百货店如何精准定位

百货店如何精准定位

近年来随着以万达、宝龙、华润等商业地产企业开发的新型的城市综合体等新型的大型购物中心面积不断扩大，购物中心宽广的空间使得卖场能陈列更多商品，涵盖更多的品牌，提供消费者更多元的选择，如丰富的特色餐饮店、休闲娱乐，省去了了顾客交通所占据的时间（如停车、搭车、走路、等红绿灯等），提供顾客想象的空间与乐趣，也拉近顾客与商圈的距离，使消费群与外面现实生活形成隔绝，塑照一种购物天堂的感觉，使得在消费过程中更不会受到实际生活精打细算的压抑阻碍（就如同国人到香港泰国去消费，常常会刷爆信用卡），可谓彻底的改变了传统百货零售业以贩卖服饰类为主要功能的单一传统的消费方式。当大型购物中兴提供全方位的购物模，旧形百货业绩饱受威胁，购物中心的出现，吸走了大量的客源，对百货公司业造成很大的冲击。在固有硬件空间无法大规模转变的状况下，为了维持竞争能力，传统百货的经营模式必须重新定位划分，避免因商品雷同，失去独特性，而被取代。现在，百货公司业不仅面临激烈的同业竞争，也面临了跨产业的竞争。结合了其它多元功能的概念，并倾向个别的专门化以维系品牌的特殊性。

如今，国内许多百货商店店堂环境、硬件设施、楼层功能布局、品类规划、品牌结构等几乎雷同，为扩大销售额几乎无一例外地推行买100送50元，买500送300元等买赠促销，营销手段单一雷同，可想而知经营陷入困境。其实，究其原因，这些百货商店并无明确和准确的市场定位，目标市场不清晰，企业之间经营雷同化的现象十分突出，导致在一个地方或区域市场中，许多百货商店往往在同一范围、同一层次上进行竞争，满足的是同类顾客的需求。事实上，在消费者市场上，购买者人数众多，其收入、购买能力、文化背景、社会地位、职业、受教育程度、性别、年龄等诸多因素的不同，导致其需求复杂多样，千变万化。由于许多百货商店没有进行有效的市场细分和市场定位，很难形成自身的经营特色，从而难以对消费者形成较强的吸引力。消费者需求的差异性和多样性必然导致其对企业的营销组合有不同的反应，换句话说，在竞争中，百货商店必须在营销组合方面和竞争对手形成差异，从而形成自己的特色。本文将经验理论结合实例具体分析了百货商店定位如何进行定位。在激烈的市场竞争中，百货商店必须有自己明确和准确的市场定位，从而形成自身的经营特色和竞争优势。

定位这个词是美国人杰克·特劳特、艾尔·里斯在世界营销业界影响非常大的《定位》一书中提出的，定位是指针对潜在顾客的心理采取行动，要将产品在潜在顾客的心目定一个适当的位置。

百货商店与其他行业的企业相比较，有着独特的营销组合要素，即店址、商品、服务、价格、沟通和环境。在竞争中，本土百货商店必须在六大要素上都有明确和准确的定位。百货商店必须在营销组合方面和竞争对手形成差异，才能形成经营特色。笔者认为，著名的百货如德国老佛爷百货成立超过一世纪；例如台湾的仁爱、远东百货的商品策略改走纯男性的“专业定位”，台湾中兴百货的“高品质、高格调、领导流行的形象定位”；例如日本的西武百货、日体伊势丹等之所以能长盛不衰，最根本的原因是其明确清晰的市场定位，可谓成功定位的典范。市场定位的目的是要和竞争对手形成明显的差异，通过差异形成自己的特色，从而达到吸引顾客、树立鲜明的产品/ 企业形象的目的。对于百货商场而言，其经营的产品不是某一个化妆品、某一件衣服、某一双鞋子等具体的消费品，而是一个集合了具体商品和人文服务的顾客消费空间。对于百货商场来讲，定位的形成是通过有序的

管理行为对时间的积累，构建一个消费者心目中的消费空间，商场经营者通过对消费空间的管理和经营，形成自身的经营特色和竞争优势。百货商场定位的实现是一个过程，这个过程应该包括定位概念的形成、实现和结果的修正。本文仅针对百货商场定位概念的形成过程做一点浅显的探讨和分享。

百货商场定位的形成，就是在立店之初，确定的基本经营方针——针对什么样的客群，然后才思考用什么样的商品和服务组合来构建商场的经营平台。例如：某百货店根据市场调查情报显示：目标市场的消费客层以上班族、家庭主妇、学生族、小孩为主要消费对象，其逛百货公司购物的动因有下列几点心理定位：

（1）货品齐全

（2）轻松舒适的购物环境与温馨购卖。

（3）交通虽然拥挤，但有停车场可免费停车。

（4）节省时间，并有食、育、乐方面的设施。

（5）服务亲切，有“顾客为尊”的满足感与尊贵感。

（6）对百货公司的形象与知名度有认同、肯定的信赖感。

而后的新店筹备即按上方面军是对定位的实现，开业后的经营行为则是通过一系列市场反馈信息对定位进行动态调整和修正的过程。定位的形成需要精细化市调、SWOT分析和定位文件的编订等行为来实现。细致深入的市场调研是定位形成的一个基本前提，具体来说一个百货店的定位调研内容包括商圈调研（顾客调研）、百货终端调研和供应商调研。通过调研来确定门店的商品引进标准、经营定位和服务模式，为商场的经营成本、服务成本等界定基础界限，同时通过调研行为来磨练团队，统一团队成员对市场的认识和信息积累。

步骤1：商圈调研（顾客调研）

百货筹建团队组建到位后，首先需要了解和确认百货商场的基本条件。因为万千百货目前的模式都是综合体百货，不同于市场上普通的单体百货，作为HOSPCA组成元素之一的万千百货所具备的天然优势就是从立店之初就分享到HOPSCA的各个组成要素创造的客流和销售机会。因此对于万千百货来说，在定义商圈时，需要定义的是万达广场所能辐射的商圈范围。在万达广场的商圈辐射基础之上找到百货商业形态所能辐射的核心区域和万达商圈之外的独立区域（如图所示）。A区域为核心区域，即完全基于万达广场的经营范围内各种商业元素带来的客流和销售机会。这个范围是万千百货的基础辐射范围，从开发成本的设定上，是属于低成本投入即可获得的销售机会。B区域是万达广场凭借其综合影响力所能辐射的范围。这个范围对于万千百货来说只需要投入合理的开发成本就可获得销售机会。C区域是万千百货的独立辐射范围，是基于万千百货特有的百货商业形态所辐射到的区域。这个范围属于万千百货必须独立投入才能获得的销售机会。辐射范围界定清楚以后，就可以进行顾客特性的定向性状提取和定量样本求证的相关调研了。调研的方法有很多种，可以借助万达广场的项目调研资料，组织项目业主进行座谈，对项目周边的住宅、单位等进行问卷调查和定点拦截访问等完成。当把商圈范围调查清楚之后，我们基本上可以界定自己的目标顾客特性了，通过对顾客年龄段、收入水平、心理特性等要素的提取来确定目标顾客的消费意愿。

步骤2：百货终端调研

百货终端包括商圈内的终端调研和先进终端调研。商圈内终端调研是针对上图中的B 区域和C区域内的百货商场进行实地调查，了解同行的终端规划、商品组织和服务产品。先进终端调研是针对本地区或商业发达区域的领先终端进行调研，确定万千百货的外部竞

争环境，同时通过调研比较来确定万千百货的商品组织和服务产品，构建万千百货的产品模型。

步骤3：供应商调研

因为百货终端的商品由渠道商、供应商来进行组织经营，百货商场通过和供应商进行销售分成的方式进行自我经营环境内的商品构建，因此，供应商的意向、合作条件和合作态度决定了百货商场的商品构成结果。步骤2基本确定了万千百货的商品和服务情况，那么步骤3就是确定用什么样的经营成本来实现步骤2的构想。调研工作开展有三项基本原则：A、全面性，即调研对象要能表述整个市场的现状，定位内容要覆盖经营链条的全部环节；B、具体性，即调研的内容要具体到可以对执行方法进行校核；调研结果要精确到可以对定位实现结果进行校核；C、前瞻性，就是要以经营未来的眼光设计现在。

SWOT分析

其实当我们按照以上原则完成3个调研之后，基本上百货商场的外部环境地图就已经非常清晰明了了。对于经营者来说，构建百货商场定位概念的第二步就是确定路线图。在这个过程中，SWOT分析是一个非常有用的方法。需要特别指出，SWOT分析是以精细化调研的所有信息为基础进行的，因此调研的精细度和信息的准确度直接决定了SWOT分析结果的准确性和指导能力。

编制定位文件

如果说精细化调研是为商场定位的实现画了一张地图，SWOT分析是为实现定位确定的路线图，那么定位文件编制实质上是为定位实现编制了一套行动方案。定位文件的内容对商场经营过程中的每个板块和职能进行行为指导，定位文件是对以下问题进行全面详尽的解读和回答：

1.百货门店辐射范围。

2.目标顾客特性的文字的描述和构成分析。

3.商品组织：品类如何搭配，品牌结构怎样设计，品牌来源以及经营思路是什么？

4.与供应商合作的方式、条件和合作模式是怎样的？

5.店面怎么规划，经营环境的特色化要素有哪些，如何实现及维护？

6.服务成本如何界定，服务产品有哪些，服务与商品如何配套？

7.经济指标如何分解，效益渠道有哪些？

8.经营目标的构成要素有哪些，额度如何设定，梯度如何划分？

9.定位实现环境要求是什么样的，定位实现的标志是什么？

10.定位实现的节奏怎样把握，各阶段的“里程碑”成果是什么？

定位文件的编制不仅仅是一个文本的编撰过程，更是一个商场经营方案的设计过程，在这个过程中，包含着例如规划、财务等不同的技术模块，需要有专业人员的参与，同时还包含着例如团队建设、商务谈判等复杂的行动方案，因此定位文件的编制一定要立足于

百货商场内外部现实情况，立足于SWOT分析的客观结果，通过一系列的研讨、会议、管理实施等过程才能真正完成。当定位文件完成以后，对一个百货商场来说，相当于完成了一个阶段内的作战指导书。定位概念形成以后，需要通过具体的经营行为进行实现，同时需要对经营结果进行科学分析以验证初期定位是否准确，通过经营的调整来对定位概念进行更进一步的优化和提升。

百货商店的定位是否到位，定位策略是否恰当，是以目标顾客对各定位因素的衡量认知程度和满意程度为标志的，如果目标顾客的认知程度和满意程度高，说明定位到位，否则就说明定位没有到位，商店没有形成自己的竞争优势。我们以南方某百货商店营销组合因素为依据，对其顾客的满意度进行了调查。调查采取随机抽样的方式进行，共发放调查问卷500份，回收问卷498份，回收问卷有效率100%，统计结果见下表：

从统计结果可以看出，顾客对各项因素的满意程度（很满意和比较满意）依次为：服务（87.34%），商品（81.01%），环境（79.74%），店址（78.75%），价格（54.43%）。

这个调查结果与我们对当地其他几家同类百货商店的同类调查结果对比，该百货在服务、商品居于领先地位，环境、店址居于同类百货商店的平均水平，价格并不具有竞争力。这说明服务、商品该百货的特色和优势，调查结果也证明了该百货都实现其“大众、时尚、品位”的市场定位特色。百货商店在实施差异化营销的过程中，用来进行定位从而实现差异化的因素是很多的，一家百货商店并不一定能也不并一定需要在营销组合的六大要素方面都超过竞争对手，但是必须根据自己的资源和目标市场的需求特点和需求状况在某一项或几项上具有竞争优势，形成自己的特色，从而达到吸引目标顾客的目的。

太平洋SOGO百货的定位属于全客层的百货公司,商品包罗万象,其所标榜的是能满足各种年龄层的有任何需求,任何欲望的消费者,真正做到one stop shopping「一次购足」.为了作到这个境界,SOGO百货站在顾客观点,思考顾客的需求为何,并且去搜罗采购各式商品,以刺激购买并满足顾客需求.除此之外,SOGO百货为显示其商品的丰富性与易接近性,故大量采用「中岛」的配置方式,甚至在服饰区域的靠壁面部份,亦难见到ㄇ字型的型态,此与一般百货公司所采取的型态有很大的差异。

当然，百货商店的定位也不是静止不变的，而应该时时关注市场，研究顾客需求变化趋势，并快速根据市场需求和企业资源的变化进行定位的创新，从而满足顾客不断变化的需求。