平衡积分卡在企业绩效评价中的运用
理财视野
平衡积分卡在企业绩效
评价中的运用
文/徐晓红王泽岗
在企业内外环境基本稳定的隐含前提下，传统的绩效评价方法主要侧重于企业的财务性衡量指标，关注企业的短期效益目标，并简单地将短期会计目标的完成看作企业长期成长的保证。然而，随着企业内外环境变化的日益加剧，企业迫切需要用战略性的方法来衡量评价自身绩效，从而求得长期生存和发展。正是在这种情况下，平衡积分卡（Balanced Scorecard）成为国内外企业日渐推崇的企业战略绩效管理工具。然而，这一工具在企业的运用中却经常难以得到预期效果，就连平衡记分卡的创始人卡普兰教授也曾断言，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但一半以上都是用错的。因此，对平衡积分卡进行深入分析，探讨其在企业运用过程中可能存在的问题，从而使其发挥应有的作用就显得尤为重要。
一、平衡积分卡对企业绩效指标的改进
（一）平衡积分卡的含义。平衡积分卡概念最早是由美国哈佛大学教授、著名管理会计学家罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和美国复兴全球公司（Renaissance worldwide）总裁大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在1992的“平衡积分卡：企业绩效的驱动”一文中提出的。它被看作是20世纪90年代以来管理会计理论与实践的最主要发展之一。
平衡记分卡将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价企业绩效，从而给管理者提供了更加广泛、丰富的管理及决策信息。它要求将企业的绩效评估分成四个衡量方面，即：财务、顾客、内部经营过程、学习和成长。通过对这四个方面的平衡，企业就可以做到兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量，从而在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效。
（二）平衡积分卡的企业绩效指标体系。平衡积分卡的基本指标体系由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等紧密联系的四个方面组成。这四个方面以企业的目标与战略为导向，形成一个有机联系整体。另一方面，平衡积分卡的四个方面又可各自细分为：目标、评估、指标和计划四个步骤。
1.财务方面。平衡积分卡将财务目标定为组织的长期目标，它是其它三方面目标的出发点和落脚点。财务目标与企业的战略目标紧密相关，企业在生命周期不同阶段的不同战略目标，将导致产生不同的财务目标。如在成长阶段，与之相关的财务指标主要是销售收入增长率、目标市场销售额增长率等；在维持阶段，与之相关的财务指标则主要是营业收入、毛利投资报酬率等；在收获阶段，则主要是现金流量等。总之，无论在哪个阶段，财务目标均包含收入增长、生产率提高、投资导向等三个方面。
2.顾客方面。顾客方面的指标主要体现了以顾客为导向，为顾客增加价值，提供个性化、多样化生产等现代经营理念。其核心的衡量指标主要包括市场份额、顾客回头率、新顾客获得率、顾客满意度和从顾客处获得的利润率。
3.内部经营过程。平衡积分卡将企业内部经营过程划分成改良过程、经营过程和售后服务过程，每个过程的评价指标不同。如改良过程中，可以用研发费用占销售额的比重等指标；经营过程中，可以用成品率、次品率等指标；售后服务过程，可以用公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等指标。
4.学习和成长。这方面最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。要促进企业的学习和成长，必须改善企业内部的沟通渠道，加强对员工的基于职业生涯发展的教育和培训，激发员工的积极性，提高员工的满意度。衡量指标主要有培训支出、员工满意度、员工换留率等。
以上四个方面的指标相互联系，其中财务方面的指标是整个平衡卡体系指标的根本目标，其他三个方面是为根本目标服务的。此外，企业在具体运用平衡积分卡时，并不一定局限于以上四个方面，可根据企业具体经营战略的需要增加指标。
二、平衡积分卡在应用中应注意的问题
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中国农业会计２００９—１１
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平衡积分卡革命性地将财务评价指标与非财务评价指标创造性地融合在同一个企业管理绩效评价框架内，从而既超越了会计，又与会计紧密联系，在企业绩效评价中做到定性与定量相结合，短期与长期相结合，内部与外部相结合，是一个很好的战略绩效管理工具。然而，要在企业实践中使其切实发挥作用，达到预期效果，还必须对平衡积分卡加以深入了解，特别是要注意对其理论局限性和操作可能性等方面存在的问题进行探讨。
（一）指标体系繁杂，整合性较差。平衡积分卡体系从四个方面运用众多指标衡量和评价一个主体，力求同时在多个指标上实现最大化，而这些指标并非都是正相关关系，同时该体系也没有明确指出如何在不同指标之间进行权衡，也没有涉及指标权重这个关键问题。这就可能导致实际指标体系评价结果之间的矛盾，从而无法实现对经营主体正确、客观的评价。
（二）平衡积分卡在实际运用中的可信度和可比性不强。虽然平衡积分卡是企业绩效管理思想的一大突破，但在具体操作中，由于没有系统权威的衡量标准，且大多采用打分的方式对绩效进行评估，从而主观性较强，导致绩效评估的可信度不高。另外，没有可供参考的衡量标准，也使企业绩效评价的可比性大大降低。
（三）评价对象具有一定局限性。平衡积分卡主要适用于相对完整的业务单位的绩效评价，如单个事业部、单个子公司、整个公司等。却不能适用于职能单一的部门和个人的绩效评价，这不能不说是平衡积分卡的一大局限。
（四）平衡积分卡的有效运用需要完善的信息环境。平衡积分卡是一个复杂的评价系统，它的有效运用，依赖于高效的企业信息系统。与国外发达国家相比，国内企业的信息化程度欠高，从而使得平衡积分卡在运用过程中评价结果失真，且成本较高，极大地影响了其实用性。
（五）平衡积分卡可能导致企业战略机密的泄露。从理论上讲，平衡积分卡是一个全员参与制度设计与修改的系统，这就使得企业战略计划会轻易为竞争对手探知，行为也易为对手模仿，因此，在竞争中反而处于不利地位，导致战略目标实现的困难。
三、有效应用平衡积分卡的几点建议
为高效应用平衡积分卡这一战略绩效评价工具，在以上几个问题的基础上，笔者提出以下几点建议。
（一）平衡积分卡指标体系的建立要结合企业实际。一是要选好单个指标，找出能够真正反映企业四方面绩效的衡量指标。这其中，财务指标的创立和量化相对容易一些，其他三方面的指标则需要企业根据自身的战略及生产运作特点予以选定，并力求用量化的指标说明问题。二是要确立指标间的相关关系，实现四方面多个指标的良好衔接，避免衡量指标之间的冲突与“平衡”。三是要积极研究工作标准和行业情况，逐步建立起可供比较评价的指标参照体系。最后，还要注意随着企业战略目标的改变，适时对平衡积分卡指标体系作出相应调整。
（二）积极实践平衡积分卡在员工绩效管理中的应用。平衡积分卡虽然是对企业整体业务单位进行绩效评价的工具，但从管理思想来看，这种财务与非财务、内部与外部、过程与目标相结合的方法，对员工个人绩效评价有着重要的实践意义。通过对平衡积分卡指标体系的创新性改建，从而将其运用于员工的个人绩效评价，一方面可以提高广大员工对平衡积分卡的认识，为其在更大范围内有效运用做好思想准备；另一方面，可以获得员工对企业目标设立程序的支持。
（三）注重建立健全有效的企业管理信息系统。信息系统在帮助组织成功实施平衡积分卡业绩评价系统过程中，起着极其重要的作用。一个有效的管理信息系统，可以将企业内外部的信息进行有效的分析、过滤和提纯，并及时将这些信息反馈给企业决策制定组织，从而帮助企业进行战略决策。因此，企业应用平衡积分卡，不仅要注重对财务管理系统的重视，还要加强对ERP、HRIS等管理系统的充分利用。更进一步说，企业应限据自身需要对各信息子系统进行整合，并根据组织内外环境变化不断地对其加以完善，从而使它紧密地与组织的战略结合在一起。
（四）以战略的眼光看待平衡积分卡。平衡积分卡从本质上讲首先是一种战略管理思想，它通过四个方面的指标，将企业的战略目标与战略步骤联系起来，将公司长远目标与日常计划、行为协调起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。站在战略高度实践平衡积分卡，要求高层管理者的充分参与和支持，要求强化执行力企业文化的建立，要求民主式管理风格的确立，要求加强企业内沟通，并将平衡积分卡的执行情况与企业的激励机制联系起来。因此，在运用平衡积分卡的过程中，不能仅仅把它当成一个工具或手段。而是要把它的思想加以领会，并传递到组织的每一个成员心中。
作者单位：盐城师范学院商学院、农业部规划设计研究院
（责任编辑：小轩）
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