软件公司研发团队管理流程
附件：
1.1需求评审表
1.2页面评审表
软件团队的如何建设和软件开发如何管理
在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库；大的项目通常有一个团队共同完成，需求分析、结构设计、概要设计、详细设计、编码、测试，中间贯穿配置管理、流程管理等等，可由几人、几十人、几百人的团队共同完成。当领导几十人、几百人的团队的时候，项目的成功与否不光是领导者的技术能力所能够决定的了，更重要的是领导者的管理能力和领导能力决定的了。可见，不同软件企业的CTO对软件组织的模式认识也是不同的。 既然我们认识到了团队是一个软件组织的基本作战单位，那么我们应该怎样建立一个样团队呢？我们建立的团队应该包含哪些模块呢？我们可以从一下几个方面入手来对我们面对的问题先进行一个分析： 团队的技术要求是什么？ 团队要具有哪些功能模块？ 什么样的员工适合我们的团队？ 下面我们来分析一下以上3个问题。 团队的技术要求是什么？通常，我们需要分析一下我们工作的技术要求。我们可以把软件系统作一个简单的分类： 基础系统，如操作系统、数据库系统、服务器系统 专业系统，如人工智能、大型索引系统 应用系统，如BOSS、BI系统
管理团队的方法和技巧有哪些
管理团队的方法和技巧有哪些 团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理 想上少于10人较佳。那管理团队的方法和技巧有哪些呢?下面就由我为大家一一介绍吧! 管理团队的方法和技巧有哪些 一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短 期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪! 二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没 有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价 值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩 效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队! 三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权
利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么? 四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样! 五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为 领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自 己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙! 六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作 都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一 个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是 执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效! 七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总
企业研发团队管理
企业研发团队管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业研发团队管理 2010年12月28-29日上海 2011年01月13-14日深圳 【主办单位】乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、 技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等。 【培训费用】2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题： 1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性 2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪 3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用 4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通 5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点 6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系 7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……） 8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低 9、项目经理为什么经常抱怨权利不够 10、研发团队游戏规则如何创建 11、绩效面谈及沟通如何做 本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 培训收益： 1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法 4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
团队管理方案范文
团队管理方案范文 团队管理方案范文[1] 社区文体团队是社区群众性文化活动中富有活力的群众性组织，它能吸引和组织居民群众开展形式多样的文体活动，活跃居民群众的文化活动。为了进一步提高五角场社区群众文体团队的综合水平，加快社区文化事业建设步伐，为构建社会主义和谐社会、大力发展社会主义和谐文化做出积极贡献。特制定五角场社区文体团队管理办法： 一、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进 文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。 二、管理任务开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区 的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。 具体为： 1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育;世界观、人生观、价值观的教育; 社会公德、职业道德、家庭美德的教育。 2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。
3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。 4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。 5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。 6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。 三、组织机构 1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。 四、管理机制 1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。 2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。 3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。
研发团队建设方案
研发团队建设方案 一个企业的团队难免会面临人才流失和引进，在避免人才流失方面能否说下您的做法？在人才招聘的时候，怎么找到适合自己团队的人？本文是本人精心编辑的研发团队建设方案，希望能帮助到你！ AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA的未来。 目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战： 1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？
7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH 供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于发展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车使用者客户及政策研究、预测具有行业知识及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术及成本领先行业龙头，全球领先管理经验型，制造业的效率领先型，创业精神改进型，研发＋制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及及时稳定高效、执行能力强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳定资金及资本运营能力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求 根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求
软件研发管理制度
武汉新英赛研发管理 第一节 软件研发岗位职责 一、软件研发部经理岗位职责 软件研发部经理在总经理或主管副总的领导下, 全面负责软件研发部的日常管理， 组织 开展软件研发与测试工作，完成企业研发目标和经营目标。其具体职责如表 二、高级研发工程师岗位职责 高级研发工程师参与建立研发工作标准与规范，协助部门经理组织完成软件研发工作, 管理软件研发项目，改良升级进行软件。其具体职责如表 8-1所示。 8-2所示。
表8-2 高级研发工程师岗位职责 三、软件研发工程师岗位职责 软件研发工程师协助高级工程师进行软件的设计与开发，收集整理相关行业信息与资料，为软件产品决策提供依据。其具体职责如表8-3所示。
四、软件测试工程师岗位职责 软件测试工程师主要负责软件测试工作, 根据软件产品规格和测试需求，编写测试方案、测试用例、测试脚本软件等。其具体职责如表8-4所示。 第二节软件研发管理制度 六、软件研发费用管理制度 第1章总则 第1条目的。 为了加强软件研发费用管理，规范资金的使用，减少公司不必要的损失，根据公司的实
际情况，特制定本制度。 第2 条研发费用管理原则。 1．计划统筹安排原则。 2．节约使用、讲求经济效益原则。 第3 条职责分工。 1．公司财务部负责研发费用的审批和报销，并随时监督费用的使用情况。 2．软件研发部负责研发费用的预算与使用控制。 第2 章研发费用的来源及使用范围 第4 条研发费用的来源。 1．公司对重点研发产品的专项拨款。 2．公司成本列支的研发费用。 3．从其他方面筹措来用于研发的费用。 第5 条研发费用的使用范围。 1．研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。 2．研发人员的工资、奖金、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。 3．用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。 4．用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。 5．用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段的购置费，试制产品的检验费等。 用。用。6．研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费7．通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或与之合作进行研发而支付的费8．与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差 旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。 第3章研发费用的使用管理 第6 条专款专用。
软件开发团队建设
如何建设优秀的软件开发团队 1.引言 软件开发人员的素质、技术、能力以及软件开发团队建设的好坏，对软件项目的成败有者举足轻重的作用。为了提高软件开发的效率，提高软件开发的质量，减少软件开发的成本，降低软件开发的风险，就必须加强软件开发人员的管理，建立高效的开发团队。 2.团队建设的重要性 软件项目管理的主体是软件开发团队，一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果。建设高效的软件开发团队，是实现软件项目管理目标的前提和保证。 当需要开发复杂软件时，通常要求团队每个人开发不同的部分，运行这些软件的设备又可能来自不同的供应商，而事后将软件的不同模块集成在一起，带来的问题会更多。一个软件模块本身没有问题，但是合在一起却可能不能工作。所有这些都需要一个高效合作的团队来共同完成的，所以建立一支工作效率高的队伍非常重要。 3.优秀开发团队的建设 高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切的合作基础之上的，成员共同迎接挑战，有效地计划、协调和管理各自的工作以至完成明确的目标，高效的开发团队具有如下特征： a)人才选拔与职责分配 软件项目是由不同角色的人共同协作完成的，每种角色都必须有明确的职责定义，因此选拔优秀的人才和分配其合适的职位是首要的因素。团队的能力受限于个人的能力，所以首先要保证优秀的人才资源，具有突出能力的个人往往能带动整个团队的快速发展和成长；然后就是职责的划分，俗话说“好钢是在刀刃上”，为团队成员分配合适的职位往往能起到事半功倍的作用，大大提高团队的开发效率。 b)清晰责任与共同目标 清晰明确的目标会激励团队成员把个人目标升华到群体目标，团队的成员愿意为团队目标做出承诺，共同努力实现目标。明确个人的责任之后，团队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、给个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，会积极地完成工作从而为团队带来高效率的开发，为设计出高质量的软件提供了重要的保证。 c)团队凝聚力 团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。一般情况下，高团队凝聚力会带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为成员的团队荣誉感，而团队荣誉感主要来源于项目目标。因此，应当设立较高的项目目标，并使团队成员对项目目标形成统一和强烈的共识，激发成员的团队荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与项目目标的统一，增大团队成员对项目团队的向心力，使项目团队走向高效。 d)融洽的关系和良好的沟通 团队成员之间高度信任、相互尊重，既关注工作本身，更珍惜彼此之间的友谊，能够共同营造和谐、宽松、友爱的工作环境，使成员在团队中有一种归属感与自豪感。团队要进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来面对冲突和问题。当遇到问题时能及时交流共同商讨解决问题的方案，并
(完整版)团队建设及管理方案
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念
每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方
研发团队管理制度
我觉得还是有时间得交流交流 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:03 我感觉做管理和做技术差别很大 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:30 做技术可以google，可以追求完美，但是做管理没法google，没法完美 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:36 最近很郁闷啊 【潜水】玉兔追月 2014-7-7 13:46:15 恩。可以简单说说问题吗 【潜水】玉兔追月 2014-7-7 13:46:35 管理和人性、制度相关 13:47:46 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:47:46 简单得说，举个例子啊，例如一个项目希望尽快出来，项目化运作，项目化以后，代码质量如何保证，如何保证代码的后续可维护性，我现在就觉得很难做 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:48:20 大家还有认识的搞一线开发管理的，多邀请一些来，有空聊聊天呗 【潜水】玉兔追月 2014-7-7 13:48:31 恩。好的 【潜水】玉兔追月 2014-7-7 13:49:04 代码质量一靠培训+规范，二靠测试。 【潜水】玉兔追月 2014-7-7 13:49:19 看看腾讯他们如何保证的
2014-7-7 13:49:34 没看到相关资料 13:49:51 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:49:51 网上基本华为的居多， 【潜水】玉兔追月 2014-7-7 13:50:00 有同学在腾讯吗？ 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:50:07 也可能和我这方面花得时间有点少有关系【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:50:15 有一个，没怎么联系 【潜水】钟白平 2014-7-7 13:50:25 我觉得项目化就应该有相应的项目管理方法论【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:50:36 而且是不是做coding的，可能有点差距 【潜水】钟白平 2014-7-7 13:51:15 比如敏捷项目管理等 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:51:25 倒是有人在阿里，可以有空找人聊聊 【潜水】钟白平 2014-7-7 13:51:44 不知道大家有没有这方面的管理经验 【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:51:51
管理团队的方法
《管理团队的方法》 团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。如何才能打造出坚实的团队呢？下面为您总结“企业团队管理”的五点建议，希望对您有所帮助。 一、尊重团队成员 要做好企业团队管理，首先要尊重团队成员，能够真诚地对待团队中的每一个人。如果你能够真诚而不虚伪地对待每一个人，尊重他们，尊重他们的感受，并给与真诚的回报。那么，他们也会真诚地对待你和身边的同事，久而久之，就会形成一种真诚、团结的文化氛围。 二、帮助团队成员成长 帮助团队成员成长也就是帮助团队成员提高个人的综合能力。其实，团队中的每一个人都想使自己得到提高，如果在团队中，成员感觉到自己的能力无法提高，就不能很好地留住人才。所以，笔者认为，团队领导人的一个重要的职责就是培养团队成员成长。 三、关心成员的工作和生活 人都有七情六欲，所以，谁都有开心和消沉的时候。而这时，团队领导人能够给予团队成员在工作和生活上帮助，其对成员产生的影响将会事半功倍。所以，企业团队管理https://www.360docs.net/doc/0813262221.html,人员要能够尽早发现这些问题，尽可能早地将一些情绪波动消除在萌芽状态。 四、为成员创造一个好的工作环境 为团队成员创造一个好的工作环境，争取实现给予与他们的付出相匹配的回报。如果员工能够跟上一个肯为普通员工谋福利的上司，则会是比较舒服的一件事情。其实，员工最害怕的就是碰到那种不愿为下属争取利益的上司。 五、以身作则 领导者带头执行团队制订的各种规章制度，如果上司都不执行，下属当然也不会自觉地去执行。有的上司让员工比上班时间提前半小时来，目的是学习知识，进行知识积累。但是她自己却从不提前来。大家可想而
软件开发团队管理手册
目录 1.前言 团队管理是项目管理工作的重要组成部分，是一种通过更好的团队合作来提升绩效的有效机制。本文档将对团队管理的过程作出明确的规定和说明。 2.目的 本过程的目的是通过更好的团队合作来提升绩效，加强团队成员之间的合作力度，更有效的管理和更好地作出决定，并提高生产率，从而获得更高的效率和更好的绩效。为软件项目团队的管理提供指导。 3.适用范围 适用于公司的所有的软件开发项目。 4.团队简介 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队由目标(Purpose)、人(People)、团队的定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)等五要素构成。 4.1.团队和群体的区别 图团队和群体的比较 4.2.团队的类型 团队有以下几种不同的类型。 项目团队 项目团队是为某项具体任务而临时组成的团队。它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。项目团队的生命期取决于任 务的长短。 公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。例如：汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。 部门团队 在部门内部长期从事某项工作的人组成了工作团队。工作团队使共同工作的员工之间配合得更加默契。对于工作团队来说，沟通和解决问题是关键任务。 公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。 例如：水处理项目，证卷系统开发项目，铁路管理系统项目等。
跨部门团队 跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订计划，完成一个项目或解决某个重要问题。公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。例如： ERP系统开发项目等。 领导团队 领导团队由某位高层领导和他或她的直接下属组成。领导团队的工作是组织所有高层或中层领导参与项目决策和对项目实施提供资源支持。 公司领导直接负责和管理的项目属于领导团队。 例如：CMMI项目等。 4.3.过程总体概述 启动期动荡期规范期表现期调整期 5.过程活动描述 5.1.进入条件 根据项目需求,经过项目管理委员会审批,组建项目开发体制。 5.2.输入 立项书 项目开发体制图 5.3.启动期 即团队形成的初期。也是团队成员理解和接受他人，关注团队的时期。 5.3.1.启动期的特征 感受和想法激动, 骄傲, 害怕… 我们的任务是什么 ? 我们应该干什么 ? 可观 察到的行为表现 警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信团队需求了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准以及工作流程所需领导艺术--引导 引导 -- 确定目标, 明确任务,确定团队工作流程,时间,地点 5.3.2.团队组建初期的两个工作重点 形成团队内部的工作流程和管理框架。 建立和维护与客户的联系渠道。 项目团队组建初期的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的体制；一个是对外，怎样跟客户保持联系。 (1)团队的内部体制需要考虑的问题： 团队的任务是什么？ 团队成员的需要有那些资质或资格？
技术研发团队建设方案
技术研发团队建设方案 关于技术研发团队建设方案大家了解过多少呢？可能很多人都不是很清楚，下面就是小编分享的技术研发团队建设方案范文，一起来看一下吧。 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 形成阶段：在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段：六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程②日常工作规范③团队愿景④团队文化⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训②相关技术培训 3.定义成员角色和职责①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。②明确自己工作的输入是什么输出是什么？③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。 人员成本分析：程序员： 3 名薪资XX~3000 系统设计： 1 名薪资4000~5500 系统分析： 1 名薪资5500~6500 合计：15000~20500 1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以.net 为主导。 预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生方向性的错误。会影响团队组建的时间。 防范措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并形成纸质文件。 2.人员无法按时招聘到位。预估产生的影响：影响团
团队管理原理及方法
团队管理原理及方法 【摘要】：本文以团队管理原理为指导，指出了团队建设和管理在现代企业管理中的地位和作用，挖掘了我国国有企业目前在团队建设和管理上存在的几种不良现象，提出了在企业单位中为什么要建立团队，加强团队建设可以起到哪些作用，以及如何建设和管理高效团队提出了几种方法：㈠组建高素质的团队，㈡培育团队精神，㈢加强团队成员之间的有效沟通，㈣创建学习型团队，㈤采取必要的激励措施。 【关键词】：团队管理、高效团队、学习型、沟通、绩效…… 【正文】： 如今的社会已经不是那种靠单枪匹马打天下的时代了，一个人能力再强，如果没有团队精神作依托，他终将会走向失败。真诚合作的团队精神是个人和企业双赢的保证。全球的企业都在寻求一种高效的管理方式来面对内外部环境变化所带来的挑战。团队理念被引入企业，将个人目标和企业目标相统一，建立强有力的、优质的团队，发挥团队竞争的优势，实现共同成功。 一、团队的管理原理及加强企业团队管理的必要性 ㈠团队的管理原理 “团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效的目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此信赖。”（注一）这个概念中包含了四个方面：共同的目标、成员之间的相互信任、团队情感上的归属和目标上的认同意识、强烈的责任心。团队目标是构成和维持团队的基本条件，也是团队性质的关键特征。《西游记》中的唐僧团队之所以肯克服九九八十一难，就是目标非常明确：到得西天求取真经。同样，企业团队的管理者如果只关心员工的需要，就不一定达成组织的目标。任何组织组建优秀的团队都包含五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE）、定位（PLACE）、职权（POWER）、计划（PLAN）、人员（PEOPLE）, 通过这五个方面的协调一致，团结协作，最后达成目标的宗旨。 团队一般可分为两类：一类是“项目团队”,成员主要是来自公司各单位的专业人员,为完成某一特定项目而组织在一起,他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目,也可能提升企业综合竞争力的大项目,通常项目完成后,团队即告解散；另一类是“工作团队”,其中又包括“高效团队”,或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的,主要从事日常经营工作。 明天的成功建立在今天的工作团队之上。全世界的企业都意识到组建高效团队必将会给每一项包括质量与生产率等方面的业务领域带来巨大的益处。在团队成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队合作的方式所形成的快速集合、快速开展工作、快速调整重点和快速解散的能力要远远高于个人方式所能达到的程度。从个人的角度来说，以团队形式工作可以帮助一个人学习怎样与他人相处(人际关系技巧)、怎样与他人交流(沟通技巧)、如何与他人建立良好关系(公关能力)，以及向别人学习(别人的新观点、新想法、新的思维方式等等)。 ㈡加强企业团队管理的必要性 20世纪60—70年代，国土狭小、资源匮乏的日本创造了经济腾飞的奇迹。以美国为首的西方国家的学者研究的结论是其不在于员工个人能力的卓越，而在于那种弥漫于其中并无所不在的“团队精神”。而在中国传统文化中就很注重“人和”的重要性，强调“兄弟一心，其力断金”；还有首歌《团结就是力量》，唱出了团队精神。可见，团队精神对我国现代企业单位在实现经营管理目标的重要性。 联想、海尔、宝钢等企业的成功也归功于的团队建设所发挥的作用。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，要求并促使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重大改进，加快企业对外部市场环境的反应速度，把拥有专业知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。 （1）团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、
强势的软件研发团队组建
强势团队人员需求及描述 团队中包含：研发部经理（即技术总监）、leader、项目经理、项目助理、系统分析、框架设计、产品经理、高级软件工程师（主程）、初级软件工程师（辅程）、UI设计、美工、DBA测试工程师、实施工程师等，他们的大致职责描述如下。 1. 研发部经理（技术总监） 对系统方向和团队中一些决策性的事进行管理，包括日常事务，虽然他不需要编码，但能担 任技术总监，他经历了设计开发，产品的实施，并对系统的战略性发展都有相当的见解，对整个系统的所有流程都面面具道，不单单局限于技术层面，因为他需要主导整个团队运作。 可以跟客户交流需求、根据需求分派任务。 2. Leader 管理项目组成员、技术难点分析，编写详细设计文档，技能特色很突出，有创新能力，不是什么都是从网上拿下来一改就用的，其它方面都可以讲出一二，对行业内的动态都很关注，有一定的交际能力。可以跟客户交流需求。 3. 项目经理 项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的交往。总而言之，就是尽量 使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完 整性和质量。懂开发，知识面广，针对项目，对系统进度的控制，风险评估进有把控，根据反馈的客户需求，分派具体工作内容，项目中日常事务调配，人员配置，具有一定的的沟通 能力。可以跟客户交流需求。 1
3.1 项目助理 对会议、文档、日常事务的跟踪进行管理，这不只是助理一职，这个职务在整个项目中，启着至关重要的位置，她贯穿于团队中每个职务之中，其它职务是针，她就是一根线，她可以对项目中每个人的工作进度监控、总结和传达任务。 4. 系统分析、框架设计 对系统进行构架设计、技术评估、开发环境，编写概要设计文档与设计规范文档，对各类技术点进行分析，要求技术全面，并掌握熟练，有丰富的项目经验，在各种环境下，给出最佳的解决方案。①业务分析员通过概括和界定作为建模对象的组织来领导和协调业务用例建模。例如，确定存在哪些业务主角和业务用例，他们之间如何交互。通过描述一个或几个用例的需求状况以及其他支持软件的需求来获取系统功能某一部分的规约。还要负责用例包并维护该用例包的完整性。②构架设计师负责在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。构架设计师要为各构架视图确立整体结构：视图的详细组织结构、元素的分组以及这些主要元素组之间的接口。因此，与其它角色相比，构架设计师的见解重在广度，而不是深度。 5. 产品经理 对系统功能需求分析、用户体验设计，编写需求文档，如果我们接到任务，我们的产品需要做哪些功能，产品经理必须给出需求，将功能项目实际的列举出来，不但要知道自己做什么样的东西，还要了解我们做出来怎么用，分析产品在实际运营中的一些需求，制定项目的功能开发阶段，现在一般的开发团队中还没有这个职位，其实这个职位对一个产品的好坏影响很大，我们在产品开发完成后，常常遇到一个问题，就是产品刚出来就感觉已经落后了。 6. 高级软件工程师(主程) 软件工程师负责完成设计师的设计意图，根据设计文档编写代码；根据设计文档编写单元测试代码，根据测试报告BUG己录修订BUG完成包或子系统的开发。熟练相关开发技术例如：JAVA, C#(.net) ，C++,C,汇编，3D方面等，负责项目的核心模块开发，编写模块设计文档，不需要培训就可以直接进入开发状态，是团队模块开发引领者和衔接者，一般经历过几个项目的人都可以担当。 7. 初级软件工程师(辅程) 懂java, C#(.net) ，C++，C能开发一些简单的模块，在技术上需要提高，现在大部程序员都喜欢写后台代码，逻辑思维强，写服务、API 代码比较好，做小型项目外包都没问题。 8. UI 设计、美工 界面设计人员通过以下方法来领导和协调Web 界面的原型设计和正式设计：获取对Web 界面的需求（包
提高团队管理能力的方案
提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取
向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同
如何做好研发团队管理
如何做好研发团队管理 我们这一代人，与我们的父辈相比，对毛泽东或者毛选的感觉，可能截然相反，因为我们从小学到大学，已经受了太多这方面的“洗礼”，以致于，现在任何人再跟我们提毛泽东或者毛选，都提不起我们的任何兴趣，甚至，还会因为那场中华大地上的空前文化大浩劫一直对他耿耿于怀。 而其实，很多的时候，我们在总结一些作团队，作产品，甚至是作市场的经验和教训时，一些曾经非常熟悉的来自于毛的理论和概念又会经常浮现在我们的脑海，比如：把支部建在连队上，再比如：农村包围城市。前者，被很多企业用在自己内部的人事组织架构上，而后者，被很多企业用于产品和市场战略上。不得不说，毛的理论确实很符合中国实际，也很符合中国国情，这一点，直到现在，在很多领域都是，很值得研究。 这是一篇有关“连长+政委，黑脸+红脸”的作团队感悟，其核心思想是：作为一个完整的团队，既需要关注业务，也需要关注思想;既需要关注业绩，也需要关注团队成长。但是，如果我们把这所有的责任都推到团队领导者一个人的身上，显然不合适，也不现实，因为，团队领导者也是一个普通人，其精力有限，其特长亦有限。所以，团队内部，需要有人在这些团队领导者顾及不到的地方进行有效协助，而这个协助，应该是自发的，不一定非要某个固定职位的人来作。 引入正文---- 从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。 早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。 所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。 之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。 “连长+政委”，其最原始的意义，是要加强组织对军队的绝对控制力，“连长”，可以理解为业务骨干;而“政委”，可以理解为思想工作者，用于协调团队内部关系，化解团队内部矛盾。“连长”，保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”，则负责团队内部人员的协调、流程的组织。 我们总说“作团队”，“作团队”，其实，在我看来，在你自己可以充分作事正确作事的基础上，所谓的“作团队”，在人与人关系方面，需要额外考虑的无外乎两点：组织架构和流程安排。前者，是团队的静