企业一级人力资源管理师公文筐答案重点归纳(齐全版)

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企业一级人力资源管理师公文筐答案重点归纳(齐全版)

一、关于用工形式的调整

1、肯定稳定用工的重要性和必要性,同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。

2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研,搞清楚后续合作的可行方案。

3、根据企业战略、业务需要和原有情况,制定大客户服务中心的人员定编。

4、根据大客户服务中心内部岗位的分布,进行全面的工作评价。

5、评估并建立大客户服务中心的雇佣形式的多种结构组合模式,以非固定劳动合同形式为主,

满足稳定雇佣的需要。

6、制定大客户服务中心岗位胜任特征模型,将多方面的任务完成能力固化到模型中,以实现规范化保证。

7、制定相应的绩效考评体系,包括客户满意率,确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。

8、根据集团战略,对于大客户服务中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。

(1)暂时保留原来与劳务派遣公司合作,到期再商议。

A、提前编制未来规划,同时制定现实问题解决方案。

B、提示劳务派遣公司,本集团未来将调整合作策略,以求今后合作理解和互助。

C、做好内部培训方案和监控预案,确保调整后的实施效果。

(2)按照需要,部分与劳务派遣公司合作。

A、在多种雇佣形式中,注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。

B、在多种雇佣形式中,编制不同性质人员的管理办法。

C、做好内部培训方案和监控预案,确保调整后的实施效果。

(3)终止劳务派遣公司合作。

A、集团内部讨论并做出方案,预测和核算各种解除影响及应对策略。

B、与劳务派遣公司谈判,协商解决。如谈判成功,无损失及无大影响下做好工作。做好内部培训方案和监控预案,确保调整后的实施效果。如谈判不成功,承受损失和补救办法,确保原有工作进行。做好内部培训方案和监控预案,确保调整后实施效果。

9、制定集团用工方式的法规性文件,以确保长远工作有法规保证。

10、针对用工方式,做出必要的监控和防控机制。包括纠纷处理预案等。

二、关于新的管理模式的设计

1、肯定适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确。

2、授权下属调查目前分公司经营中的工作效率、顾客服务和人力成本等方面的问题和提高途径。

3、以具体问题的基础上,探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方面的问题。

4、结合整体经营管理问题,研究创新的模式,并进行相关的论证。

5、确立集团围绕经营需要的总体战略调整,特别是涉及管理体制及人力资源体制方面的总体策略。

6、在管理体制方面,落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。

7、就人力资源方面的体制改革及承包模式做风险评估。

8、在三级管理体制中,确立承包模式的三级体制整体方案。

9、对新的承包模式做试点性探讨和实验,分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案

试验。(1)全承包模式试验。 A、制定全承包模式总体方案。 B、制定全承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定全承包中人力资源管理评估方案。

(2)半承包模式试验。 A、制定半承包模式总体方案。B、制定半承包中人力资源管理风险预

防机制及预案。C、制定半承包中人力资源管理评估方案。

(3)有条件下的承包模式试验。A、制定有条件的承包模式总体方案。 B、制定有条件的承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定有条件的承包中人力资源管理评估方案。

10、试验结束,做出选择。

三、并购后的高层派遣与股票期权

1、从产权的角度,规范已经完成对光速航空的绝对控股后的一系列体制。(完成改制)

2、从公司法人治理结构的角度,建立公司法人治理结构体系,规范董事会与总裁班子的关系,包括任命。

3、在绝对控股的基础上,规定董事会对于总经理与副总经理的任命权限。

4、建立高管的胜任特征模型,协助高管的考核等。

5、建立集团与子公司的管理体制,确认集团与子公司集权与分权,从而确定高管的权限范围。

6、配合控股子公司,确认并建立集团实行事业部制的组织结构模式,。

7、结合子公司高管控股的指示,建立股票期权,即制订股票期权赠与计划。

8、股票期权主要对象是公司的经理,也可以扩大到公司决策成员和科技人员。

9、股票期权的行权期限一般不超过10年,强制持有期为3-5年。赠与时机一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下,授予数量通常在受聘与升职时较多。

10、制订集团长期激励规范性制度及与国家及社会公认性的法律关系

四、绩效考核指标问题

1、从战略性绩效管理的角度扩展对于原有绩效考核体系的认识和改良,以追溯原因,寻求从

根本上解决原有指标体系的局限性,科学分析,适应新的发展需求。

2、授权下属深入调查原来绩效考核指标体系的延伸、扩展追溯因素,如本体之外的关联因素,从中寻找其主要影响因素,如:对于资料中介绍的指标的分析,业绩指标如提货及时率、妥投率、返款及时率、丢货率。

3、授权下属调查客户满意度的多方面相关因素,深入分析,寻找改进该指标的科学途径和手段。

4、运用SMART原则(明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则),检

验原来指标中的可能问题,并深入分析原因。

5、从绩效棱镜战略的角度(利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力)分析

次问题的战略涉及问题。

6、在与企业战略及企业文化的适应性角度,分析多种方法的可行性。即在原有考核方法的基础上,增加对于目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡的方法来分析、扩展对于绩效考核的指标体系。

7、引进平衡计分卡的方法,在考核体系里边,从内部流程、客户类类角度调整、修正原来指标,从财务类角度充实利润之外的其他指标,从学习与成长的角度,增加相应的考核指标。再次基础上,统筹排列考核指标体系的变化。

8、从内部流程角度,改良原来的业务考核指标体系,其中,并从数量指标、质量指标、成本指

标、时限指标等原始理论性指标类别来衡量。

9、制定其他人力资源管理职能对于绩效考核的影响和作用,包括招聘、培训、薪酬、员工关怀、规划对于绩效考核的影响。 10、制定考核体系的效度评价体系或机制,构成检验和调整考核指

标的实际效果对照、检验机制。

五、关于产业上下游一体化战略调整

1、企业总体战略上,建议明确实行快递行业上下游整体产业发展的一体化战略格局,便于人力资源管理及人才管理综合及前期准备。

2、我们人力资源部根据企业整体战略设想,做好人力资源方面前期战略调研,从人力资源内外部及各国发展史分析等方面做好充分的、科学的论证和准备工作。

3、在具体战略分析方面,我们试图引进波特的竞争五要素理论对企业内外相关因素做出总体分析,中间再加入SWOT模式分析方法,力图较为全面、准确地分析形势。

4、建议在明确产权关系后,对于相关的公司治理结构做出进一步的设计,我们部门将提供人力资源管理方面的资料和建议。

5、建议在明确一系列公司治理结构后,再明确管理体制及集团管控要求。并建议采取新的事业部的模式开展新的项目推进。

6、建议在企业创新战略的基础上,实施人力资源的投资策略,并设计对应的具体关联的各模块的实施方案。

7、建议采取技术开发的创新模式,以提高与各方面在电子商务方面的创新实力,有力支撑企业整体战略。

8、建议在管理体制方面实施独立型的模式,引进国际人力资源管理新型组织体制,特别是在激励方式等方面。

9、从人力资本方面进一步论证和编制投资与收益的分析整体分析及其方案,准确把握服从于、

支持于整体投资的全方位调控,并完整推进人才管理。

10、上述设想和准备,形成分析报告,会前与您部及相关部门做好充分沟通,并希望得到您部

门的审查认同后,再行正式报会议筹备组。

六、关于英语水平低(能力低)

1、此类问题不完全是培训问题,涉及人员素质在整体上如何适应企业发展的需要的问题,即涉及人员招聘、培训、绩效和薪酬等综合问题。

2、深入研究企业总体战略对于岗位胜任能力的具体需求,调研现有情况的进步可能性及市场人

才发展态势,准确估计我们的形势和对策。

3、建议确立企业文化及其培训文化的基调,以指导对于岗位人员要求的软性需求,有利于具体、准确地定位对于岗位管理的整体布局。

4、建议考虑从组织设置方面先期解决此类问题,如设置涉外服务部和VIP客户部,对于高档顾客和外宾实施专门服务,借此组织水平高的专门人才给予专门服务。

5、编制新的绩效考核体系,指导整体的工作衡量和前期的招聘、培训工作,把岗位管理建立在

准确的绩效定位的基础上。

6、制定新的快递和客服人员的岗位胜任特征模型,以适应、指导和监督新的发展的需求。

7、建议招聘工作包括人员储备方面落实岗位整体管理策划的方案,为人员管理把好第一道关。

8、建议培训的组织体系采取设立企业大学与网络培训结合的方式,以适应集团统一培训与远程培训的需要,适应战略性培训的高度需求。

9、建议采取学习型组织的模式,把培训工作引入适应战略的高水平指导下的组织体系发展轨道。

10、鉴于急需技能和实用性,要注意培训的转换机制,使得培训成效真正落到实处,并就此提

前做出整体的包括培训在内的岗位评估机制,形成良好的监控和常态机制。

七、关于招聘规划不能满足企业需求

1、根据企业发展战略,调整人力资源发展战略及招聘规划。

2、根据新的招聘需求指导,重新作出定岗定编定员定额基础工作。

3、依据专业技术人员等的工作价值评估,编制新的工作岗位说明书。

4、依据绩效标准,编制增加招聘人员的胜任特征模型。

5、深入调查招聘市场情况,认真分析各类人员行业竞争事态和人工成本状况。

6、深入调查招聘需求、市场状况及匹配可能,更新招聘计划。

7、在原有招聘方法的基础上,非常有必要增加测评、评价中心等先进的招聘方法。

8、在招聘实施中,严格控制好利用决策、反馈和评估各环节。

9、做好专业人员及其他重要岗位的薪酬管理体系,引进先进的薪酬模式,适应骨干人员的需求。

10、注意对于招聘人员的有效培训,确保招聘工作有效实施,也可以引进外部专家指导。

八、关于子女上学

1、首先应该确立此类问题,不仅仅是本单位子女入学的问题,也是一个企业的社会责任的问题(总体高度)。

2、作为企业问题,不止是子女入学的问题,也是企业文化和职工职业发展的问题(内部高度)。

3、在企业人力资源方面,应该从综合和总体的角度,全面解决、把控种类问题。

4、进一步全面调查、了解国家教育政策、地方教育政策及对于企业外地职工子女入学的具体政

策。

5、进一步深入调查、了解员工子女在入学等的具体问题及其困难,也了解优秀子女的特别需求。

6、进一步调查、了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈条件,为后期合作做好前期准备工作。

7、总部确立职工子女入学问题的集团公司的总体政策和基调,以指导具体的工作。

8、寻求与教育机构和学校间的合作或赞助项目,完善、妥善把处理子女入学与社会责任结合好。

9、与员工签订一系列支持与服务的关系书面契约,把企业的社会贡献,与落实给员工的福利与贡献的与员工在单位直接服务关系明确与确定。

10、注意对于干部开展社会责任方面的培训和引导,以提高干部们完成社会责任的工作水平及

职业素养。

九、关于设计人员薪酬

1、授权下属,做好设计人员的岗位工作分析和评价,为整体薪酬分析奠立基础。

2、授权下属,做好薪酬调查工作,为整体薪酬策划做好充分准备。

3、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略目标:效率、公平、合法。

4、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略结构:内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体

系管理。

5、从具体的薪酬政策和策略的确立:应该是在着眼于对外具有竞争力的基础上,薪酬取决于

市场的供需情况。具体说市场供应不足,设计人员的薪酬可能较一般人员的薪酬更高;特别是在激励措施上可以给予开发奖金或一定的利润分享。

6、在具体的薪酬模式上,应该实行“较高的工资加科技成果转化提成制”。

7、在具体薪酬方向的基础上,进一步完善激励机制和设计人员职业发展规划,做好绩效管理

和其他相关准备。

8、同时,从薪酬制度评价的角度修正和完善原来的薪酬体系管理,从实体上实现薪酬战略。

9、同时,引进新型的长期激励薪酬形式,完善整体的薪酬管理形式的体系。

10、同时,对于设计人员的福利方面有所适应和创新,充分配合整体的薪酬机制。

十、关于劳务公司合作

1、对于以前合作情况及其成效做出客观、全面的评估,以利于总体的分析和新策略的准备。

2、根据新的法规,重新验证劳务派遣公司的合法合规性及其发展前景和服务质量。

3、在整体劳务市场的多家公司中全面考察,重新评估适合我集团的劳务派遣公司。

4、重新评价和修改客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位说明书和胜任特征模型,为全面管理和委托管理提供准备。

5、重新修改客户呼叫中心和大客户服务中心的绩效考评体系,为新的多方合作和验证提供准备。

6、重新验证和分析在集团战略下,客户呼叫中心和大客户服务中心的战略新格局,及其对于人员管理第三方的需求变化。

7、对于新的招聘市场中客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位的情况做出全面客观的分析。

8、对于客户呼叫中心和大客户服务中心的方面的关键人才是否做给第三方,重新做出评判,确保关键人才的把握。

9、重新审核原合同,既补充不足,又适应新的战略需求,修订成新的合同模本。

10、对于如果委托第三方所涉及的培训、绩效等的问题再重新反思,降低在新形势下可能出现

问题的可能性,来确保安全性和对于战略的充分有利。

十一、用工紧缺,到岗率低

1、解决用工紧缺的问题,不仅仅局限在我们人事专业人员之间的范围讨论,应该扩大到直线部

门及相关部门和上级领导,甚至是社会相关方面一同讨论、分析、解决。

2、对已有数据要进一步充实、加工,注意连续时间的纵向和部门公司间横线比较的系统统计分

析,注意与社会同行业、同规模、同阶段、似文化之间的比较。

3、对于薪酬方面的调查,特别是从薪酬战略的公平性方面调查,应该在对外公平性的基础上,

再注意对内公平性、员工自身公平性及程序的公平性等方面调查。同时,注意薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成的方面等调查。

4、对于到岗率的其他职位及其他相关指标也应该进一步调查。即薪酬之外还会有许多原因的可能,如:新岗位工作内容的意义、晋升机会、工作时间弹性、上司支持工作程度、工作环境等。

5、对于当地在外来务工政策、法规、市场等方面做一些调查,探索一下外部用工环境有何问题

所在?

6、对于内外用工制度方面做出一定的深入调查,包括薪酬制度、招聘制度、绩效制度及与外部

劳务市场公共关系制度(含体制)等方面。

7、如果内外困境大,应该考虑人力资源开发策略和措施(人力资源策略中的与企业战略创新策

略匹配的投资策略)。一个是单位自己筹建外地的招聘基地或专门的培训基地来直接“空运”人员,第二个是从现有基层岗位加大培养晋升。

8、加大企业吸引力的全方位建设。如:职业规划体系、企业文化氛围体系员工关怀体系等。

9、在薪酬调整提升方面,掌握基本的双重原则。即即吸引和留住员工,也控制好人工成本。

10、对于现有用工超负荷问题突出切实的解决办法。不能再委屈了能干的员工(包括工作压力问题及解决办法EAP),再使这些员工流失。

11、把员工流失、招聘等工作问题,作为管理人员的重要考核指标,加入其胜任特征指标及绩

效考评指标之中。

12、建立人员流失及工作需求的警戒线制度,建立与企业经营与效益相关的风险控制机制,完

善企业用工体系。

十二、流程再造

1、此问题不单是“雇佣更多的外卖送餐人员”的问题,涉及由于“点餐”、“送餐”软件而带来的一系列问题,所以,应该从整体再造的角度来重新设计运营系统,即从由此带来的问题属于战略调整及设计。

2、先从流程再造的角度,分析和确定各环节业务量,由此估算各环节业务量用人需求和体制的

适应需求。

3、从再造业务量等方面,再造整体结构性问题,涉及组织结构的改变与再造。并由此追溯管理

体制、治理结构即产权关系等方面的连带问题。

4、从上述再造,需要在企业战略方面做出相应的调整。即检查原有是否有企业战略?如果有是

否适合现在新的业务需要?如何设计新的适合需要的企业战略?

5、在企业战略的基础上,设计新的人力资源策略,包括相关的各方面人力资源模块的策略。

6、设计人力资源管理体系与机制,对于人力资源管理实务工作给予相应的全面的设计,包括体

系、制度、流程、方法等。

7、编制人力资源预测体系,对于需求与供给作出系统的分析和预测,然后作出规划与计划,不

仅仅是数量方面的,也应该有质量和结构方面的。

8、编制招聘规划与计划,特别是开发性地开拓新的招聘渠道和方式等模式(包括志愿者、实习者),创新地解决“雇佣更多的外卖送餐人员”,同时,对于配套的招聘环境体系也要设计好。

9、做好相应的培训计划、绩效考评体系和薪酬体系,全面配合增加人员的新情况、新问题、新

措施。

10、比雇佣外卖送餐人员更重要的是设计更多、更佳位置的新连锁店网点,来满足由于“软件”带来的业务量扩大。做好市场调查和全面分析布局。

11、伴随新网点的投入资金,可能会涉及新的投资来源及其引进新投资的合作方式,还有集团化运作的方略。

12、做好所有扩展或投资及其运营中的规范和风险防范体系及其机制,包括集团化管控及上市的整体设想,还有企业社会责任体系等的全面设计。

十三、培训引起的管理体制的改变

1、此件不仅仅是培训本身问题,涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体

制的模式。即集团总部与分(子)公司的权利分配关系。

2、鉴于企业发展到现在状况,应该考虑企业集团管控问题,选择适合企业发展的管控模式。

3、鉴于连锁店的模式,实行统一培训以成为必然、必须,不是是否适合的讨论了,只是根据管

控模式再细化了。

4、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化,同时,辅助企

业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

5、应该考虑到员工的职业生涯发展需求,兼顾组织职业规划的需求,设计在职业规划指导下的

培训与开发体系。

6、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型,在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织

实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

7、以企业大学模式开展整体设计,关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性,从内向

型转向外向型的创办定位,从指导型向战略综合型的发展组织模式。

8、从学习型组织的角度,构建五项修炼的重要因素,并注意组织学习力的构建,从实际效果把

握企业大学的实质。

9、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固

化下来。

10、注重培训成果转化,全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控,注意各方面辅助在

转化中的作用。

11、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关,符合总体要求,全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。

12、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用,发挥人力资本的各方面作用,提高人力资本存量和增量。

十四、绩效与薪酬反应出管理规范化差

1、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差,不是单纯局部调整的问题。还应该结合

基本的规范化进行更加全面系统的调查,以确定规范化整体部署。

2、鉴于集团公司发展目标的需要,单纯规范化还远远不够,单就绩效和薪酬两方面也应该从战

略角度规划整体发展需要,并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。

3、就绩效和薪酬调查来看,应该更加全面而深入地进行,才能从根本和战略上解决问题,如绩

效和薪酬的制度评价等方面。

4、绩效和薪酬问题,不仅仅是奖勤罚懒的问题,涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题,又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的,还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体

系,全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

5、绩效管理的基础工作需要优先加强后,再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析

方面的工作说明书,而结合企业战略性问题,应该建立岗位胜任特征模型体系。

6、建立普通全面的激励模式,包括内外激励,物质与精神激励,个人与组织激励等方面。普通

激励模式的关键是动机分析。

7、设计战略性的激励模式,主体上要关注长期的(薪酬)激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。

8、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点,尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。

做好不同类型团队的绩效和薪酬,包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。

9、设计绩效管理体系的时候,从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导,运用目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)等方法,重点关注绩效指标设计的问题。

10、在细节的绩效指标体系中,应该完整切实地引入战略性绩效指标体系,如:关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

11、结合集团发展需要,应该在长期薪酬激励的基础上,设计弹性福利计划,提升福利方面对于

整体激励和企业文化的辅助作用。

12、在绩效及薪酬的主体设计构思中,应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系,包括涉及

企业社会责任问题的提出。

十五、家族性企业中高管家族人才调整问题

1、这是一个普遍性问题,即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战

略性发展的思路和布局来解决人才难题。

2、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训,提供可以参考的一些有益指导,

寻求一些借鉴思路。

3、首先应该构建符合家族企业的企业文化,这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。

4、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略,根据人力资源策略要求,分析高管人才对于人

力资源策略的适合度,再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。

5、高管人才管理的根本点,是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离,然后,

构建新的公司治理结构。

6、在新的治理结构下设计新的管理体制,把高管人才置于体制之下,寻求适合的角色和机会。

7、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型,由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。

8、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计,注意人力资源的存量和增量,发挥所有高存量

人力资本范围人员的作用。

9、在新的体系下,应该构建集团管控体系,寻求人力资源管控的适合模式,在其中找到高管人

才发挥作用的基地。

10、家族式高管人才,尤其特殊性,应该特别注意培训方面的磨练,尤其是从新型企业培训文化

的角度,实施学习型组织,注重学习成果转化。

11、在绩效管理方面,应该建立衡量高管人才团队管理能力,应该建立战略性绩效管理的体系。

12、在薪酬方面实施经营者年薪制,同时布局长期激励薪酬体系,用有效的方法带领一批好的

团队经营好家族企业。

十六、集权与分权程度

1、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式,决定了延伸到基层

的管理方式和程度,即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。

2、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、

布局是否有矛盾。

3、在管理体制的基础上,要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间合理选择。

4、实行专业中心,不等于确认其他的职能管理方式,还应该进一步确定是依托型,还是独立型

的职能机构管理方式。

5、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、

并购等变化等等。

6、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能

力等

7、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设

计、流程设计和系统设计。

8、组织设计的基础要素,是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责、价值等,掌握第一手素材,进而划分好组织体系,找出关键部门。

9、制度体系要健全完善,不能单纯理解组织结构问题,没有制度支撑,组织结构就是一个虚架

子。

10、注意组织运行的反馈。关注组织有效运行的注意事项。如:功能检查、效率评定、协调关

系监督等。

11、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括:招聘的方便程度、培训

的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付成本、纠纷与关怀的辐射程度等。

12、展望或开拓新的前景。如:服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计

新的组织结构及其运行机制。

十七、核心技术人才跳槽现象

1、不要急于考虑特殊政策,先对于整体的用人政策做一个通盘的检查,特别是从集团战略的角

度做出适应战略的检查,鉴别基本规范及深度机制。

2、同时,对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查,从多方面的考察人才机

制与外部环境,准确判断竞争力。

3、应该提升观念,从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理,也包括挖掘人才,系统

地构建人力资本存量与增量的体系。

4、应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激

励等。

5、应该从企业文化的总体辐射的角度,搭建人才施展的心理满足和发育的空间,营造师徒关系

的特殊的培养机制与体系,充分挖掘人才心理契约机制。

6、在团队管理方面,充分信任留有空间,让核心人才发挥作用。同时,可以构成人才晋升机制,

锻炼和挖掘专业人才的管理才华。

7、建立专业人才的测评体系,在工作价值评价、人员素质评价等方面,在工作说明书、岗位胜

任特征模型方面,系统构建完善的规范体系。

8、在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度,完善战略性绩效观念

和方法。

9、在薪酬管理方面,除了专门的薪酬政策和模式外,还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对

于核心人才的关心和支持。

10、对于核心人才的支持,包括工作之外的关怀,也包括工作压力的舒缓,包括运用EAP方法解决各方面问题。

11、在核心人才关联的其他具体方面,应该扩大范围,深入分析感化因素及程度,如:对于家属

的关怀或调动。

12、在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局,确保各种专业技术,带有全程的管控,

也是多方面的的利益驱动。

十八、企业经营战略(广开分店)

1、我们建议贵部门(战略发展部)先提出一个集团总体的战略构想。关于开设新店问题,不止

是数量上和资金上的问题,还有投资模式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。

2、集团人力资源规划,涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化;涉及具体的

问题包括产权关系有无变化(包括被动或主动引入资金)、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造,都会直接影响人力资源规划。

3、在观念上,在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念高度,

由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上。由此统领人力资源体系的再造。

4、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计,对于人力资源费用控制方面

会有直接的约定意义,对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期激励设计会有非常大的帮助作用。

5、我们理解魏总的“不要过于冒进”有两层意思,一个是整体进度把控要谨慎,第二个是准备要

充分。其中,进度,包括设计与实施的进度,也包括采取一些试点方法;准备包括基本条件的准备,也包括环境氛围的营造。

6、关于产权问题,对于人力资源规划具有直接决定关系。即:从集团发展来说,应该实行所有

权与经营权的分离,也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时,如果涉及引资兼并等问题,也需要提供一定的产权合伙等相关制度,而制度又直接涉及高端人才及其整体薪酬政策。

7、关于公司治理结构的问题,直接涉及整个集团管理的决定权体制,也涉及到各方面决策人的

人选,更涉及经理领导班子高管人员的选拔,涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。

8、关于管理体制,也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制确定后,分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面,这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。

9、在管理体制下,涉及如果决定采取集团管控的模式,其后具体的分店扩张都要在其管控模式

之下操作。

10、关于集团组织结构方面,也直接涉及分店设置的相关规定,包括职能部门与其关系及管理权力、责任、义务关系等。

11、在企业战略、企业文化模式确定后,还要确认人力资源策略和人力资本策略,以此指导整体

人力资源管理体系及其工作的开展,直接涉及分店人力资源工作的指导制度。

12、具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定,对于整体分店扩张做出谨慎的发展进度控制及风险控制预案。

十九、客户岗位设置显现出企业优质竞争战略

1、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面,已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战

略的高度,人力资源战略提升到参与策略的高度。(即文中所言:“不同的细分客户有不同的价值追求,有的客户则更关注服务质量。最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进入“价值”竞争。”)

2、此岗位的招聘,关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前,对于这新设立的岗位,只能

参考其他行业或单位的岗位特点,并结合我们的要求和关系。

3、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性,与绩效管理联动,并认真

模拟岗位的行为事件访谈性判断,以准确、客观地确定模型。

4、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用,从人力资源管理整体系统

的角度解决这个问题,即不是单纯的招聘问题。

5、在该岗位招聘中,建议在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上,对申请表、行为面试、背

景调查等方面做出分别有效的运作。

6、在该岗位招聘中,建议采取心理测评的先进方法,同时,特别注意心理测评的一些禁忌方面。

7、对于该岗位招聘前,还要深入调查和分析劳动力市场的境况,及其国家、行业、地区的一系

列法规、政策。

8、应该结合该岗位招聘,事先涉及有效的培训体系,便于新员工上岗后的有效培训及其继续教

育活动的有准备地开展。

9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系。即从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导,运用目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)等方法,重点关注绩效指标设计的问题。

10、同时,构造新的具有符合战略需要的企业文化体系,选择适合的企业文化模式,形成有效的

内化体系,配合该岗位的有效招聘和留人。

11、注意从岗位职业发展(生涯)规划的角度,设计组织的职业发展规划,与个人职业生涯规划

结合好,提供良好的发展空间,达到长期留人的作用。

12、关于“价值”竞争,不仅局限在狭义客户角度,更应该注意广义的营销角度,这些涉及之后对

于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面,注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。

二十、小灶台离职率低是否值得借鉴?(流职率问题)

1、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义,还需要认定;而他

们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。

2、离职率低的情况,有主观努力,也有客观机会,还要偶发巧合,所以不能够单凭结果来说明

过程和行为中的经验,应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点(和上一点)

是一个效度的问题。

3、做好流失率的计算。即如:员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数

X100%;员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%。

4、细化深入分析流失率。即如:按照流动原因和具体类型计算的流动率,通常有以下几种:(1)主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数X100%

(2)被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数X100%

(3)员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数X100%

(4)员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%

或者:员工留存率=1一员工流失率

5、编制员工流动率定期调查表。如:

(1)企业工作条件和环境方面的因素。(2)员工家庭生活方面的影响因素。(3)员工个人发展方面的影响因素。(4)其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素,通过适当的

归纳概括,可以构成影响企业员工流动率的基本变量,成为企业定期进行统计调查的主要依据。

6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如:

(1)对员工工作满意度的测量与分析评价

(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价

(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价

(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响

(5)员工流动的行为倾向

7、注重员工流动率的其他分析方法

(1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查

(2)群体批次分析法

(3)成本收益分析法

(4)员工流动后果分析

8、事实上,有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量,(这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件)。在现实条件下,企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更

有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作,以及拥有更好的工作环境等。

9、在招聘、流失等问题上,既要看到吸引留住人才的角度,也要注意人工成本的界限,掌握好

二者的平衡。

10、构建一个良好的企业文化环境和氛围,是减少流失,增强招聘竞争力的有效手段。要在文化

融合等深层次开发新办法举措。

11、注意直接性的员工关怀工作,特别在减少一个工作压力,使用EAP等方法上面多下功夫。

12、从员工的个人和组织的职业发展规划方面更加稳定地、长久地设计企业人力资源管理体系,

并且从人力资本角度深化员工管理的整体策划。

一、工资分配调整

1、肯定XXX的分配方案建议(这样有利于激励XXX的工作积极性)

2、建议做方案时,广泛征求员工的意见,并拟定方案

3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商,协助工作

4、拟定方案时要注意避免“平均主义”

5、建立员工上诉通道

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要,应及时作出相应的调整

7、做好方案推行的总结工作

8、关于薪酬,必须制定企业的薪酬策略,当企业财力不佳时,要对关键岗位职工采用高于市

场中点,其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精

神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案:

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点:有利于激发员工参与公司的管理工作;有利于激发员工参与工作程序的改进;有利于促进员工的合作水平;相对于个体和团队的奖励方案,其实施起来更容易。其缺点有:庇护低绩效者;员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感;奖励的

关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征:部门规模不大,员工努力和部门绩效联系明显:有令人信服历史资料证明计划能够得到有效贯彻;产品或服务市场相对稳定。

10、基于公司范围的激励薪酬方案

(1)利润分享计划(现金支付/延迟支付)

(2)员工持股计划:

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点:研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够

适应市场竞争的需要,是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。

二十一、员工发展问题

1、针对员工的行为评价结果,决定其提升、重新安置、接受培训。

2、进行职业生涯发展需求分析。

3、进行培训需求分析。

4、制定针对性的培训计划

5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励

6、定期进行观察和辅导

二十二、员工职业生涯规划问题

1、确定企业的人力资源的需求及预测

2、将人力资源计划于企业目标相结合

3、根据企业需求及特性,拟定企业人才培养计划,提升人员素质

4、拟定企业晋升及轮调计划

5、将人员配置与工作评价相结合

6、增加员工对公司的忠诚度及向心力,降低员工离职率

7、展现企业持续发展的经营理念

8、协助员工发现自己的潜质,把握机会

9、有效运用员工潜能促进组织发展

二十三、员工培训问题

1、注意选择适合的培训合作机构,明确双方权利和任务,做好培训投资风险防范工作

2、确定培训方式。

3、做好培训计划、预算,确保培训如期完成。

4、在做费用预算时,考虑一些突发事件

5、建立培训长效机制(系统培训、与其它模块的衔接)

6、做好培训过程监控,及时评估,确保培训效果

7、指派培训主管与培训需求部门及时沟通,解除其后顾之忧

8、争取上

级领导支持,召开部门协调会议,获得相关部门配合和支持9、建议在团队内分享培训成果,持

续地进行沟通10、和员工商量,先由个人支付,项目结束后作为合格者奖励返还11、今后,加强企业基本技能的日常培训12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13、关注国家有关规定和发放标准的新变化14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题

二十三、外部邀请函

1、决定派最相关人员或自己参加理由如下:(1)会议内容正是我们公司正在实施的相关措施。(2)可以学习同行业工作经验,吸取专家经验(3)可以扩大公司影响,树立公司良好社会形象(4)可以发现专业人才,扩大人才信息库资源(5)可以激励我公司与会人员的工作热情和积极

性(6)可提高我公司专业人员的专业工作水平(7)可以节约资金

2、做好培训迁移工作

3、做好培训成果的分享工作

4、如涉及收费的培训邀请函

(1)根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加(2)考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果(3)确认培训机构的质量,和这次培训内容与企

业工作的相关性(4)这次培训内容属于前瞻性培训,看目前企业的人力资源管理水平和需要,

选择参加一部分培训项目

5、确定参加讨论会的人员名单,讨论会主题,内容,解决方法

6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

二十四、与培训公司合同问题

1、要求下属提供详细的书面调查报告同,围绕合同内容,提出具体的解决方案

2、了解培训未能进行的原因

3、听取相关部门的意见,修改预案,采取必要措施,保证该项目的顺利完成

4、要求下属完成项目合同中未尽事宜

5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时,应按合同

提出对策并做好谈判的准备6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持

良好的合作关系

二十五、员工跳槽、离职问题

1、指派招聘主管了解部门情况,分析原因,拟定解决方案

2、建立长效留人机制

(1)加强企业社会形象宣传,吸引人才(2)给有才华有能力的员工有效授权,委以重任,留住

人才.(3)培养有潜质员工,让员工感受到工作的成就感.(4)营造尊重人才的良好企业文化.(5)建立企业人才梯队计划

3、与离职员工面谈,了解离职原因。对离职做出快速反应,留住高级人才。

4、与离职员工所在部门主管面谈,了解其离职原因,调查事实真相,做出相应处理,并建立员工申诉通道

5、从战略角度出发,制订相应的人力资源规划,进行岗位分析,做好人岗匹配.

6、分析员工是功能性离职还是失能性离职,做出相应安排.

7、对骨干与管理人员离职,代表公司感谢他们做出

的贡献,消除负面影响.8、建立员工沟通平台.9、撰写分析报告,分析教训,总结经验

10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

二十六、招聘问题

1、扩大招聘范围,尝试其他招聘方式。

2、安排招聘主管依据相关要求,拟定人员需求计划。

3、指派招聘主管依据用人部门提供的工作流程要求或建议,拟定作业人员的岗位要求和任职资格,

进行岗位分析和胜任特征分析,制定岗位说明书。4、安排招聘主管拟定招聘计划,并做出招聘预算。5、请用人部门协助对应聘人员的面试。6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。8、安排招聘主管做出招聘评估报告。

9、不能完全依赖外部招聘,要和内部培养,内部选拔相结合

二十七、内部调动(回复员工)

1、肯定员工成绩,希望留在原有部门带领一批新员工。

2、建议与该上司沟通此事,听听意见。

3、以书面方式申请。

4、通过公司正常的内部转岗竞聘程序

二十八、人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾,战略性人力资源管理的长期性,艰巨性和阶

段性。2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台,明确人力资源管理的理念,

体系,各种制度和规划。3、尽快制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发,构建未来的

人才需求蓝图和相应的规划:如吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划

二十九、人员配置问题

1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。

2、安排相关人员提供后备人员名单,及其绩效考评情况优劣势分析。

3、提供后备人员的花名册、档案和资料。

4、提供后备人员的人力资源规划

5、做好人才需求计划

6、提供各部门相关人员任职资格和素质模型

7、给上级汇报时,准备好汇报提纲,明确提出建议

8、如果有必要,可以和中层沟通,了解后备人员的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试,包括情景模拟,心理测试,角色扮演等。10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位11、确实需要补充管理人员的,优先采用内部选

拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘,并考虑人员选拔方法。12、今后:加强员工的职业生涯规划管理和公司人力资源规划工作

三十、绩效考核问题

1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因,并提出书面报告

2、做好宣传发动工作。(1)争取高层领导的大力支持(2)做好部门经理的思想工作,使其理解企业的绩效管理制度和目标。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。(3)帮助部门经理做好基层员工的思想认识,获得企业员工的全面理解和支持。

3、做好相关培训工作(1)对即得经验和方法进行推广宣传(2)对未完成任务部门提供支持和

技术指导

4、督促各部门按计划完成任务

5、做好相关制度保证工作,在绩效管理制度中明确各机构的责任。

6、对绩效工作的投入和支持,作为对中层的一项考核目标固定下来。

7、加强沟通与反馈

8、绩效监控(1)观察工作过程(2)阅读书面报告(3)查看绩效数据库(4)考察工作样本的质量(5)与员工进行回顾面谈(6)调查客户对产品和服务的满意度(7)进行市场调查,确定客户消费需求趋向(8)总结工作经验

9、在绩效管理过程中,激励应关注(1)要针对员工个性化需求(2)要与员工的成就相吻合(3)应及时具体(4)使用非正式激励营造积极的组织氛围(5)关注正面和负面的绩效反馈

三十一、绩效考核与天花板效应

1、如果采用360度考评首先要求考评员是非常公正的

2、在上级评定下级时,要求下级的业绩

应真实,要有员工的认可3、自我鉴定时要有业绩说明,不能有虚假不实内容,如发现不实要降

职或处罚4、对鉴定出的优秀人员的得分要有三人复核后才能生效5、排队成绩最好实行百分制三十二、员工福利问题

1、考虑福利的稳定性,做好费用预算。

2、关注福利的潜在性,引导员工感受潜在福利对其产生

的重要作用,解除员工的后顾之忧。3、利用福利的延迟性,提高企业资金的利用率。4、要考虑员工队伍的特点,制定灵活性的福利制度5、增加员工对公司的认同感,提高员工对组织的忠诚

度6、塑造企业形象,提高企业知名度。7、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬

其他部分的比例。8、福利构成要服从吸引优秀员工加盟的薪酬战略,随组织目标的变化而变化。三十三、问题员工的处理

1、迅速查明事件的真相

2、如果事件属实,报告企业高层

3、按国家有关法律,企业内部规章

制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后:在选人,用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。做好选人的测评和背调工作7、加强公司有关规定(如处罚规定、预防制度)和财务制度的完善8、提示下属采取必要措施,不要因此影响当前工作任务

完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

三十四、公司制度与人情矛盾问题

1、按照公司制度规定和正常程序处理

2、对于相同条件下给予关照

3、不能给予照顾时及时说明三十五、员工间矛盾问题

1、建立员工沟通平台,加强员工团队建设

2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方

进一步沟通,详细了解事实3、使问题明朗化,并逐步解决4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识培训,加强员工的团队观念

三十六、突发事件处理

1、上报主管部门,组成应急小组,立即澄清事实,并及时反馈上级领导

2、组织会议分析原因,吸取经验教训,提出预防建议,杜绝类似问题发生

3、追究责任人责任,按公司规定处理

4、争取适当防范措施,防止事态扩大。

5、组织相关人员成立工作小组,核查事实真相,并采取预见

性预防措施6、对情况属实与否做出相应处理7、总结经验,吸取教训,加强管理

三十七、员工工伤问题

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导,联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险,如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定,工伤申请,工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险,按《工伤保险条例》规定,对员工的一切补偿由企业承担。

5、深入调查弄清工伤原因,引以为鉴,杜

绝类似问题发生。6、加强工伤预防和对职工安全教育。7、妥善安置相关事宜。8、检查劳动安全卫生管理制度是否严格执行9、积极营造劳动安全卫生的制度环境和技术环境。完善劳动场所

设计、优化劳动组织、合理安排工作时间等

三十八、大量裁员引发冲突

1、要慎重准备新闻发言稿

2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备

3、考虑好如何公布员工被解聘的消息

4、精心准备解聘面谈,准备好员工协议、人力资源档案等

5、避免节假日前安排谈话,确认员工如期赴约,做好防范意外准备。

6、抓住要点,简明扼要说明解聘原因,并强调此决定无法改变

7、认真倾听员工讲话,与其讨论补偿金事宜

三十九、人工成本核算问题

1、制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发,构建未来的人才需求蓝图和相应的规划,

包括吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。2、企业要根据对具有外竞争性,对内具有公平性的原则,有效控制工资增长水平及人事费用的比例,使其适应人力资源战略发

展需要。3、预算人力成本在企业经营预算中的额度,以保证企业的支付能力和员工利益的实现

4、人事费用预算应与人力资源规划工作结合起来。

5、人力成本预算要将国家工资指导线、社

会物价消费指数和企业工资的市场水平调查三者联系考虑。6、在进行人力成本预算时,要与上年度的费用结算情况及下年度预期的经营状况进行对比

四十、劳动合同违规违法

1、核查合同文本签订的具体情况

2、与当事人协商

3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理

4、注意争议处理的时限

5、在协调期间不得解除职工劳动关系

6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定

7、总结劳动争议的经验,制定劳动争议事前预防措施:强化对劳动合同执

行的监督检查,强化劳动关系当事人的法制观念,强化劳动合同的管理,强化企业的民主管理体制,强化与企业工会的沟通,制定劳动争议预防的工作计划8、营造积极进取的企业文化

四十一、流程再造、制度调整问题

1、成立流程再造领导小组,组织召开各部门协调、动员大会

2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题

3、设计新的流程改进方案,并进行小范围的试行,检验流

程设计,对试行结果进行评估4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务

规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案5、领导小组报公司审批后,协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训6、同时营造新流程制度的推广条件7、领导小组组织实施与持续改善新流程

四十二、产品质量问题(内部原因造成)

1、对于你的情况会派专员到您处深入了解。

2、产品种类多,是市场需要

3、员工对生产工艺不熟悉,必须进行上岗前的培训

4、请相关人员写出一份各种产品的培训方法,以及在保证生产的

同时能开展培训的时间表5、专员会在XX时间到您那里,你们到XX地方与相关开关人员商定培训方式6、一定要在培训的基础上,生产出格的产品

四十三、上级检查工作如何应付

1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容

2、做好上级检查的接待工作

3、做好上级检查过程中的问题记录

4、召开检查总结会议,总结工作中存在的问题及经验,并做出总结报告

5、对检查中存在的问题进行整改及反馈

四十四、产品外包利弊得失

利:有利于降低成本,取得成本优势。有利于提高企业效率和降低企业风险。有利于强化核心竞争力。

弊:不利于公司控制产品最低成本。选择合作外包企业具易决策失误,寻找长期合作伙伴具有

风险。信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险被竞争者模仿和赶超的风险;弱化公司

职能部门,核心技术不易深入开发。

四十五、人工成本如何控制,加班费的处理

1、应严格执行公司的成本核算制度。

2、分析超出预算的原因,是由于公司最近业务发展过快,年初制定部门成本时并未考虑新增人员的人工成本和现有员工的培训成本,如仍按旧方案执

行,一些部门发不出工资,不利稳定,会打击部门员工积极性。3、建议我部配合财务部门将此事以签报形式汇报,并最终在总经理办公会通过。4、关于培训,有计划预算的按计划执行,无计划的不培训的原则严格控制,紧急且必须的,暂停常规性培训,将此费用用于紧急性的培

训。各子公司严格培训及费用审批程序,杜绝计划外培训。

公文筐模拟题目及答案六

?人力资源二级公文筐模拟题目及答案(六) 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册三:综合评审 注意事项:1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、单位名称。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求,并在规定的位置填写您的答案。 3、本卷共有六题,每题20分,考生选择其中任意五题作答。如六题全部作答,只按 前五题计总分。 4、请保持卷面整洁,不要在试卷上作任何与答题无关的标记,也不得在标封区填写 无关的内容。 【情境】 豪杰光伏有限公司是一家发展势头非常好的国有企业,2009年与新加坡的一家公司进行合资,重新命名为奥加特光伏产业集团公司。公司的老总是新加坡人,非常重视公司的人力资源管理认为目前国有企业的人力资源管理远远达不到公司发展的要求。你,卢艳华,,原来是公司的人事专员,在公司工作多年,英文较好,又是人力资源科班出身,最近被提升为人力资源部副经理。由于人力资源部的刘经理最近被派到新加坡进行培训,你将全权代理公司人力资源部的工作。今天是11月10日,现在是上午8点,你提前来到办公室,秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理好,放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的。你必须在两个小时内处理好这些文件。10点钟在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这两个小时里,你的秘书会为你推掉所有的杂事,将没有任何人来打扰你。另外,很抱歉,由于电话线路正在维修,你在处理文件的过程中,没有办法与外界通话,所以,需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见,办法等做书面表述。好,可以开始工作了,祝你一切顺利! 【任务】 在接下来的两小时中,请你查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及Email等,并用如下的回复表给出你对每个材料的处理意见。 具体填写的要求是:

人力资源管理师二级文件筐说明

人力资源管理师二级文件筐说明 一、什么是文件筐测试? 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中,受测者假定将接替某个治理者的工作,要在规定的时刻内处理相当数量的文件、电话、信笺等,要紧考察受测者的打算、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的治理干部测评方法之一。其具体实施程序为: 第一,向应试者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、打算、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会显现在治理人员的办公桌上。 其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后,告诉他(她)现在自己确实是那个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是货真价实的当权者,要按照自己的体会、知识和性格在预定的时刻内去解决咨询题。他不能仅仅描述自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。 最后,处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就那些维度逐一给予评分。 二、提供的信息文本 (1)背景信息:组织信息、人员、要紧咨询题、日历表、角色要求、做答讲明等; (2)公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、埋怨投诉、统计报表等。 三、测试的能力要素 二级文件筐的测试要紧围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养,适当加入一些上下沟通和对内对外的和谐能力的测试。 四、评判要素

(1)是否每份文件都看过,并做了相应批复; (2)是否利用了各种文件所提供的信息; (3)能否分清轻重缓急,有条不紊地处理这些文件; (4)对咨询题的判定是否得当,处理方法是否合理; (5)是否依据文件所提供的事实进行判定和决策; (6)是否对人力资源工作有专业的视角; (7)是否能做好一个人力资源经理的定位; (8)是否恰当授权; (9)是关注大局依旧拘泥于细节…… 五、示例 【情境】 如果你是江苏万圣公司的人力资源部经理。万圣公司是南京一家大型股份制企业,人力资源部是专门重要的部门,你有5个下属,分不负责聘请、培训、绩效、薪酬和劳动关系治理的有关工作。现在是下午2点钟,在听取了下属的工作汇报,做好今天的工作安排之后,你来到办公室。秘书(同时负责劳资的刘小敏)差不多将你需要处理的近日积压的文件整理好,放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的,没有任何意义,你需要自己去排序处理。你必须在三个小时内处理完文件,并作出批示。四点钟之后你需要接待公司的一个重要客户并陪同晚宴。在这两个小时里,你的秘书会为你推脱掉所有的杂事,相信没有什么人会来打搅你。另外,专门抱歉,由于电话线路正在修理,你在处理文件的过程中,没有方法与外界通话。因此,需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、方法,作书面表达,最后交给秘书负责传达。 在公司,你被职员称为秦经理。好了,能够开始工作了,祝你一切顺利。 【任务】 在接下来的两小时中,请你查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及E mail等,并用如下的回复表给出你对每个材料的处理意见。 具体填写的要求是:

公文筐测试题汇总附答案

【情境】华达公司是一家人型民营上市公司,业务领域涉及水利工程,环保科技和电力自动化等多个领域,其人力资源部下设五个主管岗位,分别是招聘主管,薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管,每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日,你(李明翔)有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务,全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点,你提前来到办公室,秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕,放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的,你必须在3个小时内处理好这些文件,并做 出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持,在这3小时里,你的秘书会为你推掉所有的杂事,没有任何人来打扰。 【任务】 在接下来的3小时中,请你查阅文件筐中的各种信函,电话录音以及Email等,并用如下的回复表作样例,给出你对每个材料的处理意见。 具体答题要求是: 确定你所选择的回复方式,并在相应选项的“□”里划“V” 请给出你的处理意见,并准确、详 细地写出你将要采取的措施及意图。 【文件一】 类别:电话录音 来电人:刘增国际事业部总监 接受人:李明翔人力资源部总监 日期:7月8日 李总: 您好,我是国际事业部的刘增,去年10月中旬,人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性,不仅要求较高的英语水平,而且要懂理一定的专业知识,这类人员在校内招聘的难度很大。此外,由于我们公司薪酬水平较低,即使招聘来也很容易流失,过去几年的流失率高达74%为此我们国际事业部多次召开会议,并 初步达成共识:公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是,到底该如何操作,尚无具体方案。我刚和总裁通过电话,他建议我直接与您沟通, 不知您有何意见想法,请尽快告知回复方式:电话回复。 做如下考虑后约谈刘增。 一、诚恳感谢国际事业部对人力资源管理工作的重视,并且指出了制定中长期人才规划的建议。

公文筐测试答题技巧

一、公文筐测试通用知识 公文筐测试,也称公文处理,是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 1、公文筐测试它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。 2、公文筐测试从①技能角度,②业务角度,对管理人员进行测查。 3、公文筐测试对评分者的要求较高。 4、考察容围十分广泛。 5、情境性强。 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难。 2、不够经济。 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。 4、试题对被试能力发挥的影响比较大。 公文筐试题设计和编写的顺序: ①工作岗位分析、②文件设计、③确定评分标准 2、公文筐测试的背景难点 人力资源师公文筐测试题目的背景资料是通过文字描述的。从对现有试题分析来看,包括两部分,第一部分约占2/3,是在“情境”中描述的;另一部分约占1/3,是在十个公文中描述的。如果你想了解公司全部的事情,就要先阅读“情境”和“十个公文”。 要从背景资料中了解以下信息: 1)企业所在的行业的情况; 2)企业的性质、规模、特点; 3)企业的经营模式和盈利模式; 4)企业总体战略和人力资源管理策略; 5)企业目前的经营状况; 6)企业所面临的问题或机遇; 7)考生自己承担的职位角色; 8)考生所具有资源及条件。 3、公文筐测试的审题难点 公文筐测试难,更难在于审题难。阅读十个文件,如果不经审题,难以洞察事件背后的深层次的原因,甚至搞不清楚发生了什么事情。 审题要做到细读背景和十个文件每一句话,搞清楚其含义及其相互之间的关系,要认真地推敲、揣摩、辨析、然后综合起来,从总体上把握事件的实质。 要做到上述要求并不难。我们在指导过程中总结出一套办法,就是教材中的设问检查法(读了一级教材要学会应用,记住培训转化最高层面是“自我管理”,这不是答选择题喔!)。 【设问检查法】

公文筐测试题目参考答案

公文筐测试题目+参考答案 【情境】 A VE公司成立于1992年3月,总部位于北京,其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品,用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理.公司将全国市场划分为8个管理区域。并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。当前公司拥有员工约900人,其中近500人是技术人员。 A VE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司,两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去,两家公司的竞争实力比较接近,占有的市场份额也相对稳定,差距不大。但是在最近5 年,PKD公司加快了产品研发速度,在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验,两家公司逐渐拉开了差距,当前PKD公司占有了国内60%左右的市场,而A VE公司的客户大量流失,只占有30%左右的市场.利润也大幅下滑。 随着公司业绩的不断下滑,A VE公司的高层逐渐意识到,创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因,组织变革势在必行。半年前.为了改变公司的现状,董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭,他在本行业有着丰富的管理经验,将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位,几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政,均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持,多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。 您(魏少杰)是该公司的人力资源总监,直接主管是公司总经理栾义亭,您在公司总部有5位直接下属,分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理,另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是2011年11月20日下午14:00,您刚刚参加完3天的封闭会议归来,到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件,17:00还有一个重要的会议需要您主持,因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里.没有任何人来打扰您。好,现在可以开始工作了,祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件,并用如下文件处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述。 具体答题要求是: l、请您给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中,请认真阅读情境和十个文件的内容,注意文件之间的相互联系。 3、在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容: (1)需要收集哪些资料; (2)需要和哪些部门或人员进行沟通; (3)需要您的下属做哪些工作; (4)应采取何种具体处理办法;

人力资源管理师二级公文筐答题模板和案例

答题要点一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议 2、提出 自己观点二、员工要求加薪问题(核心人员)1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力(支付能力)及市场变化情况,草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果,决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下:(1)会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。(2)可以学习同行业工作经验,吸取专家经验(3)可以扩大公司影响,树立公司良好社会形象(4)可以发现专业人才,扩大人才信息库资源。(5)可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。(6)可提高我公司专业人员的专业工作水平。(7)可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函(1)根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加(2)考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果(3)确认培训机构的质量,和这次培训内容与企业工作的相关性(4)这次培训内容属于前瞻性培训,看目前企业的人力资源管理水平和需要,选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单,讨论会主题,内容,解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实,报告企业高层 3、按国家有关法律,企业内部规章制度处理该员工 4、努力追回经济损失 5、部署安排接替该员工的人选 6、今后:在选人,用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施,不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定的分配方案建议,这样有利于激励的工作积极性 2、建议做方案时,广泛求员工的意见,并拟定方案。 3、安排薪酬主管进一步与磋商,协助工作。 4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。 1

公文筐测试题汇总(附答案)

【情境】 华达公司是一家人型民营上市公司,业务领域涉及水利工程,环保科技和电力自动化等多个领域,其人力资源部下设五个主管岗位,分别是招聘主管,薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管,每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日,你(李明翔)有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务,全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点,你提前来到办公室,秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕,放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的,你必须在3个小时内处理好这些文件,并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持,在这3小时里,你的秘书会为你推掉所有的杂事,没有任何人来打扰。【任务】 在接下来的3小时中,请你查阅文件筐中的各种信函,电话录音以及Email等,并用如下的回复表作样例,给出你对每个材料的处理意见。 具体答题要求是: 确定你所选择的回复方式,并在相应选项的“□”里划“√” 请给出你的处理意见,并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【文件一】 类别:电话录音 来电人:刘增国际事业部总监 接受人:李明翔人力资源部总监 日期:7月8日 李总: 您好,我是国际事业部的刘增,去年10月中旬,人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性,不仅要求较高的英语水平,而且要懂理一定的专业知识,这类人员在校内招聘的难度很大。此外,由于我们公司薪酬水平较低,即使招聘来也很容易流失,过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议,并初步达成共识:公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是,到底该如何操作,尚无具体方案。我刚和总裁通过电话,他建议我直接与您沟通,不知您有何意见想法,请尽快告知。 回复方式:电话回复。 做如下考虑后约谈刘增。 一、诚恳感谢国际事业部对人力资源管理工作的重视,并且指出了制定中长期人才规划的建议。 二、中长期人才规划的建议:指派下属到国际事业部有关专业部门听取意见,草拟适合本企业特点的技术开发型长期发展战略。

人力资源二级公文筐模拟题目及答案(五)

人力资源二级公文筐模拟题目及答案(五) 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册三:综合评审 注意事项:1、请按要求在试卷的标封处填写您的、号、单位名称。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求,并在规定的位置填写您的答案。 3、本卷共有六题,每题20分,考生选择其中任意五题作答。如六题全部作答,只按 前五题计总分。 4、请保持卷面整洁,不要在试卷上作任何与答题无关的标记,也不得在标封区填写 无关的容。 【情境】 某公司是一家以经营建筑材料为主,集科研、生产、营销、工程建造于一体的大型企业。经过近20年的发展,已成为拥有200亿元净资产的股份制公司。到2006年,公司员工达到2500人,在全国各地设立了多家分支机构以及5个生产基地。公司实行董事会下的总经理负责制,下设生产副总、营销副总和人事总监三个副总经理级别的高级职位,分管相关职能部门,财务部和办公室直属总经理领导。该公司的组织结构如下图所示:

在本次测验中,您的身份是该公司刚上任的人事总监王晓东。由于前任人事总监旭华11月20日突然辞职另谋高就,11月22日您被公司确定接任其工作,您目前的直接上级是总经理汤利华。在此之前,您是社会事务部主管经理。如图所示,人事总监分管人力资源部和社会事务部,并兼任人力资源部部长。人力资源部下设招聘、薪酬、绩效、培训和劳动关系等5位主管,共有12位工作人员。您被任命后,一直忙于新旧部门的交接工作,直至今天(11月25日),才开始处理积压的公文。您上午8点己经到达办公室,放在您办公桌上的有一些书面请示、便函等,还有一些录音和电子需要回复。11点钟您务必参加一个公司高层的办公会议,所以,您处理公文的时间仅有3小时。 【任务】 在接下来的3小时中,请你查阅文件筐中的各种信函,录音以及Email等,并用如下的回复表作样例,给出你对每个材料的处理意见。具体答题要: 确定你所选择的回复方式,并在相应选项的“□”里划“√”请给出你的处理意见,并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【回复表示例】 回复方式:(请将选项前的“□”上打“√”) 回复方式处理时间 □信件/便函

企业人力资源管理知识二级文件筐说明

企业人力资源管理师二级文件筐说明 一、什么是文件筐测试? 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中,受测者假定将接替某个管理者的工作,要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等,主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为:首先,向应试者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是货真价实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。 最后,处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就那些维度逐一给予评分。 二、提供的信息文本 (1)背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等; (2)公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等。 三、测试的能力要素 二级文件筐的测试主要围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养,适当加入一些上下沟通和对内对外的协调能力的测试。 四、评价要素 (1)是否每份文件都看过,并做了相应批复; (2)是否利用了各种文件所提供的信息; (3)能否分清轻重缓急,有条不紊地处理这些文件; (4)对问题的判断是否得当,处理办法是否合理; (5)是否依据文件所提供的事实进行判断和决策; (6)是否对人力资源工作有专业的视角;

文件筐测验题(含答案)

文件筐测验题与答案 文件一、 你新到这家公司,公司上下都讲人事部主管是“老板的人”;人事部主管的权利很大,也很有号召力,你调动不了的人和事他都可以调动得了,你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天,人事部主管向你报告,人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞,丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题? 答案: 分析:这个问题是问你如何对代“老板的人”?如何识别人。“老板的人”也有真有假。一般真的“老板的人”不太会过早的给你出难题,因为他要和老板一条心。这个人事部主管很像是拉大旗做虎皮那种。所以你要把处理意见先向老板汇报,这样一箭双雕,既可以看出他到底是不是“老板的人”,也可以处理他。(考察分辨人的能力和解决问题的能力的题) 提问人可能会再问:我们公司没有章程,以前也从没发生过这样的事情,你怎么办? 回答:我们可以就用这个问题的处理在公司形成一个章程,以后类似问题照此处理。 文件二、 你向老板递交了一份新的公司管理方案,老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作? 答案: 回答:这是一个新的经理到公司后最常见的情况,推行一个新的管理方案,不仅要得到老板的赞同,同时也要得到公司大多数人的支持。所以一个新方案的实施和推动要与高层老职员多多沟通,争取他们的支持。因为他们之所以抵制必定有各种各样的原因,如果是方案不成熟,那么要多听听他们的意见,必定他们在公司里的经验比新来的人多,而且应该让他们发挥更大的作用。 分析:其实,这个问题是问你能不能融进公司的文化,怎么与老高层相处。如果你尊重老高层,而且适当的把功劳多给他们一点,你就能融进和他们处好。最后一句话“应该让他们发挥更大的作用”就是告诉提问者“要把更多的功劳让给老高层”,但你不能说的太直白了,这是讲话的艺术。 (考察沟通能力的题)

公文筐模拟题目(含答案)九

人力资源二级公文筐模拟题目及答案(九) 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册三:综合评审 注意事项:1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、单位名称。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求,并在规定的位置填写您的答案。 3、本卷共有六题,每题20分,考生选择其中任意五题作答。如六题全部作答,只按 前五题计总分。 4、请保持卷面整洁,不要在试卷上作任何与答题无关的标记,也不得在标封区填写 无关的内容。 【情境】 飞鸿集团成立于1991 年,现拥有 2 万名员工,并已建成 3 平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做大做强制造业的产业发展方向,采取了独立型的企业集团职能机构,集团公司下属三个子公司,分别涉及家电、通讯、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品牌形象,并以严格的成本控制和快速推出新品著称,其部分产品已经打入国际市场。2005 年,该集团 进军发展前景广阔的通讯行业,成立了负责通讯设备业务领域的全资子公司,目前在市场上已有一定知名度,集团决定在未来五年对通信业务领域继续加大投入,2010 年,飞鸿集团进军房地产行业,目前 已经成为地域性品牌的开发商。飞鸿集团对人力资本的建设非常重视,每年至少投入5000 万元从全球引进一流人才并构建国际化人才合作渠道;集团每年还有至少投入3000 万元培训基金,用于人才培养和开发,此外,还建立了人才梯队选拔、培养机制,为各类人才提供了良好的职业发展平台。 您(魏志峰)是飞鸿集团的人力资源总监,负责集团公司和三个子公司人力资源工作的整体规划、协调和指导。在公司内,您直接向集团公司的董事长兼总经理付洪涛汇报工作,您有 5 位直接下属,分别是薪酬主管、招聘主管、劳动关系主管、培训主管、绩效主管,负责集团的人力资源具体事务。同时,三个子公司的人力资源部经理同时向您和各子公司的总经理汇报工作,集团公司人力资源管理工作的原则是,由集团公司制定相关规划和方案,包括招聘规划,绩效方案、薪酬方案、培训规划等,然后分解到各子公司,再由子公司具体执行。

人力资源管理师二级-公文筐答题模板和案例.docx

答题要点 一、合理化建议问题 1、诚恳感谢建议 2、提出自己观点 二、员工要求加薪问题(核心人员) 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力(支付能力)及市场变化情况,草拟薪酬调整方案 三、员工发展问题 1、针对员工的行为评价结果,决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。 四、外部邀请函 1、决定派最相关人员或自己参加理由如下:(1)会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。(2)可以学习同行业工作经验,吸取专家经验(3)可以扩大公司影响,树立公司良好社会形象(4)可以发现专业人才,扩大人才信息库资源。(5)可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。(6)可提高我公司专业人员的专业工作水平。(7)可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函(1)根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加(2)考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果(3)确认培训机构的质量,和这次培训内容与企业工作的相关性(4)这次培训内容属于前瞻性培训,看目前企业的人力资源管理水平和需要,选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单,讨论会主题,内容,解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。 五、问题员工处理 1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实,报告企业高层 3、按国家有关法律,企业内部规章制度处理该员工 4、努力追回经济损失 5、部署安排接替该员工的人选 6、今后:在选人,用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施,不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 六、工资分配调整方案 1、肯定XXX的分配方案建议,这样有利于激励XXX的工作积极性 2、建议做方案时,广泛求员工的意见,并拟定方案。 3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商,协助工作。 4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。

文件筐考试试卷例题及答案

综合文件框题型 【情境】 华达公司是一家人型民营上市公司,业务领域涉及水利工程,环保科技和电力自动化等多个领域,其人力资源部下设五个主管岗位,分别是招聘主管,薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管,每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日,你(李明翔)有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务,全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点,你提前来到办公室,秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕,放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的,你必须在3个小时内处理好这些文件,并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持,在这3小时里,你的秘书会为你推掉所有的杂事,没有任何人来打扰。 【任务】 在接下来的3小时中,请你查阅文件筐中的各种信函,电话录音以及Email等,并用如下的回复表作样例,给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是:(1)确定你所选择的回复方式,并在相应选项的“□”里划“√” 请给出你的处理意见,并准确、详细地写出你将要采取的措施及(2) 意图。 【回复表示例】 关于文件的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“□”里划“√”) □信件/便函 □Email □电话 □面谈 □不予处理 □其他处理方式,请注明__________ 回复内容:(请做出准确、详细的回答). 略:分评分 【文件一】 类别:电话录音 增国际事业部总监来电人:刘 接受人:李明翔人力资源部总监 8日期:日 7月 李总: 月中旬,人力资源部曾要求各部门上报您好,我是国际事业部的刘增,去年10年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性,不仅要求较高的英语水平,2006由于我们此外,而且要懂理一定的专业知识,这类人员在校内招聘的难度很大。。为74%公司薪酬水平较低,即使招聘来也很容易流失,过去几年的流失率高达公司需要制定中长期的人才并初步达成共识:此我们国际事业部多次召开会议,

公文筐测验题一

公文筐测验题一 【测评题目】 今天是2006年11月7日,星期一。从现在起请您暂时忘记自己的姓名、现任职务及工作单位,而设想自己的名字叫马超,职务是国内某银行A省分行第一副行长。该分行实行行长负责制。行长徐俊豪上周出国学习,为期半年。在这期间,您将代理行长职务,全权处理行内的一切事务。以下是您接到的公文: 邀请函:兹定于2006年11月10日上午8牶30,在市政府大楼门口集合上车,由袁副市长带队到三里河经济开发区就银企合作事宜进行考察,希望贵行能派一名行领导参加。市政府办公厅2006年11月4日 会议通知:兹定于2006年11月10日下午1牶30,在市委会议中心一号厅召开“全市经济工作推进会议”,请单位主要负责人参加。 市计划委员会2006年11月4日 马副行长::您11月8日至11月11日出差期间,以上两项工作如何安排,请指示。秘书秦莉 【测评要素解析】 在企业的实际管理工作中,会经常出现副手在一段时间内代理行使一把手的职责,上述测评情景是比较典型的代理一把手会经常面临的情景,会从多个方面考虑副手在代行一把手职责时候的角色定位及相应的领导能力。 【实战答案】 一位应试者的回答是:请王副行长(公司业务主管副行长)参加银企合作考察,并请公司业务部总经理提前做好准备,适当对我行进行宣传,寻找我行与开发区企业的银企合作机会;请赵副行长代我参加全市经济工作推进会议,并代我向市计委相关领导做好沟通解释工作,对于这个会议,我个人的建议:要分析我行目前状况和相应的措施,并适当在会上进行沟通,了解市政府和全市各界在今年年底和明年年初的经济形势,为我行的发展提供支持,并争取有所收获。 【专家点评】 “公文筐”是现代测评技术中“工作情景模拟”测评的方式之一。它通过向应试者介绍一种模拟的工作情景,让其“扮演”一个给定的角色,在规定的时间内处理一批公文,从而了解其在模拟情景下的工作能力,并根据应试者的表现来推断其在真实工作情景中的潜力和胜任能力。与传统的纸笔测试偏重于知识的考察不同,“公文筐”测验能够通过逼真的工作情景的模拟,通过让应试者处理一系列目标职位将要面临的典型的工作问题来更直观地评价其处理实

公文筐试题--答案

案例一: 国际事业部校内招聘流失率很高,吸引并留住优秀人才。 1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾,战略性人力资源管理的长期性,艰巨性和阶段性。 2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台,明确人力资源管理的理念,体系,各种制度和规划。 3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要,当校园招聘无效时,可选用其他如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等。 4、不能完全依赖外部招聘,要和内部培养,内部选拔相结合。 5、关于薪酬,必须制定企业的薪酬策略,当企业财力不佳时,要对关键岗位职工 采用高于市场中点,其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 6、尽快制定企业的中长期人才规划,必须从企业的战略出发,构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 案例二: 公司员工发生交通事故处理 1、尽力抢救、治疗职工。 2、在第一时间内报告企业高层领导,联系有关部门和伤亡职工家属。 3、确认企业是否参加工伤保险,如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工 伤保险条例》办理相关事宜,包括工伤认定,工伤申请,工伤补偿等。 4、如果企业没有参加工伤保险,按《工伤保险条例》规定,对员工的一切补偿由 企业承担。 5、加强工伤预防和对职工安全教育。 6、妥善安置相关事宜。 案例三: 绩效考核:各部门未及时对员工下半年目标设定。认为人力部干涉工作。 1、必须对企业的绩效管理制度、目标,精神进行培训和宣传,获得企业员工的全 面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。 2、抓住中层、高层的支持。 3、在绩效管理制度中明确各机构的责任。 4、对绩效工作的投入和支持,作为对中层的一项考核目标固定下来。 5、加强沟通与反馈。 案例四: 工程部、海外高级技术人才,预算外英语培训,财务部不同意,人力部 1、调换其他培训项目 2、改变培训方式 3、另选一个费用低的效果相同的培训项目

财务经理公文筐测试题

财务经理公文筐测试题 一、指导语——文件背景和被试角介绍 现在是2008年6月6日上午10:00,您作为ABC集团财务经理秦汉,来到办公室开始处理财务部相关事宜。秘书已将您需要处理的信件、便函、邮件和电话录音整理完毕,放在了公文筐内。由于30分钟后您就要出发去飞机场接一位重要的客人,所以你要在这半个小时内处理好所有文件,给出处理意见并注明理由。 在这30分钟里,秘书会为你推掉所有的事务以免有人来打扰您,请您查阅公文筐中的各种信件、便函、电话录音及E-mail,判断每个文件的重要性和紧急性,并给出您对每个材料的处理意见和理由,交由秘书转交相关人士。 请您注意,你的身份是ABC集团财务经理秦汉,时间只有30分钟,请您尽快进入角色,并祝您工作愉快! 二、正式测试题 文件一 文件类别:E-mail 发件人:×××(××公司财务部会计主管) 接收人:集团财务经理秦汉 日期:2008年6月4日 秦经理: 你好!我是××公司(ABC集团下属公司)财务部会计主管×××。上半年公司经营业绩因受市场因素的影响,预计将发生100万元的亏损,但总经理却要求在财务报表中体现今年的赢利,并指出实在没有办法就做一些技术处理。我很为难,不知道如何是好。盼复! 文件二 文件类别:电话录音 来电人:×××(××公司行政部后勤保障处长) 接受人:集团财务经理秦汉 日期:2008年6月5日 秦经理: 你好!我是××公司(集团下属公司)行政部后勤保障处×××。近期,为了进一步作好防暑工作,提高员工的办公条件,公司新购一批空调,但在验收时发现这批空调存在安全隐患。请问:如何处理这批空调的预付款项? 文件三 文件类别:E-mail 发件人:×××(总经办) 接收人:集团财务经理秦汉 日期:2008年6月6日 秦经理: 为了了解集团近两年的经营情况,董事长要求财务部在近期内把集团各子公司近两年的财务情况、所有项目投资回报情况等详细资料尽快报董事会。 文件四 文件类别:E-mail 发件人:×××(××公司财务部主管) 接收人:集团财务经理秦汉 日期:2008年6月5日

公文筐测试地10条答题方法及思路

公文筐测试的10条答题方法及思路 1.来电收到,我已阅读,此问题很重要; 2.调查、研究 3.汇报 3.1上级:是否合理,向上级请示 3.2同级 3.3下级:落实情况反馈,实施情况如何,有什不足之处 4.分析 5.向上级汇报 6.此问题如何解决 7.进行论证 8.作用 9.改善意见 10.警示 一、合理化建议问题 1、诚恳感建议 2、提出自己观点 二、员工要求加薪问题(核心人员) 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查。 2、根据企业财务实力(支付能力)及市场变化情况,草拟薪酬调整方案。 三、员工发展问题 1、针对员工的行为评价结果,决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。 四、职业生涯管理/员工工作安排问题 1、约XXX在合适的时间进行面谈。 2、根据前一阶段的表现肯定他的工作。 3、用实例说明他还有未开发的潜力和能力。 4、表述他目前所从事的岗位的重要性。 5、目前岗位综合锻炼的价值。 6、以询问的方式了解他与同事的问题,并帮助解决。 7、结合公司实际,对他作出职业定向。 8、帮助他设计职业生涯规划。 9、鼓励他不断学习提高专业水平,拓展职业宽度、广度。 五、员工职业生涯规划问题 1、确定企业的人力资源的需求及预测。 2、将人力资源计划于企业目标相结合。 3、根据企业需求及特性,培养企业人才,提升人员素质。 4、拟定企业人才培养计划。 5、拟定企业晋升及轮调计划。 6、将人员配置与工作评价相结合。

7、增加员工对公司的忠诚度及向心力。 8、展现企业持续发展的经营理念。 9、协助员工发现自己的潜质,把握机会。 10、降低员工离职率。 11、有效运用员工潜能促进组织发展。 六、问题员工处理 1、迅速查明事件的真相。 2、如果事件属实,报告企业高层。 3、按国家有关法律,企业部规章制度处理该员工。 4、努力追回经济损失。 5、部署安排接替该员工的人选。 6、今后:在选人,用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施,不要因此影响当前工作任务完成。 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。 七、员工间矛盾问题 1、建立员工沟通平台,加强员工团队建设。 2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通,详细了解事实。 3、使问题明朗化,并逐步解决。 4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。 5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训,加强员工的团队观念。 八、公司制度与人情矛盾问题 1、按照公司的制度规定和正常程序处理 2、对于相同条件下给予关照 3、不能给予照顾时及时说明 九、不守纪律与考勤制度 1、考勤制度必须坚持严肃执行,依考勤制度严格进行奖惩。 2、考虑考勤记录方式的改进,考察高效考勤方式的采用,也可考虑指纹打卡机等设备,将考勤情况直接由人力资源部掌握。 3、调查加班申请增多的原因,如无必有,提出情况分析。 4、准备召开部门主管经理会议,我主持并强调考勤制度与领导个人考核相挂钩。 5、有疑问于本周三周四随时与我来联系。 十、招聘问题 1、扩大招聘围,尝试其他招聘方式。 2、安排招聘主管依据相关要求,拟定人员需求计划。 3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议,拟定作业人员的岗位要求和任职资格,进行岗位分析和胜任特征分析,制定岗位说明书。 4、安排招聘主管拟定招聘计划,做出招聘预算。 5、请用人部门协助对应聘人员的面试。 6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。 7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。 8、安排招聘主管做出招聘评估报告。 9、不能完全依赖外部招聘,要和部培养,部选拔相结合。 十一、人员配置问题

人力资源二级公文筐一

公文1: 类别:便函 发件人:汤利华总经理 接受人:陈莉人力资源部经理 日期:5月9日 陈莉: 技术开发部最近提出了明年的部门人力资源规划,该部门经理赵昭辉刚从国外归来,对技术趋势把握能力很强,在行业内也有一定的影响。赵经理在部门的人力资源规划方案中提出,目前公司总体技术能力不强和技术开发部员工的素质不高有很大关系,该部门计划裁减三分之二的员工,然后再面向国内外招聘高素质的技术人员。由于这一决定事关重大,请提出你的意见。 回复 公文一 回复方式:书面回复 1、仔细阅读和分析一下赵经理提出的部门明年人力资源规划 2、通过和赵经理直接的沟通,进一步了解他对技术开发部人力情况人员配备的相关看法 3、同技术开发部门现有的员工进行沟通,了解他们的实际工作情况和技术能力情况 4、查找历年技术开发部的培训、绩效、人员素质测试情况的资料 5、针对技术开发部的全体成员开展素质培训 6、赵经理对技术趋势的把握能力很强,可以请他协助汇同人力资源部就技术前沿问题和知识聘请相关专家学者开展一个技术开发部门的技术培训 7、可以请赵经理也作为培训的讲师参加到培训中来 8、将技术开发部中技术水平和学习能力处于中下水平的人员,在培训后未有提高的,先进行调岗 9、安排招聘专员就技术开发部的相关要求进行招聘的准备 10、在招聘实施阶段请赵经理作为共同的面试官,进行人员的筛选 11、将此事的处理进程和处理结果做成报告的形式定期向总经理汇。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 公文一 便函回复: 1、汤总:我将重视此次人员调整情况,做好调查,提供相关意见。 2、对开发部明年人力资源规划的计划我将与部门经理赵昭辉进行一次沟通,了解其在国外培训的内容。 3、对赵经理所接受的培训理念进行梳理,与公司总体战略发展密切相关并促进公司研发技术提高的理论在技术开发部进行全员培训。 4、与赵经理洽谈对外招聘技术人员的要求和条件。 5、与财务部沟通,对此次培训和招聘的费用是否在全年的人力资源预算和计划之内,取得资金支持。 6、与培训专员沟通,对技术部现有人员进行理念、技能等再培训,选择学习接受能力强的员工留下备用。 7、和被裁减员工进行座谈,安抚好情绪并做好相关手续办理事宜。 8、与招聘专员沟通,做好相关招聘方案制定。 9、与技术部沟通,安排好部门工作,配合人力资源招聘工作的开展。

文件筐测试题

文件筐测试题 今天是年月日,恭喜你有机会在以后的两个小时内担任泰华贸易公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察,因些,你将在他回来之前全权代理他的职务。泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业,其人力资源部下设三个处:人事处、劳资处、福利处,分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。 现在是上午九点钟,在听取了下属的工作汇报,做好今天的工作安排之后,你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好,放在文件夹内。文件的顺序是随机排列的,没有任何意义,你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内算是好这些文件,并做出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里,你的秘书会为你推脱掉所有的杂事,相信,没有什么人会来打扰你。另外,很抱歉,由于电话线路正在维修,你在处理文件的过程中,没有办法与外界通话,所以,需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法,做书面表达,最后交给秘书负责传达。 在公司,你被员工称为“吴副总”或“吴总”。 好了,可以开始工作了,祝人一切顺利。 文件一: 吴总: 前一段时间,福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言,我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率,为了增强我们的凝聚力和吸引力,我们认为,提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此,我们提出一项增加员工福利的计划,也就是将现在的人均福利费1000元/元提高到人均1500元/月的较高水平。不知、您对这项计划的意见如何? 请指示。 福利处 年月日 文件二: 吴副总: 近几周来,有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理,他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外,每三分公司还有克扣临时工工资的现象,他们有可能会集体罢工或辞职。 此事如何处理?请您批示。 劳资处 年月日 文件三: 吴总: 收到一份通知,本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨

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