浙大《管理学》内部笔记

第一章管理者与管理

【名词解释】

1、组织。组织是对完成特定使命的人

们的系统性安排，具有三个特征：

第一，每一个组织都有一个明确的

目的；第二，每一个组织都是由多

个人组成的；第三，每一个组织都

是一种系统性结构，有以规范和限

制成员的行为。

2、管理者。管理者是指挥别人活动的

人。

3、操作者。操作者是直接从事某项工

作或任务，不具有监督其他人工作

的职责的人。

4、管理。管理是指同别人一起，或通

过别人使活动完成得更有效的过

程。

5、效率。效率是指输入与输出的关

系，使资源成本最小化。

6、效果。效果是使活动实现预定的目

标。

【精要提示】

1、效率涉及的是活动的方式，而效果

涉及的是活动的结果。

2、成功的管理者没有固定的模式。

3、19世纪初，法国工业家亨利〃法

约尔提出，所有的管理者都履行着

五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，仍按照管

理职能来组织内容，不过已经精简

为四个基本职能：计划、组织、领

导和控制。

4、计划职能包含规定组织的目标，制

定整体战略以实现这些目标，以及

将计划逐层展开，以便协调和将各

种活动一体化。

5、组织职能包括决定组织要完成的

任务是什么；谁去完成这些任务；

这些任务怎么分类组合；谁向谁报

告；以及各种各种决策应在哪一级

上制定。

6、领导职能包括激励下属，指导他们

活动，选择最有效的沟通渠道，解

决组织之间的冲突。7、管理必须监控组织的绩效，必须将

实际的表现与预先设定的目标进

行比较。如果出现了任何显著的偏

差，管理的任务就是使组织回到正

确的轨道上来。这种监控、比较和

纠正的活动就是控制职能的含义。

8、无论何种类型的组织和在组织的

哪个层次上，管理者都扮演着相似

的角色。但是，管理者角色的侧重

点是随着组织的等级层次变化的，

特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管

理者要比低层管理者更重要。相

反，领导者角色对于低层管理者，

要比中、高层管理者更重要。

9、成功的管理者（用在组织中晋升的

速度作为标志）在各种活动的强调

重点上，与有效的管理者（有工作

成绩的数量和质量以及下级对其

满意和承诺的程度作为标志）显著

不同之处在于：维护网络关系对管

理者的成功相对贡献最大；从事人

力资源管理活动的相对贡献最小。

而在有效的管理者中，沟通的相对

贡献最大；维护网络关系的贡献最

小。这对晋升是基于绩效的传统假

设提出了挑战，事实上社交和施展

政治技巧对于在组织中获得更快

的提升起着重要的作用。

10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。

11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。

【重点内容】

1、如何评价一个管理者的业绩。效率

和效果是互相联系的。组织不顾效

率，很容易达到有效果，而把错事

干好则是有效率却是无效果的。一

个高水平的管理者不仅使活动达

到预定的目标而且做得尽可能有

效率；低水平的管理者绝大多数是

由于无效率和无效果，或者通过以

牺牲效率取得效果的。

2、管理者做什么。亨利〃明茨伯格认

为管理者扮演着10种不同的，但

却是高度相关的角色。这10种角

色可以进一步组合成三个方面：人

际关系、信息传递和决策制定。人

际关系角色指所有的管理者都要

履行礼仪性和象征性的义务，包含

挂名首脑、领导者和联络者。信息

角色指所有的管理者在某种程度

上都从外部的组织或机构接受和

收集信息，包含监听者、传播者和

发言人。决策是管理者的基本角

色，包含企业家、混乱驾驭者、资

源分配者和谈判者。

3、管理者的工作具有普遍性。从组织

的层次来说，管理者角色的重要性

是随着管理者在组织中所处的层

次变化的，但是区别仅在于履行管

理者职能的程度和重点不同，而不

是职能本身不同。随着管理者在组

织中的晋升，他们从事更多的计划

工作和更少的直接监督工作。但

是，所有的管理者，无论他处于哪

个层次上，都要制定决策，履行计

划、组织、领导和控制职能，只是

他们花在每项职能上的时间不同。

从组织的类型来说，无论何种类型

的组织，管理者的工作都具有共同

性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励

员工、从法律上保障组织的生存，

以及获得内部的政治支持以实现

计划。从组织规模来说，管理者在

小型组织和大型组织中从事着基

本上相同的工作，区别仅在于程度

和侧重不同，以及具体做法和花费

的时间不同。所以说，无论管理者

所处的组织层次是高是低，组织的

类型是盈利的还是非盈利的，组织

的规模是大的还是小的，都从事着

基本相同的工作。

4、大企业和小企业中管理者角色的

比较。小企业管理者最重要的角色

是发言人。小企业管理者要花大量

的时间处理外部事务，如接待消费

者，会晤银行家安排融资，寻求新

的生意，以及促进变革。相反，大

企业的管理者主要关心企业的内

部事务（如怎样在组织单位内部分

配现有的资源等）。企业家角色对

于大企业的管理者来说处于相对

次要的地位。与大企业的管理者相

比，小企业的管理者更可能是个多

面手。他的工作综合了大公司总裁

的活动和第一线监工的日复一日

的活动。不仅如此，在大企业管理

者是结构化的和正规性的工作，而

在小企业管理者往往是非正规性

的。计划不太可能是一种仔细协调

的过程，组织结构的设计也不那么

复杂，控制则更多地依靠直接巡

视，而不像大企业那样依靠复杂的

计算机系统。

【分析讨论】

1、为什么要学习管理？

我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。

2、通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效吗？

不会的。首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用

以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和仔细斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。比如，资源分配者角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。

所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。

第二章管理的演进

【名词解释】

1、劳动分工。劳动分工是指将工作分

解成一些单一的和重复性的作业。

劳动分工之所以能提高生产率是

因为它提高了工人的技巧和熟练

程度，节约了由于变换工作浪费的

时间，以及有利于机器的发明和应

用。

2、权威的传统观点。权威的传统观点

是下级必须严格服从上级的权力，

这种权力首先在最高层建立起来，

然后自上而下贯穿一个组织。按照

传统的观点，管理者的权威最终来

自是组织赖于建立的社会制度。3、权威的接受观点。权威来自下级接

受它的意愿，即是来自下面而不是

上面。没有本身就代表着权威的

人，有的只是他的权威被承认的

人。

4、行为科学：心理学家和社会学家依

靠科学方法研究组织行为，不使个人的信仰卷入其工作中。他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。

5、过程方法。过程方法最初是由亨

利〃法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。

6、授权。授权就是将权力分派给其他

人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，即将决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。

【精要提示】

1、科学管理从如何改进作业人员生

产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。

2、管理当局与工人们都认为，他们之

间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关系看作是一种零和对策：任何一方的收益同时又是另一方的损失。

泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。

3、科学管理只是对许多人从事同一

种工作的劳动密集型工作程序才

有意义。它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。

4、韦伯发展了一种权威结构理论，并

依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。

5、罗伯特〃欧文认为，要买最好的机

器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。他指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。

6、雨果〃明斯特伯格开创了工业心理

学领域：对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。

7、福莱特认为，组织应该基于群体道

德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。

8、巴纳德认为，组织是一个社会系

统，这个系统要求人们之间的合作。他认为，管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能审视环境，调整组织以保持与环境的平衡。

9、霍桑实验的结论是：群体的社会准

则或标准是决定工人个人行为的关键要素。行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。

10、科学管理和一般行政管理理论家

都把组织看作机器，而管理者是

工程师。人力资源方法的贡献者

们促使许多组织的管理者，重新

评价那种简单化的机器模型观

点。

11、定量方法最直接的贡献是在管理

决策方面，特别是计划与控制决

策。

12、科学管理和一般行政管理是相通

的，而人力资源方法和定量方法

与其说是管理理论，不如说是管

理者采用的方法。

13、系统方法将系统定义为一组相互

联系和相互制约的要素按一定方

法形成的整体。系统的成功取决

于与环境之间的成功的交互作

用，即与其所依赖的外部团体和

机构之间的交互作用。主张系统

观的学者将组织想象是由“相互

依赖的多种因素，包括个人、群

体、态度、动机、正式结构、相

互作用、目标、状态和职权”组

成的。管理者的任务是协调组织

的各个部门以实现组织的目标。

14、权变方法注重偶然性和例外现象。【重点内容】

1、泰勒的科学管理四原则。（1）对工

人工作的每一个要素开发出科学

方法，有用以代替老的经验方法。

（2）科学地挑选工人，并对他们

进行培训、教育和使之成长。（3）

与工人们衷心合作，以保证一切工

作都按已形成的科学原则去办。

（4）管理当局与工人在工作和职

责的划分几乎是相等的，管理当局

把自己比工人更胜任的各种工作

承揽过来。

2、法约尔的14条管理原则。（1）工

作分工：专业化使雇员的工作更有

效率。（2）职权：管理者必须有命

令下级的权力，行使职权的地方要

建立责任。（3）纪律：雇员必须遵

守和尊重组织的规则。（4）统一指

挥：每一个雇员应当只接受一位上

级的命令。（5）统一领导：每一组

有同一目标的活动应当在一位管

理者和一个计划的指导下进行。

（6）个人利益服从整体利益：任

何雇员或雇员群体的利益不应当

臵于组织整体利益之上。（7）报酬：对工作人员的服务必须付给公平

的工资。（8）集中：管理当局应当

找到适当的下级参与决策的程度。

（9）等级链：信息应当按等级链

传递，但在当事人和各自上级同意

的情况下可以横向交流。（10）秩

序：人员和物料应当在恰当的时候

处在恰当的位臵上。（11）公平：

管理者应当和蔼地和公平地对待

下级。（12）人员的稳定：雇员的

高流动率是低效率的。（13）首创

精神：允许雇员发起和实施他们的

计划。（14）团结精神：鼓励团队

精神会在组织中建立起和谐和团

结。

3、韦伯的理想官僚行政组织。（1）劳

动分工：工作应当分为简单的、例

行的和明确定义任务。（2）职权等

级：公职和职位应当按等级来组

织，每个下级应当接受上级的控制

和监督。（3）正式的选拔：所有的

组织成员都是依据经过培训、教

育，或正式考试取得的技术资格选

拔的。（4）正式的规则和制度：倚

重正式的组织规则以确保一贯性

和、全体雇员的活动。（5）非人格

性：规则和控制的实施具有一致

性，避免搀杂个性和雇员的个人偏

好。（6）职业定向：管理者是职业

化的官员而不是所有者，他们领取

工资并追求职业生涯的成就。

4、一般性的权变变量。（1）组织规模：

组织的人员数量对管理者的工作

起着主要影响，当组织规模扩大

时，协调的问题也随之增多。（2）

任务技术的例常性：例常性技术所

要求的组织结构、领导风格和控制

系统，不同于用户定制化和非例常

性技术的要求。（3）环境的不确定

性：在稳定和可预见的环境下做得

很好的工作，也许不完全适合变化

迅速和不可预见的环境。（4）个人

差异：管理者需要对不同的个体采

取不同的激励方法、领导风格和工

作设计。

5、全面质量管理的含义。（1）强烈地

关注顾客：顾客的含义不仅包括外

部购买组织产品和服务的人，还包

括内部顾客，他们向组织中的其他

人提供服务并与之发生相互作用。

（2）坚持不断地改进：TQM是一种

永远不能满足的承诺，“非常好”

还不够，质量总能得到改进。（3）

改进组织中每项工作的质量：采用

广义的质量定义，不仅与最终产品

有关，并且与组织如何响应顾客等

有关。（4）精确地度量：采用统计

技术度量组织作业中的每一个关

键变量，然后与标准和基准比较以

发现问题，追踪问题的根源，消除

问题的原因。（5）向雇员授权：吸

收生产线上的工人加入改进过程，

广泛地采用团队形式作为授权的

载体，依靠团队发现和解决问题。【分析讨论】

1、请论述管理理论的历史发展过程。

当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。

20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当〃斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。

20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的

生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。

弗雷德里克〃泰勒提出了四项管理原则：（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。

亨利〃法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。

马克斯〃韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。

霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。

人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。

像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架最早是在20世纪60年代初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。第三章组织文化与环境：约束力量【名词解释】

1、管理万能论。管理者对组织的成败

负有直接的责任。

2、管理象征论。管理者对组织成果的

影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

3、组织文化。在每个组织中，都存在

着随时间演变的价值观、信条、仪式、神州及实践的体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

4、环境。环境是指对组织绩效起着潜

在影响的外部机构或力量。

5、一般环境。一般环境包括组织外的

一切，例如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。

6、具体环境。具体环境是与实现组织

目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。【精要提示】

1、在现实中，管理者既不是软弱无能

的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制者管理决策选择的内部约束力量，这些内部约束源自组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。

2、组织文化的核心是价值观。

3、一个组织文化的产生是以下两方

面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

4、一个组织文化的强弱取决于组织

的规模、历史、雇员的流动程度及

文化起源的强烈程度。

5、一个组织特定环境的变化取决于

组织为自己确定的“适当位臵”，

即组织所提供的产品或服务的范

围及其所服务的细分市场。

6、环境的不确定性可分解为两个维

度：变化程度和复杂程度。

【重点内容】

1、组织文化对管理实践的影响。计

划：（1）计划应包含的风险度；（2）计划应由个人还是群体制定；（3）

管理者参与环境扫描的程度。组

织：（1）雇员工作中应有的自主权

程度；（2）任务应由个人还是小组

来完成；（3）部门经理间的相互联

系程度。领导：（1）管理者关心雇

员日益增长的工作满意度的程度；

（2）哪种领导方式更为适宜；（3）是否所有的分歧都应当消除。控

制：（1）是允许雇员控制自己的行

为还是施加外部控制；（2）雇员绩

效评价中应强调哪些标准；（3）个

人预算超支将会产生什么反响。2、组织文化的特点。（1）客观性：组

织文化是组织在其所处的一定的

经济、社会、文化合力作用下，在

长期的发展过程中逐步生成和发

展起来的。只要是一个组织就必然

会形成组织文化。（2）个异性：每

个组织由于其使命不同，所拥有的

资源和所处的环境不同，相应地，

其组织文化也不同，即任何组织的

组织文化都具有其鲜明的个性。

（3）民族性：每一个民族都有其

独特的民族文化，任何组织都是存

在于某一区域内的，它们必然要受

到所在地区民族文化的影响。（4）

稳定性：组织文化需要经过很长时

间才能形成，但一旦形成就具有稳

定性，很难改变。

第四章社会责任与管理道德

【名词解释】

1、社会责任。社会责任是一种工商企

业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。

2、社会义务。社会义务是工商企业参

与社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。

3、道德。道德通常是指规定行为是非

的惯例或原则。

4、起因相关营销。起因相关营销是指

实施直接由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发现公司产品和服务相吻合的社会原因，然后以互利的方式把它们联系起来。

【精要提示】

1、利害相关者是环境中受组织决策

和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。

2、一个管理者的行为合乎道德与否，

是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。

3、大量研究表明，在公司的社会参与

和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。

4、社会责任的扩展过程，从关心所有

者与管理层、雇员、具体环境中的各种成分到更广阔的社会。

【重点内容】

1、三种不同的道德观。第一种是道德

的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大数人提供最大

的利益。一方面，功利主义者鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但另一方面，它能造成资源的不合理配臵，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时

更是如此。功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。第二种

是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的

工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和

贯彻规则。公正观保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利

害攸关者，但它也会降低风险承

诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。

但往往为了大多数人的利益而牺

牲少数人的利益。随着社会的进

步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己正面临着道德

的困境。

2、管理者道德发展的三阶段。（1）前

惯例：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。（2）惯例：受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。（3）原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。

第五章决策：管理者工作的实质【名词解释】

1、决策。决策是为了实现某一目的而

从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

2、问题。问题是现实与期望状态之间

的差异。

3、承诺升级。决策者进一步增加对先

期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。

4、结构良好问题和结构不良问题。结

构良好问题是指那些直观的、熟悉

的和易确定的问题，与完全理发假

设接近一致。结构不良问题是新的

或不同寻常的、有关问题的信息是

含糊的或这完整的问题。

5、程序。程序是管理者能用于响应结

构良好问题的一系列相互关联的

顺续步骤，唯一真正的困难在于确

定问题。一旦问题明确了，程序也

就定了。

【精要提示】

1、群体决策是否比个人决策更有效，

取决于你如何定义效果。在精确度

上，群体决策趋向于更精确，能比

个人做出更好的决策。以速度来

说，个人决策更为优越，以反复交

换意见为特点的群体决策也是耗

费时间的过程。在创造性上，群体

决策比个人决策更为要效。在接受

程度上，群体决策更有可能制定出

更广为人接受的方案。群体决策的

效果还受群体大小的影响，5个人

到7个人的群体在一定程度上是最

有效的。

2、改善群体决策的四种方法是头脑

风暴法、名义群体法、德尔菲法及

电子会议。

3、制定决策的理想状态是具有决定

性，即由于每一方案的结果是已知

的，所以管理者能做出理想而精确

的决策。而更接近实际的情况是风

险。所谓风险，是指那些决策者可

以估计某一结果或方案的概率的

情形。我们称既不属于确定性情况

也无法估计概率的情况为不确定

性。这时的选择将受决策者心理导

向的影响。乐观的管理者会选择极

大极大方案（最大化最大的可能

收，即大中取大）；而悲观的管理

者追求极大极小方案（最大化最小

的可能收入，即小中取大）；而希

望最小化其最大“遗憾”的管理者

会选择极小极大的方案。

【重点内容】

1、决策的意义和作用。（1）决策贯穿

于管理过程始终：决策是管理者经

常要进行的工作，管理者的主要意

图均需通过决策来实现，它贯穿于

各项管理活动中。（2）决策正确与

否直接关系到组织的生存与发展：

决策是任何有目的的活动之前必

不可少的一步。组织的兴衰存亡，

常常取决于管理者特别是高层管

理者的决策正确与否。（3）决策能

力是衡量管理者水平高低的重要

标志：有效的决策取决于三个方

面，一是具有有关决策原理、概念

和方法的坚实知识；二是收集、分

析、评价和选择方案的娴熟技能；

三是经受风险和承担决策中某些

不确定因素的心理素质。

2、决策的制定过程。（1）识别问题；

（2）确定决策标准；（3）给标准

分配权重；（4）拟定方案；（5）分

析方案；（6）选择方案；（7）实施

方案；（8）评价决策效果。

3、管理职能中的决策。计划：（1）组

织的长远目标是什么？（2）什么

战略能够最好地实现这些目标？

（3）组织的短期目标应该是什

么？（4）每个目标的困难程度有

多大？组织：（1）直接指挥的下属

是多少人？（2）组织中的集中程

度应多少？（3）职务如何设计？

（4）组织应何时进行改组？领导：（1）应当如何对待缺乏积极性的

雇员？（2）在特定的环境中，哪

一种领导方式最有效？（3）一个

具本的变化将如何影响工人和生

产力？（4）何时是激发冲突的最

恰当时机？控制：（1）组织中的哪

些活动需要控制？（2）如何控制

这些活动？（3）绩效偏差达到什

么程度才算严重？（4）组织应建

立哪种类型的管理信息系统？

4、理性假设的七大前提。（1）问题是

清晰明确的；（2）要实现单一而明

确的目标；（3）所有方案和结果是

已知的；（4）偏好是清楚的；（5）

偏好是一贯而稳定的；（6）不存在

时间或成本的约束；（7）最终的选

择将使经济报偿最大化。

5、理性假设的局限。（1）个人处理信

息的能力有限；（2）决策者趋向于

将解决方法和问题混合在一起。

（3）感性偏见可以歪曲问题本质。

（4）许多决策者信息是出于其易

获得性而不是出于其质量。（5）过

早地倾向于某个具体的方案。（6）

前期的方法不起作用，导致承诺升

级。（7）从前的决策制约着现在的

选择。（8）组织是由不同的利益群

体组成的。（9）组织对决策着施加

着时间和成本的压力。（10）大多

数的组织文化都是强调强化现状

而不是鼓励风险承担和创新。

6、群体决策的优点和缺点。优点：（1）

提供更完整的信息。（2）产生更多

的方案。（3）增加对某个方案的接

受性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时间。（2）少数人统治。（3）

屈从压力。（4）责任不清。

7、决策能力的提高。（1）克服决策过

程中的心理障碍：优柔寡断、急于

求成、骄傲急躁。（2）学会处理错

误的决策：承认，检查，调整，改

正。（3）明智地把握决策时机：明

确各类问题的核心和关键，分清轻

重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信

与该决策有根本利害关系的人提

供的信息、注意平均水平与实际信

息的差异、不相轻易放弃矛盾或截

然相反的意见、对专家的意见避免

盲从、注意信息的时间性和获取信

息的代价。

第六章组织目标

【名词解释】

1、目标。目标是指期望的成果，这些

成果可能是个人的、小组的或整个

组织努力的结果。目标为所有的管

理决策指明了方向，并且作为标准

可用来衡量实际的绩效。

2、宗旨。宗旨规定了组织的目的和所

从事的事业。定义企业宗旨促使管

理当局仔细确定企业的产品和服

务范围。

【精要提示】

1、传统的设定目标方法的主题是目

标由组织的最高管理者设定，然后

分解成子目标落实到组织的各个

层次。这是一种单向过程：由上级

给下级定目标。这种传统方式假定

最高管理者最了解应当设立什么

目标，因为只有他能够纵观组织的

全貌。目标在自上而下的分解过程

中，丧失了它的清晰性和一致性。

2、目标管理这套设定组织目标的系

统是由下级与上司共同决定具体

的绩效目标，并且定期检查完成目

标的进展情况，而奖励则是根据目

标的完成情况来确定。MBO不是用

目标来控制，而是用它来激励下

级。

3、MBO的吸引力在于提供了一种将组

织的整体目标转换为组织单位和

每个成员目标的有效方式。MBO的

目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是

一个目标的层级结构，在此结构

中，某一层的目标与下一层的目标

连接在一起，而且对每一位雇员，

MBO都提供了具体的个人绩效目

标。因此，每个人对他所在单位成

果的贡献都很明确，如果所有的人

都实现了他们各自的目标，则他们

所在单位的目标也将达到，而组织

整体目标的实现也将成为现实。4、组织目标的协调，一是横向协调，

即组织中处于同一层次的不同目

标之间相互协调；二是纵向协调，

即组织中不同层次的目标之间要

相互支持；三是进行综合平衡，明

确各自目标的优先顺序和重要程

度，以突出重点，避免滥用资源而

因小失大。组织目标协调的最终结

果是要将目标体系形成一个“相互

支持的目标矩阵”。

【重点内容】

1、MBO的共同要素。MBO计划有4个

共同的要素。（1）明确目标：MBO

中的目标应当简明扼要，期望必须

转换成定量的目标从而可以进行

度量和评价。（2）参与决策：上级

和下级共同参与目标的选择和对

如何实现目标达成一致意见。（3）

规定期限：每一个目标的完成都有

一个简单明确的时间期限。（4）反

馈绩效：MBO寻求不断地实现目标

的进展情况反馈给个人，以便他们

能够调整自己的行动。

2、MBO计划的典型步骤。（1）制定组

织的整体目标和战略。（2）在经营

单位和部门之间分配主要的目标。

（3）各单位的管理者和他们的上

级一起设定本部门的具体目标。

（4）部门的所有成员参与设定自

己的具体目标。（5）管理者与下级

共同商定如何实现目标的行动计

划。（6）实施行动计划。（7）定期

检查实现目标的进展情况，并向有

关单位和个人反馈。（8）基于绩效

的奖励将促进目标的成功实现。3、组织目标的特点。（1）多重性：实

际目标不会是单一的。组织会有真

实目标与宣称目标，组织对外宣称

的目标往往取决于听众想听什么。

（2）差异性：组织目标是组织在

未来一段时间内要实现的目的，不

同的组织具有不同的组织目标。

（3）层次性：组织目标往往按其

重要性或所涉及的范围大小分等

分层。一般地组织目标可按重要性

分为总目标、战略目标、行动目标

三个层次。（4）时间性：按照时间

跨度的不同，组织目标可分为长期

目标可分为长远目标、中期目标和

近期目标。

4、组织目标的作用。管理表现为有效

实现目标的过程，组织目标是管理

者和组织中一切成员的行动指南。

目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1）组织目标是组织进行决策的基本依据；（2）努力是否符合目标是高效率的前提；（3）组织目标是组织内部协调的准则；（4）组织目标是业绩考核的基本依据。

第七章计划

【名词解释】

1、计划。计划包括定义组织的目标；

制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

2、环境扫描。环境扫描是指浏览大量

的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

3、基准化。基准化是寻求竞争者和非

竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。

4、预算。预算是一种将资源分配给特

定活动的数字性计划。

【精要提示】

1、计划既涉及目标（做什么），也涉

及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配臵，达成组织的目标。计划始终围绕着有限资源的合理利用而展开的。

2、关于计划的误解。（1）不准确的计

划是在浪费管理当局的时间：计划过程本身就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，这将会使偏离方向的损失减至

最小。（2）计划可以消除变化：管

理当局制定计划的目的是预测变

化和制定最有效的应变措施，而不

能消除变化。（3）计划降低灵活性：计划是一种持续进行的活动；正式

计划是被推敲过和清楚地衔接在

一起的，它比存在于管理者头脑里

的一套模糊的假设更容易修改。因

此，计划可以做得很灵活。

3、时间管理是一种个人的作业计划。

时间是一种稀缺的资源。

4、计划的着眼点是有限资源的合理

利用。

【重点内容】

1、计划的目的。（1）计划是一种协调

的过程，它给管理者和非管理者指

明方向。（2）计划促使管理者展望

未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减

小不确定性。（3）计划可以减小重

叠性和浪费性的活动。（4）计划设

立目标和标准以便于控制。没有计

划就没有控制。

2、计划与绩效的关系。（1）正式计划

通常与更高的利润、更高的资产报

酬率及其他积极的财务成果相联

系。（2）高质量的计划过程和适当

的实施过程比泛泛的计划更可以

导致较高的绩效。（3）凡是正式计

划未能导致高绩效的情况，一般都

是因为环境的原因。

3、计划的权变因素。（1）组织的层次：

基层管理者的计划活动主要是制

定作业计划，管理者在组织中的等

级越上升他的计划角色就越具有

战略导向。（2）组织的生命周期：

计划的时间长短和明确性应当在

不同的阶段上作相应调整。（3）环

境的不确定性：环境的不确定性越

大，计划更应当是指导性的，计划

期限也应更短。（4）未来许诺的期

限：当前的计划起是影响到对未来

的许诺，计划的时间期限应当越

长。

4、有效的时间管理的5个步骤。（1）

列出你的目标。（2）按照重要性排

出目标的次序。（3）列出实现你的

目标所必须进行的活动。（4）对于

每一个目标，给实现目标所需要的

各种活动分派优先级。（5）按照你

的分派的优先级安排活动的日程。

第八章组织设计

【名词解释】

1、.组织设计。组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。

2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。

3、职权。取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。

4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。

【精要提示】

1、组织结构描述组织的框架体系，可

以被分解为三种成分：复杂性、正

规化和集权化。复杂性指的是组织

的分化程度。一个组织越是进行细

致的劳动分工，具有越多的纵向等

级层次，地理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。正规化是指组织

依靠规则和程序引导员工行为的

程度。一个组织用的规章条例越

多，其组织就越正规化。集权化是

决策权的授权程度。有些组织的决

策权是高度集中的，有些是分权化

的。

2、权力是指一个人影响决策的能力。

一个人在组织中所拥有的与职位

相联系的正式权力，只不过的这个

人影响决策过程的一种手段。

3、职权是由一个人在组织层次中的

纵向职位决定的；权力则是同时由

他的纵向职位和他与组织权力核

心的距离所共同决定的。这说明了

两个事实：（1）一个人在组织中晋

升得越高（反映职权的提升），他

与权力核心的距离就越近；（2）未

必需要有职权才能产生权力，因为

一个人可以向权力核心作水平移

动而不必往上升迁。

4、机械式与有机式组织的对比。机械

式组织：严格的层级结构，固定的

职责，高度的正规化，正式的沟通

渠道，集权的决策。有机式组织：

合作（纵向的和横向的），不断调

整的职责，低度的正规化，非正式

的沟通渔产，分权的决策。

5、机械式组织是综合使用传统设计

原则的自然产物，由正式的职权层

级链所形成的统一指挥、窄的管理

辖度（并随着组织层次的提高而缩

小管理辖度）、多层次的非人格化

结构、高层管理者以复杂详尽的规

则来代替对低层活动的监控。以不

变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是

一架高效率的精密机械。

6、有机式组织是松散、灵活的具有高

度适应性的组织形式。也进行劳动

分工，但是成员的工作不具备标准

化的规则和条例，成员有熟练的技

能，并经过培训能处理多种复杂问

题，通过教育将职业行为标准灌输

到员工的头脑中，而不需要多少正

式的规则和直接监督。

7、有机式组织保持低程度的集权化，

是为了使职业人员能对问题作出

迅速的反应；另一方面也因为人们

并不期望高层管理者拥有作出必

要决策所需要的各种技能。

8、任务多变性是用成员在工作中遇

到的例外的数目来衡量的，问题可

分析性是指为寻找妥当解决例外

问题的有效方法所采用的探索过

程的类型。

9、简单结构的优点是反应快速、灵

活、运营成本低、责任明确。一个

主要缺陷是，它只对小型组织适

用。组织成长以后，它就变得日益

不适合，因为这种低正规化和高集

权度的结构会导致高层信息超

载，。随着规模的增大，决策制定

变得缓慢。

10、网络结构是一种只有很小的中心

组织，依靠其他组织以合同为基

础进行制造、分销、营销或其他

关键业务的经营活动的结构。在

网络结构中，大多数职能都从组

织外“购买”，这给管理当局带来

高度的灵活性、并使组织集中精

力做它们最擅长的事。网络结构

的管理者将他们的大部分时间花

在协调和控制外部关系上。网络

组织并不是对所有的企业都适用

的。它比较适合玩具和服装制造

企业，它们需要相当大的灵活性

以对时尚的变化作出迅速的反

应。网络组织也适合于那些制造

需要低廉劳动力的公司。网络组

织缺乏传统组织的紧密的控制

力，所以供应品的质量难以预料，

设计上的创新也很容易被窃取。

11、避免过度专业化的早期努力就是

职务轮换。职务轮换可以在纵向

和横向进行。通常职务轮换指的

是横向轮换。其优点是，拓宽工

作视野，对组织的其他活动有更

多、更完整的了解，培养人的全

面能力，发掘人的潜能，发现人

才。而缺点是，增加培训成本，

不情愿地进行职务轮换反而会降

低生产效率。

12、职务扩大化是增加一项职务所完

成的不同任务的数目，但实行的

效果并不乐观。

13、职务丰富化是指增加职务的深度。

即允许员工对他们所从事的工作

施加更大的控制。如，计划与评

价并改进自己的工作。使员工有

更大的自主权、独立性和责任感。

它的主要作用并不显示在工作效

率上，而是更多地表现在员工的

精神面貌上。

14、职务特征模型是一种分析职务或

指导管理者设计职务的框架。它

从五种基本的职务特征来分析职

务特征之间的关系以及对员工生

产率、工作动力和满足感的影响。

五种基本的职务特征：（1）技能

多样性：一项职务要求员工使用

各种技术和才能从事多种不同的

活动的程度。（2）任务同样性：

一项职务要求完成一项完整的和

具有同一性的任务的程度。（3）

任务重要性：一项职务对于其他

人的工作和生活具有实质性影响

的程度。（4）自主性：一项职务

给予任职者在安排工作进度和决

定从事工作所使用的方法方面提

供的实质性自由、独立和自主的

程度。（5）反馈：个人为从事职

务所要求的工作活动所需获得的

有关共绩效信息的直接和清晰程

度。前三个维度共同创造出有意

义的工作。即一项工作如同时具

有这三个维度，则可以预期任职

者会认为他的工作是重要、有价

值和值得做的。自主性的工作会

使任职者产生对工作结果的个人

责任感，如果职务能提供反馈，

则员工会关注他的工作绩效。15、组织设计的任务是建立组织结构

和明确组织内部的相互关系。16、组织设计的任务是建立组织结构

和明确组织内部的相互关系。

17、组织的本质是一个利益的共同体。

18、每一个组织都需要一定程度的集

权和一定程度的分权。

【重点内容】

1、管理跨度的权变因素。下属受过良

好训练、经验丰富，下属工作任务

的相似性，任务的复杂性，下属工

作地点的相近性，使用标准程序的

程度，组织管理信息系统的先进程

度，组织文化的凝聚力，以及管理

者的管理风格等。

2、权力的五种来源或基础。权力有五

种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。它包含强制权和奖赏权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受意愿。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的和一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。

3、组织设计的权变因素。（1）战略。

组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。例如，追求探索者战略的组织必须以创新求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。（2）规模。组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进

行组织。（3）技术。技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。（4）环境。

从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

4、职能型结构的优缺点。职能型结构

的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配臵，以及通过给员工提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。

5、分部型结构的优缺点。分部型结构

强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。

分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配臵，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。

6、组织结构设计的基本原则。（1）目

标原则。任何组织都有其特定目

标，组织及其每一部分，都应与其

特定的任务目标相联系，组织的调

整都应以其是否对实现目标有利

为衡量标准。（2）分工与协作原则。

为了发挥集团效率，组织内部要进

行分工协作。组织设计中坚持分工

协作原则，就是要做到分工合理，

协作明确，对于每个部门和每个员

工的工作内容、工作范围、相互协

作方法等，有明确的规定。（3）信

息沟通原则。组织中的人们只有通

过相互之间的沟通，才能把组织的

目标变成为组织成员的具体的行

动，沟通的作用就在于能把组织目

标与那些愿意在组织中工作的人

的行为结合起来。（4）有利于人才

成长和合理使用原则。组织结构建

立要有利于人员在工作中得到培

养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）

逐步发展和经济原则。组织是人们

为了实现共同目标而采用的一种

手段，因此，组织结构要根据变化

了的情况及时调整。

【分析讨论】

1、组织设计的五条基本原则。

（1）劳动分工。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。（2）统一指挥。传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。

（3）职权与职责。传统观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级至下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配臵参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。传统的观念认为，组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。

（4）管理跨度。传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经

典的主张是保持较小的辖度为宜（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。

（5）部门化。传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。常见的部门化的方法有：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。有两个趋势：顾客部门化越来越受到度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。

第九章权力的配臵

【名词解释】

1、.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

2、参谋权力。参谋权力是组织所拥有

的向管理者提供咨询或建议的权

力，属于参谋性质。

3、职能权力。职能权力是某一人员或

部门根据高层管理人员的授权而

拥有的对其他部门或人员直接指

挥的权力。它是一种有限的权力，

只有在被授权的职能范围之内有

效。

【精要提示】

1、直线权力与参谋权力之间的关系

是“参谋建议，直线指挥”，有两

层含义：（1）直线人员在进行重大

决策之前要先征询组织成员或参

谋人员的意见。（2）这两种权力之

间的性质不同。参谋权力是咨询性

的，行使参谋权力的人员可以向直

线人员提出自己的建议，但不能把

自己的想法强加给直线人员或超

越权限，直接发号实令；指挥的权

力应由直线人员来承担，并承担最

后的责任。这是保证组织内部命令

统一的必须的。

2、集权的优点是可以加强统一指挥、

统一协调和直接控制；缺点是会使

高层管理人员负担过重，经常陷入

事务之中，无暇考虑大政方针，并

且限制了各级人员的积极性，不利

于管理人员的培养，难以适应迅速

变化着的环境。

3、分权可以减轻高层人员的负担，增

强各级管理人员的责任心、积极性

和自主性，增强组织的应变能力；

缺点是可能会造成各自为政、各行

其是的现象，增强各部门之间协调

的复杂性，并且受到规模经济性、

有无合格的管理人员等的限制。4、权力分配中常见的错误有：职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。

【重点内容】

1、如何处理直线权力与参谋权力之

间的关系。（1）双方要明确两种权

力之间的关系。（2）直线人员要注

意倾听参谋人员的意见，并随时向

参谋人员提供有关情况。（3）参谋

人员要努力提高自己的工作水平。

（4）创造相互合作的良好气氛。

这样可以避免“直线怀疑、猜疑参

谋”这类常见的问题。

2、直线权力和职能权力的关系。与参

谋权力不同，职能权力是由直线权

力派生的限于特定职能范围内的

直线权力。由于职能权力是高层管

理者直接授予的特定权力，因此直

线权力和职能权力之间的关系是

“直线有大权，职能有特权”。“直

线有大权，职能有特权”是指在一

个组织中，直线人员拥有除了其上

层直线人员赋予职能部门的职能

权力以外的大部分直线权力；职能

部门的管理人员则除了拥有对本

部门下属的直线权力外，还拥有上

层管理者所赋予的特定权力，可在

其职能范围内对其他部门及其下

属部门发号施令。

3、授权的益处。（1）可以使高层管理

者从日常事务中摆脱出来。（2）可

提高下属的工作情绪，增强其责任

心，并增进效率。（3）可增长下属

的才干，有利于管理人员的培养。

（4）可充分发挥下属的专长，以

补救授权者自身才能之不足。

4、授权过程的过程。（1）任务分派：

权力的分配和委任来自于实现组

织目标的客观需要。（2）权力授予：给予一定的权力是使受权者得以

完成所分派任务的基本保证。（3）

责任明确：受权人的责任主要表现

为向授权者承诺保证完成分派的

任务，保证不滥用权力，并根据任

务完成情况和权力使用情况接受

授权者的奖励或惩处。（4）确认监

控：因为授权者对组织负有最终的

责任，所以授权不同于弃权，授权

者授予受权者的只是代理权不是

所有权。为此，要明确授权者与受

权者之间的权力关系。授权者对受

权者拥有监控权，能根据检查结

果，调整所授权力或收回权力。5、授权的基本原则。（1）明确授权的

目的。（2）职、权、责、利相当。

（3）保持命令的统一性。（4）正

确选择受权者。（5）加强监督控制。

6、影响集权与分权的权变因素。（1）

组织的规模：组织的规模越大，要

解决的问题就越多，就越要把决策

权授予下属。(2)职责或决策的重

要性：所涉及到的工作或决策越重

要，与此相关的权力就越可能集中

在上层。（3）组织文化：职权分散

的程度常与该组织的创建过程有

关。（4）下级管理人员的素质。如

果组织中缺少合格的管理人员，高

层管理者就可能倾向集权。（5）环

境的影响：集权与分权的程度还受

外部的一些因素影响。

7、平衡集权与分权。（1）确立两级职

责：公司经营的方针、政策由公司

集中决策和控制，方针、政策的执

行和运用分散到各个部门。（2）加

强协调支援：各经营部门的这些分

散的经营活动，又是在公司总管理

处、总裁、部门主管及各职能部门

的协调控制和支援帮助下进行的。

（3）维护整体控制：经营和协调

均要在公司董事会及其各个委员

会所制定的方针、政策指导下统一

进行，任何偏离大方向的行为都将

及时予以纠正。

8、提高授权的效果：（1）建立一个良好的组织文化。（2）进行充分交流。（3）对承担更多责任者予以额外的奖励。（4）提高管理人员的素质。（4）建立一定的制度强迫管理者授权。

第十章管理沟通

【名词解释】

1、态度。态度是关于物体、人和事件

的评价性陈述，反映了一个人对于

某件事情的感受。它由三种成分组

成，认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成；情感成分：态度中的情绪或感受部分；行为成

分：以某种方式对事物和人作出反

应的意向。一般人们所讲的态度即

态度的情感部分。

2、个性。个性是区分个体心理特质的

综合。

3、知觉。知觉是个体为了对他所在的

环境赋予意义而组织和解释感觉

和印象的过程。

4、学习。学习是由于经验而发生的的

相对长久的行为改变。几乎所有的

复杂行为都是学习得到的。

5、行为塑造。管理者可以通过经常性

的逐步指导个体学习的方式来塑

造个体，即通过系统、连续地强化

行为而使个体接近理想的反应。这

个过程就称为行为塑造。

6、群体。群体是两个或两个以上相互

作用、相互依赖的个体为了实现某

一特定目标而组成的集合体。它可

以是正式的，也可以是非正式的。

7、角色。角色指对占据某一社会组织

中特定位臵的个人的所期望的一

套行为模式。

8、规范。规范是群体成员所共同接受

的标准。

9、地位。地位是指在一个群体中所处

的威望等级、位臵或是阶层。

10、沟通。沟通是意义的传递与理解。【精要提示】

1、管理者主要对员工所持的下述三

种基本态度感兴趣。工作满意度：

员工对自己工作的一般态度；工作

投入度：员工认为工作绩效对自己

的个人价值实现的重要程度；组织

承诺：员工对组织的认同程度、忠

诚度和参与程度。

2、在实际中，人们总是努力协调不同

的态度并使态度与行为保持一致，

以便使自己年看起来是理性的和

始终如一的。当出现不一致时，个

体可以通过改变态度或行为或者

为这种不一致找一种合理化的理

由的办法得到解决。

3、对满意度和生产率的关系进一步

控制的研究表明，更为站得住脚的

结论是生产率导致了满意度，而不

是相反的影响方式。

4、管理者所做的每一件事都包含着

沟通。管理者没有信息就不能决

策，而信息只能通过沟通才能得

到。一旦作出决策，就又需要进行

沟通，否则没有人知道已经作出决

策。

5、情绪是个人的一种自卫机制。当人

的内心情感与外在的客观事实发

生矛盾时，会产生对结论的困惑。

当这种困惑严重到相当的程度就

会导致情绪的产生。情绪会使人对

外界信息接受打折扣，从而影响沟

通的效果。

6、不同个体在看到同样的事物时会

产生不同的认知。人们往往只是凭

自己的知觉对所看到的东西作出

解释并称之为事实。我们是根据自

己的知觉进行活动，而管理的关键

对象是人，因此管理者关注的是个

体对他人的知觉。

7、管理者需要认识到，员工往往根据

知觉而不是客观现实作出反应。8、人们不仅通过直接的经验进行学

习，而且更多地通过观察或听取发

生在他人身上的事情而学习。这就

是社会学习。

9、人们加入群体是出于如下需要：安

全、地位、自尊、归属、权力以及

实现目标。

10、信息源把头脑中的想法进行编码

而生成了信息，被编码的信息受

到四个条件的影响：技能、态度、

知识和社会—文化系统。

11、组织中最普遍使用的沟通方式有

口头沟通、书面沟通、非语言沟

通（体态、语调、信号、标志）、

电子媒介。

【重点内容】

1、在管理工作中人们主要注意的六

种重要个性。（1）内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者

认为自己受外部力量的控制。（2）

权威主义：相信组织中人们之间地

位和权力的差异。（3）马基雅维里

主义：一种弄权主义，“只要行得

通，我就采用它”。相信结果会为

手段辩护。（4）自尊：人们喜爱自

己的程度。（5）自我监控：个人根

据外部环境因素而调整自己的行

为的个体能力。（6）冒险性：人们

对冒险的意愿，接受或回避风险的

倾向性。当个性与职业相匹配时，

会有最高的满意度和最低的离职

率。

2、归因理论。归因理论认为，我们对

个体的不同判断取决于我们对给

定行为归因于何种意义的解释。这

一理论表明，当我们观察某一个体

的行为时，我们总是试图判断它是

由于内部原因还是外部原因造成

的。内因行为指那些个体认为在自

己控制范围之内的行为；外因行为

是由外部原因引起的，个体因情境

因素而被迫行动。这种决定取决于

以下三个因素。（1）区别性：指个

体在众多场合下都表现出这种行

为还是仅仅在某一特定情境下表

现这一行为的。如果行为有独特性

的归因于外部原因，否则归因于内

部原因。（2）一致性：对相似情景

是否有相同的反应。有则归因于外

部原因，否则归因于内部原因。（3）一贯性：某种行为的稳定性和持久

性。如果这种行为是稳定和持久

的，就归因于内部原因，否则归因

于外部原因。

3、基本归因谬误。人们在评价他人行

为时总是倾向于低估外部因素而

高估内部或个人因素，而总是把自

己的错误和失败归因于外部因素，

把自己的成功归因于内部因素。4、判断他人时常走的捷径。（1）选择

性知觉：总是根据自己的兴趣、前

景、经验和态度从零碎信息中主动

选择判断的依据。选择性知觉能使

我们“快速地阅读他人”，但这同

时也在冒信息失误的风险。（2）假

设相似性：“像我”效应，对他人

的知觉更多地受到观察者自身特

点而不是观察的客体特点的影响。

假定他人与我们一样可能会是对

的，但大多数情况下是错的。（3）

刻板印象：以过去形成的个体或个

体所在的团体知觉为判断基础。刻

板印象有时是对的，但很多刻板印

象会歪曲判断。（4）晕轮效应：对

单独特质的知觉影响到对整体的

评价。

5、操作性条件反射。操作性条件反射

认为行为是结果的函数。人们总是

学习想要的东西而逃避不想要的

东西。行为结果是否得到强化，严

重影响到这一行为的重复倾向。行

为并不是由反射或天生决定的，而

是后天习得的。

6、有效沟通的障碍。（1）过滤：故意

操纵信息，使信息显得对接受者更

为有利。（2）选择性知觉：接受者

会根据自己的兴趣、前景、经验和

态度有选择去看、去听信息。（3）

情绪：接受者的感觉也会影响他对

信息的解释。（4）语言：同样的词

汇对不同的人来说是不一样的。

（5）非语言提示：当非语言提示

线索与口头信息不一致时，不但会

使接受者感到迷茫，而且信息的清

晰度也受到影响。

7、改善沟通的途径。（1）运用反馈：

避免不准确或误解。（2）简化语言：选择措辞、组织信息，使信息清楚

明确。（3）积极倾听：双方都在思

考，专注、移情、接受、对完整性

负责。（4）抑制情绪：避免信息失

真或传递受阻。（5）注意非语言提

示：行动与语言相匹配，并起到强

化语言的作用。

第十一章激励

【名词解释】

1、动机。动机是个体通过高水平的努

力而实现组织目标的愿望，而这种

努力应能满足个体的某种需要。它

是人与环境的互动结果。因此动机

水平不仅因人而异，而且因时而

异。

2、激励。激励是激发和鼓励人朝着所

期望的目标采取行动的过程。

【精要提示】

1、成功的管理者知道哪些激励物对

人们的影响微乎其微甚至完全不

起作用。如果管理者希望他们的员

工付出最大的努力，就应调整自己

的激励实践以满足员工的需求和

愿望。

2、需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。

【重点内容】

1、需要层次论（马斯洛的需求五层次

理论）。（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理

需要。（2）安全需要：保护自己免

受身体和情感伤害的需要。（3）社

会需要：友谊、爱情、归属及再给

接纳方面的需要。（4）尊重需要：

内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。

（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需

要。这是一种追求追求个人能力极

限的内驱力。马斯洛理论有二个基

本论点：（1）人是有需要的动物，

已经得到满足的需要不能再起激

励的作用；（2）人的需要具有层次

性，只有前一层需要得到满足后，

上一层需要才显出其激励作用。2、X理论与Y理论。X理论假设较低

层次需要支配着个人的行为：（1）

员工天生不喜欢工作，只要可能，

他们就逃避工作；（2）员工不喜欢

工作，因此必须采取强制或惩罚，

迫使他们实现组织的目标；（3）员

工只要可能，就会逃避责任，并总

是安于现状；（4）大多数员工喜欢

安逸，不求上进，没有雄心壮志。

Y理论假设较高层次需要支配着个

人的行为：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然；（2）如果员工对某

项工作作出承诺，他就会自我指导

和自我控制，以完成任务；（3）一

般而言，每个人都不仅能够承担责

任，而且会主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备作出正确决策

的能力，而不仅仅管理者才具备这

一能力。

3、激励-保健理论。个人对工作的态

度在很大程度上决定着任务的成

功与失败。激励因素是使人真正对

工作感到满意的因素。它的恶化会

使人没有满意感，但并不会产生不

满意感。保健因素是导致工作不满

意感的因素。它的改善可以消除人

们的不满意感（没有不满意），但

并不能使员工真正得到满意感。

“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对

立面是“没有不满意”，而不是“满

意”。

4、三种需要理论。个体在工作环境中

有三种主要的动机或需要：（1）成

就需要：达到标准、追求卓越、争

取成功的需要。高成就需要者喜欢

具备如下特点的工作：个人责任，

反馈，中等程度的风险。（2）权力

需要：影响或控制他人且不受他人

控制的欲望。有此需要的人喜欢

承担责任，有竞争性、地位取向的

工作。（3）归属需要：建立良好人

际关系的愿望。他们希望在合作环

境下工作，需要友谊、被喜爱和接

纳。

5、强化理论。强化理论认为人的行为

是由外部因素控制的，控制行为的

因素称为强化物。强化物是在行为

结果之后紧接着的一个反应，它提

高了该行为重复的可能性。强化理

论者认为行为是其结果的函数。强

化理论的致命弱点在于它忽视了

诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动

时会带来什么样的结果。

6、公平理论。员工的积极性不仅受到

自己绝对收入的影响，而且更受到

其相对收入的影响。员工总是先考

察自己的收入与付出的比率，然后

还将这一比率与他人的比率进行

比较。如果员工感觉到自己的比率

与他人相同，则为公平状态；如果