标准署向消费者发出了相关警告,并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。英国食品标准署已下令召回上述食品。联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。联合利华(中国)公司公关经理王惠表示,这9种产品均不在中国生产,也不向国内进口。麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。麦当(中国)企业关系部张紫云也表示,麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。4月6日,中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估,最后得出结论:对人健康造成危害的可能性很小,

偶然摄入含有少量苏丹红的食品,引起的致癌性危险性不大,但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。百盛集团:中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明,宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”,国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品,同时销毁所有剩余调料。 中国百胜餐饮集团表示,将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任,同时就此次食品安全事件向公众致歉。3月28日,中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露,3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产,除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份。苏敬轼说,苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制,待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举,它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患,他呼吁品供应商都能遵

麦当劳VS肯德基:中国战略的对比

麦当劳VS肯德基:中国战略的对比 一,麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较: 1.餐厅的扩张速度与数量:目前肯德基继续增大扩张速度,而麦当劳则收缩扩张速度,转而提高单店收益率,体现麦当劳在华发展可能未如理想。 麦当劳: 1990年10月8日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。2008年麦当劳在中国新开店数为145家,而在过去5年,麦当劳新开店总数为430家,年均新开店86家,扩张小心翼翼。截止到2009年底,麦当劳中国餐厅为1100家左右。2010年麦当劳计划开设150到175 家新餐厅,升级改造现有餐厅。 肯德基: 1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。截止到2009年底,肯德基中国餐厅数量为2700家,是麦当劳的两倍多。 2.餐厅的投资收益:无论单店收益还是总收益,肯德基都占了上风。 麦当劳:麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。 肯德基:肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。 二,麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较: 麦当劳:全球化发展战略 1.全球统一生产标准。麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的, 严格控制。 2.全球统一的经营理念和管理规范。麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提 供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。 a)品质。麦当劳重视品质的精神。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网 路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格 的质量检查,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。食品制作超过一定期限(汉 堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的 肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所 品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 b)服务。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供 优质服务的重要性,因此每一位员工都会以顾客为先的原则,为顾客带来欢笑。 c)清洁。餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳 为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。 d)物有所值。麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时,并为顾 客带来了更多的选择和更多的欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值” 的承诺。 e)文化。麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张,不仅在美国本土反映着美 国文化,它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志。在与文化 潮流相适应的过程中,麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。 3.全球统一的检查监督制度。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化, 除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查。公司总部统一检

麦当劳与肯德基的生产运作调研报告

麦当劳与肯德基的生产运作调研报告 在经济高速发展的当代,服务业繁荣发展,其中最引人瞩目的当属餐饮业的发展,各种餐馆,饭店雨后春笋般出现在街头巷尾,快餐业的发展尤为迅猛,最具代表性的莫过于麦当劳与肯德基的两大快餐巨头。 麦当劳1940年创立于美国,初始仅为一家简陋的汽车餐厅,而后经发展采取了特许经营模式,如今已发展成为全国大型连锁餐厅,在全球大约拥有三万家分店,主要售卖汉堡包,冰品,饮料,炸鸡,薯条等快餐食品。麦当劳作为一家快餐连锁企业发展迅猛,麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。早在2012年,麦当劳在中国就已拥有1000余家餐厅。 紧随其后的便是肯德基,肯德基简称KFC是美国连锁快餐厅之一,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·大卫·桑德斯于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品,截至2013年底共有约7,000 家门店,虽然在全球的门店数量上是远远落后于排名第一的麦当劳,但在中国的发展却是远远好过麦当劳的发展,究其原因是因为肯德基学习了中国的市场与管理,制定了一套适应中国的管理模式,同时根据中国顾客的口味倾向制定开发了更加具有本土化的新菜单,从而取得成功。但不得不承认二者在生产运作方面的确有很多优点值得我们去学习借鉴。 生产运作管理就是生产部门把人力资源、设备的资源,物料的资源,工艺、技术、章法的资源跟生产需求信息的资源等,把它有效地整合起来,变成一个效率非常高、有效的一个运营的系统,或者说是运作的系统,我们如何把资源整合,变成一个有效的系统,然后拿这个系统来帮我们很有效的把我们资源的投入、物料的投入、变成产品,也就是变成产出,其中包括企业选址,资金运转,生产运作系统等等环节,也就这几个环节对麦当劳肯德基来做出分析 【关键字】企业选址,质量标准化检测 一:企业的选址 选址决策在企业的运作管理中具有十分重要的地位。其他环节可以随着企业发展做出调整,但地址一旦选定落成便再难更改决定了企业的发展兴衰。餐饮业更是如此,麦当劳作为全球第一的餐饮连锁,已具备相当成熟的选址方式。 麦当劳的选址方式 1. 针对目标消费群体。麦当劳的主要消费群体是年轻人,儿童和家庭。所以在选址布点上

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录 一、物质文化的概念 (2) 二、企业物质文化的内容 (2) (一)企业生产的产品和提供的服务 (2) (二)企业的工作环境和生活环境 (2) 三、麦当劳与肯德基本信息 (2) (一)麦当劳 (2) (二)肯德基 (3) 四、肯德基物质文化建设的比较 (4) (一)LOGO对比 (4) (二)产品与服务 (5) 1.产品 (5) 2.外送服务 (7) 3.服务标准: (9) 4.负面事件 (9) (三)区位选择(以泉州为例) (11) 1.麦当劳 (11) 2.肯德基 (12) (四)店面设计 (13) 1. 麦当劳: (13) 2. 肯德基: (14) (五)麦当劳和肯德基的硬件设施 (15) 1. 麦当劳: (15) 2. 肯德基 (17) (六)员工形象 (19) 1. 员工结构 (19) 2. 着装 (19) 3. 员工的仪容、仪表 (22) (七)企业宣传 (23) 1.优惠券 (23) 2.网站 (24) 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结 (26) 六、对中式快餐物质文化建设的启迪 (27)

一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层,是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现,是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 (一)企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,它是企业物质文化的首要内容。 (二)企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等,它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 (一)麦当劳 1.文全称: McDonald's Corporation 2.类型:上市公司(纽约证券交易所, NYSE: MCD) 3.时间: 1955年 4.地址:美国伊利诺州欧克布鲁克(Oakbrook, Illinois)

麦当劳与肯德基目标顾客分析

麦当劳与肯德基目标顾 客分析 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客:根据市场情报显示,以快餐产业的厂家而言,其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主,其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中,又以“年龄”与“职业”最常被应用;西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数;中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量,对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中,青年人是第一大顾客群,中年人是消费主力军,少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构(%) 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构(%) 为吸引少年儿童,麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷,如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外,麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点,不时推出新产品,如开发新的成套玩具,在店内开辟了游乐园,让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求,麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段,青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来,自己休息放松或与朋友聊聊天,肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者,麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量,实施了一系列措施,如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理

麦当劳与肯德基产品策略

麦当劳的产品标准化与肯德基的产品修正化策略 国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的 所有市场都提供相同的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。国际产品的标准化策略的优点有很多,一是可取得生产的规模效益,提高生产效率;二是可以节约研究与开发的费用;三是可以简化经营方式,减少市场研究和广告的费用,节省营销开支;四是有利于树立统一的产品形象,扩大品牌和知名度。国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。 国际化的品牌,本土化的经营,一直是麦当劳的全球策略。麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品,只是在各个国家扩展当地市场的同时,针对产品做了一些修改,而往往也因此成为全球化新产品的来源。 实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。麦当劳公司是如何做的? 一、全球化营销 在全球化营销方面,麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下,通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益,降低营销成本。在追求品质(Q)、服务(S)、清洁(C)、和物有所值(V)的经营原则的指导下,麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服 务的印象,那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温 馨的进餐环境与氛围。 二、营销本土化 快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面,麦当劳公司因地制宜, 制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。 1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如,印度人不吃牛肉汉堡,麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析 摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约406.3亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额49.36亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。 麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人,不仅如此,在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”,通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。时值中国的计划生育政策十年,新一代的独生子女幵始成长。这一次,麦当劳的智囊们再没有看走眼,他们敏锐的看到了这代人的消费潜力。他们知道中国社会的儒家传统本来就重视家族的传承,视下一代为血脉。再加上第一代独生子女的父辈和祖辈多是经历过社会动荡和苫难的人。这类人一定会竭力为下一代争取幸福和快乐,以作为对他们经受苦难的某种心理补偿。这时又恰逢国家严格推行独生子女政策。特别在城市里,一大家子往往就只有一个孩子。这些孩子,很自然的成为了这些家庭所有物质与柄神家园的中心。因而,他们认为要更好的撬开中国市场,争取后来居上,追上捷足先登的竞争对手,关键策略就是通过各种设计,抓住孩子们的心。不仅如此,他们还把抓住“孩子们的心”的考虑推得更远。他们实证了人的饮食习惯并非天生如此,而是儿时培养的结果。所以,他们断定只要新一代的中国人习惯了麦当劳的风味和氛围,他们的前辈以及将来的后辈也会由于这代人的偏好而跟随。这样,麦当劳在中国就有了真正的长远利益,落地生根。 有利就有弊,选择年轻人就意味着放弃了更广的年龄段的消费人群,而且实际上少年儿童和年轻人的购买力有限,这就无疑为麦当劳的销售额套上了隐形枷锁。 另一方面,麦当劳对于质量的把关也是其策略之一:产品原料有95%以上在当地采购、一片牛肉饼要经过40多项品质控制检查、奶浆接货温度要在4℃以下,高一度就退货、面包不圆和切口不平都不用、食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖等。

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