酷儿饮料营销案例分析(30页)

酷儿饮料营销案例分析(30页)
酷儿饮料营销案例分析(30页)

1.“酷儿”饮料的简介

2.“酷儿”营销的“三步曲”

3.小结:“酷儿”的企业战略

4.基于波特五力模型分析的酷儿发展策略

5.国内市场供需发展预测

6.对酷儿饮料的战略建议 ?

饮料名字的来源:通常喜欢喝啤酒的日本成年人,每当喝了好喝的啤酒后,就会满足地发出“咕咕”的声音。可口可乐日本分公司由此展开联想,在开发儿童饮料市场时,模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音,推出“Qoo果汁”。酷儿是可口可乐公司在1997年推出的果汁饮料。先在日本上市,获得巨大成功,产品迅速在东南亚地区走红,成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。酷儿在各个国家和地区的走红是这样的: 1997年7月在日本,酷儿成为最受欢迎果汁饮料之一,“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一; 2001年4月在韩国,“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌,销售量超过预计量6倍; 2001年6月在新加坡,2个月内,成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌; 2001年10月在香港和台湾成功上市,结果香港产品完全脱销,台湾订单是原计划的2.5倍; 2001年12月,可口可乐(中国)有限公司在杭州和西安正式上市已风靡一时的“酷儿”果汁饮料,一夜之间,“酷儿”产品及形象席卷了两地的饮料消费市场。后相继在北京、广州、郑州等地上市,短短几个月,全国各地便也“QOO”声一片,这个小精灵基本覆盖了整个中国,消费者饮用后交相赞誉,知名度和美誉度一炮打响。“三步曲”之“第一步”――“卖给谁”“卖给谁”就是如何进行市场细分、如何选择目标市场以及产品定位的问题。“酷儿”在营销推广过程中是如何做这方面工作的呢? 1、市场调研与分析。调研和分析的对象主要有两个:市场容量和竞争格局。首先,从市场容量来看,为了更准确地进行市场细分和定位以及选择好目标市场,可口可乐公司进行了详细的市场调研工作。其次,从竞争格局来看,可口可乐公司通过分析发现,在中国的果汁饮料市场主要有四种竞争格局:(1)专业的洋品牌抢滩中国市场。在行业利好的情况下,国外的一些专业品牌不甘寂寞,纷纷登陆中国,日本的“三得利”、澳大利亚的“金环”、及其他一些洋果汁已经在许多超市登陆;(2)传统的果汁品牌。较有名的如“汇源”、

“露露”、“都乐”、“茹梦”、“椰树”等品牌,入市时间较长,经验丰富,有一定的市场份额及渠道优势;(3)新生力量。半路出家的生力军以统一鲜橙多为代表,势头迅猛。此外,康师傅、娃哈哈、健力宝等也迅速跟进。“酷儿”虽然在国际市场上推出时间较长,但相对于中国市场来讲,也应算是一个新入市的生力军;(4)中小品牌及杂牌军。杂牌军也是一股不小的力量,虽然没有品牌拉动优势,但凭其克隆的技术与高额的利润推动,在细分市场里,也会产生一定影响。面对这样的竞争格局,“酷儿”的出路在哪里呢? 2、市场细分与目标市场选择。在中国果饮市场上,目标市场的选择主要有以下几种:针对女性诉求,如鲜橙多的“多喝多漂亮”;针对大众诉求,如汇源的“喝汇源果汁,走健康之路”等。尽管有众多的竞争者,但却没有专门针对儿童的果汁饮料。这样的市场“真空”为“酷儿”的进入提供了良好的机会。“酷儿”依其市场细分策略,有效针对儿童市场,从“真空”地带切入果汁饮料行业,迅速风行,乃是顺理成章的事。经过市场细分,“酷儿”将目标市场定位在6-14 岁的儿童,此举跳出大部分果汁品牌针对女性市场的人群定位,避免与市场上的领导品牌展开正面较量,也为“酷儿”角色的引入创造了条件。所以“酷儿”一经推出,其品牌形象与渠道通路等方面,一下子就跳脱于激烈的竞争,形成了鲜明的形象,尤其是“酷”形成了鲜明的对比元素,与其他品牌拉开了竞争的距离,亲近了目标消费者。“酷儿”选择将目标市场定位在6-14 岁的儿童之后,接下来考虑的就是“卖什么”了。“三步曲”之“第二步”――“卖什么”为了解决“卖点”问题,“酷儿”双剑齐出,两条腿走路,采用了一个比较高明的策略,即“感性的品牌,理性的产品”。在理性方面,为了解决真正的购买人这一关,“酷儿”强调产品的专业性,并打出了健康牌。无论是在产品包装还是理性诉求上,“酷儿”的产品都在强调一个功能利益点:果汁里添加了维他命(维生素)及钙,这无疑给注重孩子健康的父母们吃了一颗定心丸。“孩子喜欢,又有利于孩子的身体发育,买就买吧”,正是在这种潜意识的支配下,导致了大部分的消费行为。在感性方面,“酷儿”为了博得小朋友的喜爱,对小朋友的心理进行了充分的研究,最后把焦点集中在大部分儿童都有的一个心理上:快乐、乐于助人但又爱模仿大人。从而创造出了那个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝猫酷儿。经过这样理性与感性的结合,“酷儿”提出了自己的“卖点”:健康、快乐、酷。这样的“卖点”既

满足了孩子的要求,同时又满足了父母的要求。“三步曲”之“第三步”――“怎么卖”为了更好地满足目标群体的需求,在产品推广过程中,“酷儿”主要采取了以下策略:产品策略价格策略渠道策略促销策略 1.产品策略在产品上,“酷儿”作为果汁饮料完全摆脱了碳酸饮料对儿童的负作用影响,而且增加了维生素C和钙,完全针对儿童而设计。“酷儿”的瓶装以350ml 为主,包装及容量也更适合小孩。儿童的消费心理特点,决定了不可能向他们灌输天然、健康等说教理性的概念,而可爱的蓝猫“酷儿”则拉近了产品与他们的距离。关于“酷儿”的描述是这样的:出生在遥远的大森林中,敏感而好奇,喜欢喝果汁,一喝果汁就两颊泛红。喝的时候要右手叉腰,同时要很陶醉地说:“Qoo...”。而它的目标消费者不正是这样吗?好奇多思,对身外的事物充满兴趣,虽然并不清楚他们的大哥哥大姐姐们的“酷”,还是希望用自己略带稚气的声音说属于自己的流行语言,摆自己的时尚pose,“酷儿”不正是他们的偶像吗! 2.价格策略一般的新品入市策略,都喜欢以比较低的价格,以争取消费者的初次试用,提升产品的试用率及市场覆盖率,之后再运用价格渗透的策略,采用灵活的价格竞争手段,稳定市场。与国内一般新品以低价入市相反,“酷儿”采用了高价入市策略。与市场上同类产品相比,无论进价还是零售价,“酷儿”都比统一、康师傅要高。但因其良好的品牌拉力和市场支持,高价并没有成为入市的障碍。 3.渠道策略在饮料界流传着这样一句话:要想获得饮料营销的成功,就必须做到消费者“乐意买,买得起,买得到”。买得到,说明了渠道网络建设的重要性。首先,在渠道策略上,“酷儿”主要采取了深度分销策略。不但在大的商场、超市建设终端网络,就连终端小店也不放过。这样做的用意很明显,就是想通过强劲的分销,在终端制胜,从而达到“买得到”的目的。不仅如此,“酷儿”也充分利用了可口可乐的渠道资源优势,选择部分卖场开设“店中店”,在增强品牌的终端曝光率、提升品牌形象、促进指名购买等方面,都起到了积极作用。其次,组织销售队伍,在有限的时间内迅速完成铺货任务。将各类卖场分类,责任分配到每个业务人员。并推行了积极的销售政策,如首次进货仅三箱,并可以享受买二赠一的优惠,承诺在三个月内卖不出去可以退货等。 4.促销策略通过整合各种传播手段,在不高的费用支持下,“酷儿”的传播达到了很高的效率。以北京市场为例,“酷儿”上市全年的市场费用不足450 万元。其中包括以下用途:

占用资金比例(%)用途 47 三个月的电视广告 10 刺激通路和铺货 8 公共关

系活动 35 陈列和赠饮等消费者促销活动北京市场的具体作法如下:(1)上

童话show。“酷儿”的上市誓师大会和新闻发布

会选择在北京海洋馆举行,五一、六一节假日的露天路演如期举行,包括歌舞、

灯光、音乐、动画片,营造出一派无忧无虑的童话世界,现场来宾和记者亲

身体会到“酷儿”带来的乐趣,并按计划在纸介媒体上进行了新闻报道。(2)

电视广告。由于目标人群相对较窄,电视广告的媒介选择就非常有针对性,只选

择了北京地方台儿童节目和少量的电视剧时段。(3)促销活动。上市三个月内,

“酷儿”在30家超市、全部51家麦当劳门面店、全市100所小学,以“奥运小

使者”的身份,举行了大规模的赠饮活动,全部参加赠饮人数达42 万人次。(4)

利用终端陈列展示自己。“酷儿”也充分利用卖场等终端与消费者进行沟通,展

示自己的形象。产品包装的设计,采用鲜艳夺目的颜色,使用宽幅瓶签包装,增

加在终端与消费者视觉接触的面积和冲击力。(5)令人喜爱的酷儿玩偶。所有

的活动场合都会聘请专业演员身着订制的“酷儿”卡通服装,表演简单笨拙的“酷

儿舞”,标准动作喝饮料,说嗲嗲的“Qoo.......”等等。 1、独特的营销理念―

角色行销 ??酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略及其准确的市场定

位。酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的结合。

可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点,设计了一个个性快乐、喜好助人但又

爱模仿大人又经常犯一些小错误的“Qoo酷儿”角色。 2、整合营销? 深

入的市场调研深层的市场细分? 强大的促销支持? 周密的渠道策略? 更大的顾客价值基于波特五力模型

分析的酷儿发展策略酷儿果汁饮料产品行业产业链示意图酷儿果汁饮料产品

所处行业生命周期曲线图产品市场竞争结构分析 1.现有竞争者之间的竞争

从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,果汁饮料行业已进

入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大。目前,果汁饮料市场上有

较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势

品牌。众多中小企业虽没有品牌优势,但凭其高超的复制与模仿技术,在细分

市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。像可口可

乐这样的大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面

又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。酷儿果汁饮料的新进入者威胁有以下几个方面:第一,规模经济。第二,行业内现有企业的反击。控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒。第三,资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。 3.替代品的威胁果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低,就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力总体来看,果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小。因此,经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强。其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强。所以,“酷儿”饮料(可口可乐公司)必须要采取相应的措施应对,比如和经销商合作,或者采取纵向一体化战略(前向一体化战略)。 5.供应商讨价还价的能力供应商威胁手段主要是提高供应价格,或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看,我国水果资源丰富,许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地,供应商讨价还价能力不强。但是,随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场,吸引了大量的境内外资金向行业聚合。一方面,多年来大量的资金投入,使我国浓缩果汁产能过剩,原料供应不足导致收购价格上涨,企业生产成本增加。另一方面,利润的降低又要求企业降低生产成本,而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格,压低收购价格会导致农民的利益受到损害,严重破坏果汁生产企业的生产要素,导致行业竞争优势逐渐丧失。此外,用于包装的PET瓶,具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点,使得其运输成本较高,一度

导致PET供应商讨价还价能力强。对此,许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。因此,酷儿饮料要严格控制成本,与供应商达成协议,甚至可以采用后向一体化战略,即收购或者兼并上游企业。产量增长预测:2010-2014年我国酷儿果汁饮料产量预测分析需求增长预测 2010-2014年我国酷儿果汁饮料需求量预测分析国内市场供需发展预测对酷儿饮料的战略建议酷儿果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势,抗击五种竞争力,或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用,均基于企业发展策略的制定与执行。一般来说,成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标,紧密结合周围环境,对资源做一个客观评价,有效率地结合资源实施策略。基于上述分析,以下就果汁饮料行业的竞争态势,提出企业发展策略建议。 1.差异化策略。对于果汁饮料行业的市场竞争结构,企业若能针对市场需求,找到新的切入点,实现差异化,企业发展就会有持续的竞争优势。酷儿果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起:首先,把握市场变化,因地制宜,抓住时机,开发新饮品,合理定位,实现产品类别差异化。其次,在执行产品差异化策略时,要注意企业自身的资源条件,最好从小范围市场运行,先实现地区差异,效果好再进入大范围市场实现差异。在推广一个新产品时,除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外,还需要建立一个严谨的推广标准部门,按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案,才能最大限度地实现差异化。最后,企业认识到产品的差异只是一时的,要保持其独特性和持久竞争力,关键是品牌文化建设。产品可以模仿,但是,品牌上的差异性与独特性却是不可复制的,这才是真正实现差异化的核心。 2.低成本竞争策略饮料价格敏感度高,价格是消费者决定购买的主要因素,实现低价格的基础是低成本。成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本,或是分销成本上的优势等来获得。“酷儿”果汁饮料企业可通过整合组织资源,降低价值链上活动的成本,以实现低成本竞争优势。使企业的新产品业务与现有的业务共享资源,例如,生产设备、分销渠道、可转换的品牌等,就会大大降低成本。另外,通过OEM 生产也能获得成本优势。一方面,企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品,减少自己固定资产的投入,把更多资源放在市场开发上,实现生产与销售分离;另一方面可以在短时

间内形成规模经济效应。 3.品牌经营策略。果汁饮料企业要想获得长足发展,最为关键的就是进行品牌建设。只有立足于品牌,才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性,从冲动购买变为选择购买,形成品牌忠诚。果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略:(1)以准确的形象定位引领品牌发展。准确的形象定位是成功经营品牌的基础,消费者选择一种品牌,正是因为其形象定位符合消费者心理需求(2 特许经营是提高品牌价值的有效途径。通过与当地的优秀企业合作,签约当地的经销商,利用已有的品牌,深入当地市场,实行品牌扩张,延伸品牌价值,开发国际市场。 3)内在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于内在的品牌精神,消费者购买品牌产品,同时购买的也是对企业的信赖。当一个品牌成为目标群体的品牌精神时,这就达到了品牌的最高层次,这是形成高品牌忠诚度的支点。

饮料营销策划方案

饮料营销策划方案 前言 1、“***”品牌的战略定位:细分市场一线品牌、大饮料行业二线品牌。 2、2012年市场目标:开辟城市区域市场120个;年销售额5000万元以上。 3、按照“***”品牌的战略定位和2012年市场目标,结合现有的资源状况,我们确立了一种“混合营销”模式:试销+区域样板市场+区域独家经销。 4、省外市场以省级经理为责任单位,省内市场以片区经理为责任单位,省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。 5、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此,帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作,确保经销商首批进货额的成功销售,是每位经理的职责所在。 6、本方案内容分为两个部分,市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定,市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。 7、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。 一、试销 1、试销区域:全国任何城市,凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销,月进货量达到一定规模(如每月销量为10万元)时,要控制货品流向。 2、目的和目标:试销为了经销,一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益),二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位,每城市市场可寻找3家左右的经销商进行试销。说明:未来每城市只能选一家独家经销商,其他参与试销的经销商可整合为分销商。

3、进货额度:最低1万元,最高2万元。确保经销商的投资安全。 4、物料配比:公司将根据经销商首批进货金额,免费配比促销物料。单页5000份,牙签盒1000个,海报500*2张,餐饮终端合作书500张,不干胶贴200张,vcd广告工具光盘一个,dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。 5、试销奖励:试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此,必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验,厂家返还进货额的20%货品,用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料,在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。 6、试销方案:设定进货额完成销售的时间目标为2个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以15天为一个期限提交报告),至1个月时如销售未有起色,则必须拿出改进方案;如销售获得成功,也要按月总结经验。 7、试销工作程序:寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心,可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照2个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超:堆头,免费品尝,pop、单页;餐饮:好口彩摸奖促销),要求:ka堆头促销、散发单页不少于1家,b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于3家,社区店张贴海报、散发单页不少于5家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于1家,中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于2家,社区餐饮海报张贴不少于5家——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估,提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺,确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。 8、试销的两个关键点:一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销,要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下,找到试销所需要的终端,以确保进货额的销售。二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通,要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商:最后确立独家经销商,一要看你的网络规模、实力,二要看你的促销工作如何。

饮料营销策划书

康师傅茶饮品营销计划书 一.公司背景介绍 康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国从事生产和饮品、销售方便面及糕饼。康师傅控股有限公司,总部设于中国天津市,主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首席执行官魏应洲。康师傅作为中国食品行业的领导企业,目前本集团的三大品项产品,皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。

二.市场分析 经过公司人员调查,学院有两个超市,一是学子超市,二是经惠超市。相对于学子超市,经惠超市处于被动状态。由于学子超市的地势.环境好,商品的品种多,摆放整齐,各商品分类恰当,同学们很快就能找到所需要购买的商品,而且是各大宿舍的聚集点,同学们吃饭上课都必须经过的地点,因此,学子超市成为同学们习惯性消费的场所。相对于学子超市,经惠超市的商品品种少,很多时候想买些商品都买不到,这点让同学们很懊恼,间接造成很多同学都不愿意来购买商品。学子超市,是一个强大的竞争对手。 三.SWOT分析 S(优势):我公司主要的优势是销售人员上门销售与服务。能于同学们面对面的沟通,使他们能对我公司有一个认知和了解,同时上门推销方便学生的选购,并且能够满足学生的购买欲望。在价格上,与我院学子超市相比基本一致,但有些产品低几毛钱。同时我公司拥有优秀的销售人员,公司培养出来的精英,这些精英男的帅女的靓,公司可以通过美女.帅哥效应来达成营销目的。是我公司内部雄厚的资源。 W(劣势):目前,我公司的品种少,不足于满足学生的购买需求,还有公司的宣传力度不够,部分消费者不够了解公司所要销售的产品。人力推销费用过高,达不到预期的目的;

且我公司的地点范围太小与偏僻,不利于扩展公司的产品知名度。 O(机会):我公司拥有一批优秀的销售人员,利用人员销售方式,向学生推销公司的产品。公司的人际关系广泛,同时我公司拥有自己的供应商,饮料价格比竞争对手低。 T(威胁):我们知道相同的行业面临着不同的外部威胁你,主要威胁是学院里的学子超市,学子超市的知名度较高,我公司的产品少,无法满足消费者的需求,所以我们公司产品得不到好的销售。 四.营销目标 在短暂的一天中,尽可能的突破销售目标,巩固校园地位,并力争打开校园市场,提高销售额。扩大学院市场占有率。经济效益目标达到:总销量为五十件,预计毛利:四十元。 五.营销策略 1.产品定位 本公司产品主要是以康师傅饮料系列为主。随着炎热夏天的到来,冰凉解暑的饮料成为大家的最爱,所以,学院的广大师生成为我们公司的目标群体。

市场营销十大经典案例

市场营销案例:想想小的好处 背景:1960年代,大众汽车旗下的甲壳虫品牌销量不佳。DDB广告公司开创了一种前所未有的运作模式:让一名文案和美术指导搭档,展开这项广告运动。于是,“想想小的好处”(Think Small)这一大众汽车史上革命性的广告便出台了,一辆小小的汽车停在广告画面的中央,周围是广阔的空间,还有一句引人遐想的“我们的小汽车”。 突破:以小搏大。美国圣地亚哥州立大学市场营销学教授迈克尔·贝尔奇(Michael Belch)如此评价:“打破传统,往往意味着一种文化的创新。”曾在《广告时代》担任编辑的约拿·布鲁姆(Jonah Bloom)认为,“小也是性感的一种表现,它意味着有坚持特立独行的胆量。” 贡献:充分相信自己的产品。简单真诚以及适当的冒险,能够产生以小搏大的效应。Avis租车公司“因为是第二名,所以我们更加努力”的广告运动,与这个有异曲同工之妙。 市场营销案例:美腿裤袜 背景:为了帮助恒适公司(Hanes)推广其美腿裤袜(Beauty Mist pantyhose),Mullen广告公司邀请著名的橄榄球四分卫运动员乔·拿马斯 (Joe Namath)担任代言人。拍摄于1974年的电视广告中出现了两条穿着裤袜的美腿(看起来活像拿马斯的腿),配有这样的旁白:“我不穿美腿裤袜,但如果它能够让我的腿这么好看,想想将能够给你们带来多少美丽!”广告片播出后不久,美国市场裤袜的销量首次超过了长袜。 突破:名人效应。拿马斯不是第一个做广告的名人,但这种反差极大的名人代言活动,为广告赢得了成功。 贡献:开启了运动员代言的时代。拳击手乔治·福尔曼(George Foreman)、篮球巨星迈克尔·乔丹(Michael Jordan)等运动员,都身兼多项代言。 市场营销案例:绝对伏特加 背景:绝对伏特加酒(Absolut Vodka)与市场上的其他竞争品牌在口感等方面的差别并不大,但是该公司的广告代理公司TBWA匠心独运,在酒瓶的形状及品牌名称上下功夫,创造了一系列令人惊艳的广告,带来了绝对伏特加的销售井喷。这个广告运动沿用了30多年,直到今天依然颇具生命力。 突破:完完全全来自广告的力量。这些广告让数以百万计的美国消费者,在口感辨识度较低的情况下,依然购买并忠诚于这个品牌。布鲁姆认为,“这也证实了广告能够在市场竞争中创造真正的价值。” 贡献:占位非常重要。这个广告运动为品牌赢来了极大的光环,绝对伏特加公司依然延续这个营销举措,并不断推陈出新。

农夫山泉案例(全文)网络营销营销教程营销案例

农夫山泉――差异化勾勒独特市场定位 一、引言: 从一句“农夫山泉有点甜”闯入市场,到推出“奥运军团喝什么水”的疑问;从养生堂丢出一颗重磅炸弹“农夫山泉基于对消费者负责的态度考虑,决定推出纯净水市场,全力投入天然水的生产销售”,到农夫山泉在全国范围内造势,矛头对准纯净水厂商,引起水业大战在全国升级,全国各地纯净水企业纷纷联盟,向法院提出诉讼,欲与农夫山泉对簿公堂。农夫山泉的到来,使寂寞无闻的水业多了许多关注的眼光;水业大战的的一些深层次的问题引起人们格外的关注。 水业大战的核心并不只是停留在哪种对身体健康的问题上,商业利益才是水业大战的根本问题。商品经济发展至今,市场上的各类商品成千上万,相互竞争空前激烈,稍有失误,一种商品就会被消费者抛弃,而这个企业可能就会被市场淘汰出局。市场中的领先者怕追兵,挑战者们要挑逗,每一个市场竞争的参与者都有朝不保夕的危机感,于是,他们纷纷开拓思路,领先者渴望步步为赢,挑战者你追我赶,“市场细分”和“目标市场定位”成为企业获取竞争胜利的法宝。对于农夫山泉是褒是贬,我们暂且不论,如果您走进千岛湖去平心静气地了解千岛弧,您必须承认农夫山泉确实有一批商界精英,他们把“目标市场定位”策略和“差异化”策略演绎的惟妙惟肖,并且留下许多经典的商界故事。 二、饮用水市场的宏观环境 (一)、饮料行业概述 饮料工业包括软饮料和啤酒,作为食品工业最具经济规模的大宗产品,也是国际竞争最活跃的领域,依靠的是实力、规模和技术,整个行业的集中化、规模化格局已初步形成。据近十年来世界饮料消费统计资料,充气饮料、茶、瓶装饮用水和果汁饮料的消费呈增长趋势,牛奶、咖啡、啤酒和葡萄酒的消费呈下降趋势。据统计,2000年我国瓶装饮料产量占554万吨,居第一位;碳酸饮料占420万吨,居第二位;茶饮料185万吨,居第三位。 在我国食品工业中饮料工业起步较晚,但近几年的发展十分迅速。1980年以前,全国软饮料年产量不足30万吨,到1996年年产量已达883.8万吨(包括乡镇企业),年均增长24%,是食品工业中发展最快的行业;1996年后我国软饮料工业仍以10%以上的速度发展,到1997年全国饮料产量已达960万吨。①1998年饮料市场竞争更加激烈,据国家统计局公布的数字1998年上半年全国软饮料产量为448.05万吨,较去年同比增长22.9%,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长25.7%,②连续保持了21年快速增长的势头。饮料行业无疑已成为“酿酒”之后食品工业中又一个重要行业。 我国饮料行业发展状况同国际饮料行业的普遍发展形势相适应,我国的软饮料生产企业亦呈现出产量集中度高,大型企业对行业的影响力大的特征。1999年中国“十强”饮料企业(1999年中国饮料工业协会由对国内饮料企业的生产规模、产品质量、技术管理、经济效益等进行综合考核,认定并推出。)的产量,约占全国饮料总产量的27%,销售收入约占全 ①《中国饮料行业分析李干迎》《统计研究》1999年第一期 ②《我国饮料及矿泉水市场厂分析》赵亚利https://www.360docs.net/doc/101103196.html,

市场营销成功的案例小故事

市场营销成功的案例小故事 这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。 发家前:头脑胜于市场 而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的 电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这 个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。 失败后:柳暗花明 这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。 这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人 看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。 说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务, 身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便 宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。 这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙 伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何 扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。

说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。 姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。 “杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。 姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。 姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。 合资+直营,多彩饰家抢局O2O线下 任何一家竞逐于O2O市场的企业,即便它并没有身处合并发生的领域,都应当对这种变化产生警醒,因为在市场和资本的双重推力下,形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者,已经开始未雨绸缪抢先布局。 10月12日上午,北京多彩饰家会议室内,多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司,也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进,打造高执行力的线下服务体系。 多彩饰家发展到今天,产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准,结合O2O市场的竞争演进,接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验,和优化资源配置抢占优质资源上,从而巩固自己的领先地位。实现这些目标,必须依靠线下服务体系强大的执

饮料营销策划方案

饮料营销策划方案一一、营销背景分析、1992年全国城市479个,1994年城市人口34亿人,流动人口7000~8000万左右,1995年城市640个,中等城市178个,大城市、特大城市76个。、1999年可口可乐销售388亿箱,百事可乐10900万箱,2000年1~6月可口可乐已销售33亿箱,两家饮料商同时提出让中国青年养成喝碳酸饮料的习惯的想法和举措。我们的饮料会超越它们的业绩。其它略二、目标市场及创意说明随着国家经济持续稳定的增长,在社会总资产一定的情况下,实现企业超国家或地区经济增长率大幅度增长,市场大战不可避免。如何使消费者购买一个企业的产品,使消费者满意是使利润最大化和长期发展的最佳途径,同时也决定一个企业在现阶段下不可能拥有100的市场份额,也给了每一个企业一个机会。就饮料市场来看,从大的跨国集团可口可乐、百事可乐,小到健力宝、椰风等已形成品牌的饮料。在进入97年的市场大战中,根据自身以往的经验、企业实力,稳固拓展其市场较容易一些,同时也会引发更激烈的市场竞争,作为饮料新军的饮料加入战斗,直接进入竞争的核心会受到多重的障碍、排挤,因此希望我们的饮料于2011年被列为中国旅游界制定专用饮料,旅游人数将达42人次,创收43757亿。本企划案构思由旅游业入手,对于旅游者这一消费群,其手中资金充足,社会活动面广,流动性大,接受新鲜事物能力较强,好奇心强,一旦取得这一消费群的认可和信赖,将会带动大批消费群。计划首先在年初进入旅游风景区市场,同时少量进入部分城市市场,此阶段加大

宣传、树立品牌为重中之重、避实就虚,为进入城市市场作好准备。进入夏季同时在风景区、城市展开销售攻势,面向青少年消费群,在品牌树立后面向大众,最终目标让饮料与水果划等号,在旅游者中树立品牌,另一方面可以吸引一批国外游客,为以后打开国际市场打好基础,再一方面,在旅游者中开拓市场,使企业有充足的时间进入城市市场的策略,旅游者与城市市场相辅相成,可松可紧。三、行销策划案1、产品、包装合乎国家规定,图案简洁明快,以红白色为基色,突出品牌,能吸引消费者的购买欲、有活力,增加防伪标志不是非有不可主要是预防假冒、引起消费者注意。、定价建议全国统一零售价3元,其一、减少钱货交易时间;其二、便于计算、找零;其三、适当时机增加自动售货机。其它略2、促销策略以广告为主、建议广告词为饮料菜汁融为自然,全国媒体选择以电视为主,合理选择时间段,可以跟在可口可乐等广告片的时间段内播放。地方选择报纸为媒体,选择电视一般以点播电视剧为宜或加在儿童节目时段播出。、统一全国销售点品牌标志,如遮阳棚、伞等上的标志,制作精美钥匙扣作为赠品。、加强营销策划,争取列为2011年中国旅游界指定饮品。、大型活动、联系风景名胜区当地电视台,旅游主管部门制作饮料带你游中国的电视系列风光片,留2~3分钟的旅游指南,介绍食宿,旅游路线,突出安全性,此风光片应尽快制作,其作用一方面带动当地旅游经济,便于饮料进入当地市场。另一方面避免与地方保护主义相接触。、制作每套60张或40张祖国风景名胜纪念卡,

销售案例分析

前言 做一名销量第一的销售高手,是每一个销售人员心动不已的愿望。 如何成为一名销售高手呢?这个问题在每一位销售人员的脑海里都重复了无数遍,但是大多数找不到答案,有的人可以一个月100%完成计划,有的人却仅仅销售几台,是卖场存在差异吗?但是调换以后依然是这样的结果。究竟是什么原因导致了如此悬殊的差距?有没有办法能够以最小的代价获取最大的成功呢? 有,那就是经营自己,使自己具备销售高手的素质,摒弃你的思想套路,以一种全新的状态和全新的销售理念实现你的愿望!这就是本教材的意义之所在。 本教材汇集了全国优秀直销员的成功案例,试图用最精炼的语言,使你获得最具有价值的成功、掌握赢得黄金订单的高超技巧。 目录 第一篇:切票 ①迎难而上、积极热情 ②不放弃、才能有收获 ③借力攻垒 第二篇:换位思考 ①真诚面对每一位从展厅走过的顾客 ②时时为顾客打经济算盘 ③“卖点”转化为“买点” 第三篇:小技巧定大局 ①竞品知识全掌握,沉着PK显实力 ②创新台帐本,增强说服力 ③主动出击,把握商机 ④计算器理论 第四篇:处理异议技巧 ①价格太高我买不起 ②别的产品更便宜

③过段时间再来吧 ④以前用过不好用 ⑤我考虑考虑 迎难而上、积极热情 工贸:厦门 直销员:焦方英 对象:一对夫妇 叙述: 有一对顾客来到商场看厨房电器,在我们展厅前面经过的时候,我叫他们到展厅里看看,理都不理,直接来到LB的展厅里,半天时间都没有出来,心想肯定是没有希望了,刚这样想完,两名顾客就走了出来,我站在过道上又喊了一遍”参考一下,海尔厨电,买不买没有关系,多了解一些也是很好的。“他们就进来了,我帮他们倒了两杯水,慢慢开始问他们想买什么,什么价位的套餐,男士说先看一下,我就说我们的产品价位不一样产品组合也不一样,你看我们这套新品经典组合,D66GS+Q83G+100A-8搭配一套,价格才7400元”他说“那比LB的还贵”我说“东西不一样价格肯定不一样,我们现在可以先不谈这个价格是否合适,我先来给您讲解一下我们产品的性能,我们再回过头来商量价格,好吧,主要是性价比,我把三款的功能卖点一一展现给了他们,……….他们说那确实比LB的性能优秀,我说那是肯定的,他们什么也没有说就又走到LB的展厅里,过了一会又回来了,他们说还是你们的比较合适…… 不放弃、才能有收获 工贸:内蒙 人物:王秀霞 对象:姐妹二人(白领) 叙述: 有姐妹二人,走到我的展台前询问90C1-S的销售价格,我知道她们是有备而来,告诉他们价格后,便询问她们是否是新房装修,得到肯定答案后,我又问她们“油烟机和灶具选了吗?”“已经选好了,不是海尔的。”我试探着问“我可以帮你们参考一下吗?”姐妹二

奥运营销案例

奥运营销案例 历经百年发展历程,奥运会如今已成为世界体育顶级赛事,不仅吸引了大批世界一流选手参赛,更加成为品牌争相营销的对象。现 在我们就来盘点一下,国内外十大借势奥运经典营销案例。 杜蕾斯:反其道而行之 虽说杜蕾斯不是伦敦奥运会的赞助商,不敢吹嘘自己和奥运会有什么关系,但单单为伦敦奥运会奥运村免费提供15万只避孕套就很 劲爆了。不过更劲爆的事还在后面,伦敦奥运会不过才进行到了第 5个比赛日的时候,奥运村内免费发放的那15万只避孕套却已经几 近用光,供货告急,为此杜蕾斯公司不得不紧急追加供应。杜蕾斯 奥运期间制作的一则广告也得到了很多人的认可,我们都知道奥运 精神是追求更快,更高,更强的,而杜蕾斯的奥运逆向广告则用五 种颜色的小杜杜组成的奥运五环,下面一行字:不是每个男人都希 望自己是世界上“最快的那个人”。你懂得。 安踏:押宝体育明星 1999年,安踏签约孔令辉作为形象代言人,随后,孔令辉夺得 了悉尼奥运会乒乓球男子单打金牌,而安踏也在这场豪赌中摘得了 胜利的果实,孔令辉那句“我选择,我喜欢”,让全国人民记住了 安踏。“这对安踏来说,是一个巨大推进。”安踏总裁郑捷曾坦言,孔令辉的成功,让安踏获益不少,这也成为安踏在借势奥运营销上 做出的第一次巨大成功案例。 骏丰频谱:产品进驻国家体育总局训练局 健康对于每个人都非常重要,但是对于运动员来说,其意义更是非同寻常。骏丰频谱敏锐地找到了这个点,结合自身产品的特色, 在运动员紧张备战奥运之际,于2015年正式与国家体育总局训练局 达成合作,其生产的“内喝外照”系列频谱产品为训练局内的运动 员缓解肌肉紧张、消除疲劳,有效治疗运动训练中的损伤,为运动

饮料市场营销案例

用“模糊”概念打造特殊渠道 ——体饮市场营销案例 从碳酸饮料独霸市场,到茶饮料和果汁饮料各领风骚,再到功能饮料纷纷杀入。2003 年的饮料市场已经形成五代饮料同台竞争,各种品牌相互操戈的局面。如今的饮料市场,最鲜明的特点是群雄混战,概念众多。虽然各个产品之间有着鲜明的门类之分,但消费群体的购买却呈模糊化倾向发展,不同门类之间的产品替代性非常强。这种倾向在广告方面的体现是总体广告力度加大,终端的表现则是促销力度增强。在这种市场背景下,企业对消费行为的研究越来越困难,非常需要明确自己的市场营销动作是否正确? 体饮于2002年4月在饮料竞争白热化的时候进入市场,在一年多的时间里就迅速蹿升至市场前列,其运用“模糊概念打特殊渠道”的做法,非常值得同行借鉴。“模糊”概念其实成功组合了“饮料”和“功能”两个概念,打特殊渠道是以特殊渠道带动卖场销售。请看本期“体饮市场营销案例”。 背景 ★体饮上市以前,其母公司巨能实业有限责任公司以做保健品见长。在巨能所涉及的产业门类中,饮料基本上是个空白。当巨能想向饮料行业进军的时候。

饮料市场已经打得不可开交了。想在这个行业有所建树,其外部环境和内部环境都不容乐观。 ★从外部环境来看,饮料市场虽然进入门槛较低,但是2002年各种饮料的竞争已经非常激烈。碳酸饮料虽被百事和可口可乐两大巨头所占领,但市场份额却有逐渐下滑的趋势;茶饮料和果汁饮料的上升势头强劲,但市场细分程度开始加大,除了红茶、绿茶、乌龙茶、花茶娃哈哈还推出了有机绿茶;果汁饮料细分程度则更是惊人,各种口味应有尽有。以农夫果园为代表的混和果汁的出现表明了果汁细分已经不仅是品类细分,很可能到了心理细分的阶段。大企业的“回马枪”和“大军团”入市更不必说,健力宝、汇源投巨资打市场,燕京等啤酒强势介入,更加剧了市场竞争的难度。 从内部环境分析,巨能实业虽有操作食品和医药保健品的经验,但产品本身如果没有新的吸引消费的亮点和“差异”,想在市场上分一杯羹恐怕没那么容易。 ★在功能饮料市场,虽然红牛早在7年前就进入了中国市场,并占据了功能饮料的70%的市场份额。但这个市场仅指的是功能饮料市场,而且50%来自广东。其他几家功能保健品如力保健、宝矿力等投入巨大,奋斗多年,但市场业绩却没有突破性进展。 ★从巨能自身来看,品牌和渠道也是其进攻饮料行业的软肋。2003年新出现的品牌,无论是农夫果园、康有利、脉动等都以一个成熟饮料品牌的第二品牌

营销案例分析

营销案例分析 二线城市生鲜电商养成记 菜篮网于2014年8月上线,经过一年的发展,注册用户达到8 万人。2015年7月24日,菜篮网宣布完成数千万元A轮融资,刷 高了河南生鲜电商的颜值! 菜篮网并不是姜晓宇的第一个创业项目。事实上,早在2009年,他就成立九合科技,专注于互联网项目,先后建立服装、电子产品 等电商平台,后来转战团购,与腾讯QQ团购合作,经历“百团大战”的硝烟。在电商界几年的摸爬滚打之后,他瞄准了被号称电商的最 后一片蓝海的生鲜。 与一线城市主打高端附加值的有机菜、半成品净菜不同,菜篮网从一开始瞄准的就是普通大众的餐桌,每天都会推出一款特价爆品,比如,一元钱一个冬瓜,一元钱一盒豆芽,一元钱一块豆腐??再加 上最具诱惑的不限定消费金额的免费包邮,很容易吸引家庭主妇去 尝试购买。 赢利点不在于生鲜 近两年,生鲜的万亿市场规模和不到1%的电商渗透率,吸引各 路资本不断涌入,助推生鲜电商爆发式增长。但与此同时,一个不 争的事实却是:全国3万家涉农电子商务平台赢利者寥寥无几。 “我们的赢利点并不在于生鲜!”姜晓宇直接说。 菜篮网所售卖的都是餐桌上的日常时令果蔬,其中70%从郑州周 边的蔬菜基地采摘。根据当天C2B的订单,以及利用大数据计算出 来的历史平均值,下午采摘,晚上进行分拣、包装、入库,第二天 早上送到消费者手里,整个流程不会超过24小时,以保证果蔬的新 鲜度和口感。

“我们的果蔬定价方法,是参考河南一级批发市场的菜价,再上浮15%—20%,而按照传统果蔬销售模式,到达消费者手里的果蔬价 格通常是翻了两三倍的。” 在让消费者吃到新鲜实惠的果蔬外,菜篮网还致力于帮助农民解决农产品滞销问题。姜晓宇向我们讲述了菜篮网一次次第一时间解 决河南尉氏葡萄,受灾青苹果、中牟油桃等滞销农产品的事例,让 劳动者劳有所得是他们的目标。 菜篮网这种基地直供,一站送达的方法确实解决了传统商贸模式农产品流通环节多、损耗大的弊端,彻底解决了菜农和消费者两头 叫苦的问题。 但在我们对这种打破传统商贸模式,剥去种种环节链条的变革欢呼雀跃之余,冷静思考一下消费者的习惯就会发现:消费者特别是 年轻人做饭具有随机性,在生活设施比较完善的区域,例如郑州市 金水区,就有很多大型的菜市场、社区菜店,甚至有些菜农、果农 会直接拉着蔬菜瓜果来这些成熟的生活区域售卖,价格也相当便宜。显然,在这种替代性、选择性比较强的小区,这样的消费环境就不 利于培养消费者网上预购果蔬的习惯,自然购买频次也不会太高。 “生鲜只是菜篮网的一个流量切入口。未来生鲜与其他品类的销售比例将是1∶2。”姜晓宇一语道破天机,他看重的是生鲜用户很 强的黏性。在姜晓宇的办公室里,陈列着一排货架,上面摆满了菜 篮网上架的粮油副食、酒水饮品、休闲食品等商品,原来醉翁之意 不在酒。 如何实现用户增长 以生鲜带动其他品类销售看似是个不错的主意,但由于菜篮网的低价策略,就需要靠规模、靠走量来赢得利润。菜篮网的目标是占 到郑州生鲜市场消费额的10%,期望达到100亿元以上的规模,平 均日单量达到20万单。 如何实现用户规模的增长?毕竟,菜篮网现在的知名度并不高。

体育赞助成功案例

李宁公司体育赞助的无限可能 李宁牌最有名的一句广告语就是“一切皆有可能”,而李宁公司也通过自己在过去14年中的努力成就了很多可能。今天的李宁品牌已经是中国本土体育用品行业当之无愧的第一品牌,并且在本土市场也已经有能力和来自国际市场的世界巨头抗衡。 值得注意的是,李宁品牌多年来的成长历程一直是与体育赞助活动密不可分的,李宁品牌以往每一次的经典成长瞬间几乎都有体育赞助的身影,而2008年北京奥运会的召开提供的是巨大的机会,李宁公司对此也显示了莫大的信心,这也为体育赞助活动推动李宁品牌走向世界的步伐提供了一个重要的催化剂。 缘于产品属性,体育产品行业与体育赞助产生姻亲关系似乎是一件再自然不过的事情,但是,对天然工具的合理利用依然是体育产品行业首先应该研究的课题。李宁体育用品有限公司的市场总监伍贤勇在接受记者采访的时候,认可关于体育赞助是李宁品牌推广的最主要方式之一的说法,也向记者分析了关于李宁公司运用体育赞助推动品牌发展的理论模型。 抓住金字塔的顶端 如果说体育赞助活动与体育产品品牌之间的关系可以用“姻亲”一词来形容,那么究竟是何原因使体育赞助活动对体育产品品牌提升产生巨大作用呢? 伍贤勇用一个金字塔模型进行了直观的解释。他说:“体育运动的人群中有一个规律,我们可以用一个金字塔来表示,处在金字塔最顶端是国家级的运动队,下来是专业运动员,下来是运动爱好者,最下面是普通消费者。而从体育产品行业的内在运营规律来说,体育品牌的影响力是从上往下的,国家队使用的一些装备、服装会影响下面的专业队,而且对体育爱好者和普通消费者都会有个示范的作用。每当我们赞助了国家队或者国家级运动员,对我们的目标消费者的影响是巨大的。这也就是为什么我们会充分利用运动营销,抓住体育赞助这个工具的原因。” 除了行之有效的商业示范推广作用之外,关于企业使命的感知也是李宁公司广泛参与体育赞助活动的原因之一。伍贤勇说:“这种使命感中间包含两个层面。首先一个是,李宁董事长是世界冠军,从他的性格来说,做什么都喜欢获胜,这也就成了贯穿我们公司的一个价值观,就是做什么我们都想成功;另外一方面就是我们对中国体育的感情和广泛的体育赞助活动也成了李宁公司社会责任感的最佳体现。中国的人口比美国多得多,但是中国的体育产业只有美国的2%大。这个悬殊的对比来源于经济发展水平,也来源于生活习惯,而从事体育运动的习惯是提高国民素质的重要途径之一。伍贤勇认为:“李宁公司的高速发展和中国社会经济的高速发展是相吻合的,我们对体育的理解一直是本着源于体育,用于体育这个信念,我们希望通过我们在社会公益领域和体育领域的投入,真正激发潜在于中华民族的那股莫大力量,这是我们的使命,也是李宁先生很民族化的一个想法。”

2020年市场营销案例

2020年市场营销案例 三只松鼠,你为什么学不会 我们回顾一下这几年来三只松鼠“双11”的战绩:2013年3562 万元,2014年1.02亿元,2015年2.5亿元,每一年都实现了高速 增长,松鼠的抢眼表现,也使其成为各路媒体和专家研究的对象, 例如,针对2015年“双11”松鼠的表现,有文章就罗列了其成功“秘笈”:娱乐营销、综艺营销、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念,对于这些分析,三只松鼠首席品牌官郭广宇并 不认同,他指出,一颗小小的坚果之所以能产生这么大的能量,不 能简单归结于这种那种打法,而在于三只松鼠长期以来对用户体验 的坚持和点滴细节的积累。三只松鼠取得成功以后,很多人在模仿,例如模仿卡通品牌形象,客服使用“主人体”,包裹里也放果壳袋、湿巾、核桃夹,甚至有人连三只松鼠的短信都在模仿,但学来学去 都不像,那是因为他们学到的只是表皮,松鼠成功的核心秘密他们 并没有参悟。那么,三只松鼠2.5亿元销售额的背后到底隐藏了哪 些秘密? 让消费者成为你的推销者 三只松鼠品牌运作的核心理念是什么?让消费者成为你的推销者。消费者为什么要推销你的产品?并不是因为得了你的什么利益,靠利 益博取的都是不长久的。一定是发自内心的喜欢和热爱,这就要给 予消费者充分的参与感,充分了解他们的需求,关注他们的体验。 郭广宇讲到一个例子,在创业第二年的时候,三只松鼠遭遇了一次 严重的年货危机,出现了断货情况,很多消费者在微博等社交媒体 上骂三只松鼠,这时候就有一批用户站出来跟这些消费者解释,告 诉他们松鼠的产品马上就到,让他们再耐心等一下。这些用户就是 三只松鼠的铁粉,他们见证了松鼠的诞生和一路成长,并且参与其中。只有当你对用户足够好的时候,他们才会转化为你的推销者,

某某品牌饮料市场营销案例分析

健力宝市场营销案例解析 据中国饮料工业协会统计资料,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长25.7%,饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌。但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐(编者注:可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”,昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息:健力宝怎么了? 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场。2002年5月,健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种

产品。显然,此次健力宝入市,动作之大绝对非同寻常,本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局,大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额,“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭。

市场营销案例分析题集锦附答案

市场营销案例分析题分析思路及案例 宏观环境分析(一般是目标市场的营销环境、相关政策) 消费者行为分析(确定消费人群,以及消费者行为的模式特点等) 竞争对手分析,可以利用SWOT模型,分析同行业的竞争状况 还可以分析下企业的内部环境,比如企业的背景等 STP营销:市场细分,目标市场选择,产品定位. 市场营销策略:4P策略 一、国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品,并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况,首选日本作为主攻市场。为迅速掌握日本市场的情况,公司派人员直赴日本,主要运用调查法搜集一手资料。调查显示,日本市场需求潜量大,购买力强,且没有同类产品竞争者,使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为15~18岁、18~25岁(婚前)、25~35岁及35岁以上四个子市场,并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意,为确保成功,他正在思考再进行一次市场试验。另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。 问题:(1) 该公司运用的搜集一手资料的调查法一般有哪几种方式?各有何特点? (2) 该公司进行市场细分的细分变量主要是什么?根据日本市场的特点,公司选择的最大子市场应该是哪个?为什么? (3) 请你为该公司营销经理提供几种进行市场试验的方法。 (4) 作为新产品,你认为该公司应采取何种定价策略?为什么? 参考答案要点: (1) 电话访问、邮寄问卷和人员访问及其特点。 (2) 地理变量和人口变量。18—25岁 (婚前) 这个子市场,因为日本女性婚后在家的多。 (3) 销售波动调查法、模拟商店法、有控制的市场试验和试验市场及其含义。 (4) 撇脂定价的含义及其条件。 二、睡衣风波 1997年美国和加拿大之间围绕“古巴睡衣”问题发生了一场政治纷争,而夹在两者之间的是一家百货业的跨国公司——沃尔—马特公司。当时,争执的激烈程度可以从下面的报纸新闻标题中见得一斑:“将古巴睡衣从加拿大货架撤下:沃尔—马特公司引起纷争”、“古巴问题:沃尔—马特公司因撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣赌局:加拿大与美国赌外交”、“沃尔—马特公司将古巴睡衣放回货架。” 这一争端是由美国对古巴的禁运引起的。美国禁止其公司与古巴进行贸易往来,但在加拿大的美国公司是否也应执行禁运呢?当时,沃尔—马特加拿大分公司采购了一批古巴生产的睡衣,美国总部的官员意识到此批睡衣的原产地是古巴后,便发出指令要求撤下所有古巴生产的睡衣,因为那样做违反了美赫尔姆斯——伯顿法。这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。而加拿大则是因美国法律对其主权的侵犯而恼怒,他们认为加拿大人有权决定是否购买古巴生产的睡衣。这样,沃尔—马特公司便成了加、美对外政策冲突的牺牲品。沃尔—马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣,则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款。且还可能会因此而被判刑。但是,如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回,按照加拿大法律,会被处以120万美元的罚款。 问题: (1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?(4分) (2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。(4分)

几个品牌体育营销的失败案例分析

几个品牌体育营销的失败案例分析 最近有个事在网上闹得沸沸扬扬,前几年叱咤球场、而今被大家戏称为“肥罗”的罗纳尔多打算起诉金嗓子,甚至可能把广告播出方央视列为第二被告。究其原因,据说是金嗓子那支家喻户晓的广告引起的纠纷。罗纳尔多的经纪人透露,“肥罗”根本没有和金嗓子集团签订任何合同,他们认为金嗓子在广告中滥用罗纳尔多的形象,致使罗纳尔多的形象在中国受到严重损害。而金嗓子方面呢,则始终坚持说与罗纳尔多的合作是有合同的。谁是谁非,这里暂不下论断。不管怎么说,闹出这样的糊涂帐来,也正是中国企业在体育营销中不成熟的表现之一。 近几年来,体育营销在中国大行其道——运动会赞助、体育明星代言、送纪念品、有奖竞猜、栏目冠名、模仿秀……营销花样令人眼花缭乱,可真正让人有口皆碑的成功案例少之又少,大多数企业所得到的回报都是远低于预期的,这里有几个企业的体育营销败笔值得我们好好反思,所谓前车之鉴,后事之师。 TCL:1亿元的豪赌 在与法国汤姆逊结盟的一年后,TCL坐上了全球彩电业的第一把交椅。2005年其销售的2300万台彩电中,超过一半销往海外市场。为进一步扩大在全球的市场地位,提升在全球范围内的品牌影响力和国际化形象,TCL想到了世界杯营销。 因为时间问题,TCL不可能去争赞助商的席位,于是退而求其次——选择参加2006年德国世界杯的顶级足球明星作为品牌形象代言人来代言产品。TCL看中的是夺标热门之一巴西队的主力前卫罗纳尔·迪尼奥。小罗凭借在欧洲顶级联赛和各种国际赛事中的出色表现,连续当选最近两届的“世界足球先生”,可谓如日中天的世界级球星。TCL认为这样的巨星才与自己全球化的形象相匹配,并不惜付出高达1000万欧元的代价“押宝”,折合人民币1.3亿元。此举堪称中国企业世界杯营销历史上的最大手笔。 但人算不如天算。06年世界杯的结果相信很多人都知道,巴西队早早止步于八强,而小罗表现也大失水准,成为“最差11人”之一。对小罗所代言的产品而言,无疑也产生了一定程度上的负面影响。当然,TCL在这场“豪赌”中最大的失策,并不是事先有没有考虑小罗的表现,而是对世界杯营销缺乏系统的准备:首先,在TCL签约前,小罗已经代言了十几个产品,其中不乏耐克、百事可乐、联合利华这样的国际大牌企业,他作为球星的品牌价值被严重稀释,TCL选择在这种情况下凑热闹,未免有些不明智。 其次,在TCL的相关传播中,我们看不出它要表达的品牌理念到底是什么,小罗、世界杯又与之有什么关联,感觉就像一次短期的产品促销秀,而没有整体的营销战略。如果TCL借助小罗仅仅是向全球大规模推广TCLB68平板电视系列新品,这难免让巨额的明星代言费的投入显得过于奢侈了——以每销售一台40英寸以上的液晶电视,提出1000元作为广告费用计,至少要卖13万台以上才能与这笔巨额广告支出相抵。但TCL2005年在国内市场上所有平板电视销量不足10万台。而且彩电产品的生命周期通常比较短,一旦所代言的产品进入衰退期,那就意味着小罗相应地失去了价值。 最后一个就是,除了从媒体上看到关于TCL签约罗纳尔迪尼奥的报道,除了在渠道方面有B68产品的促销,其他方面几乎看不到任何有关TCL和小罗的营销活动和营销场景。在一个月的世界杯期间,TCL也没有任何其他有影响力的焦点事件或活动,这相当于花高价买了个世界杯营销的形象摆在卖场,而真正的营销效果难以实现。 七匹狼:两次踏进同一条河 说起七匹狼,大家对它的狼文化可能印象深刻。应该承认,在文化营销这一块,七匹狼确实做了很多让人耳目一新的事情。但在2003年和2005年,七匹狼对皇马中国秀的两次赞助行动,却给业内人士留下了不少茶余饭后的笑资。俗话说,吃一回亏,学一回乖,精明的狼不知被什么冲昏了头,两次踏进了同一条河里。 第一次,七匹狼耗费400万元的赞助费成为皇马中国行的唯一指定服装赞助品牌,某杂志当时是这样为七匹狼大唱赞歌的,“对于七匹狼来说,赞助皇马无疑有利于启动七匹狼更加广阔的市场,塑造七匹狼的国际形象。七匹狼不仅志在中国,也胸怀国际,既需要每个队员的精明强干,又需要整个团队的合作精神,足球的精神与七匹狼相信自已、相信伙伴的文化理念不谋而合,而名震五洲的皇家群星的强者象征,七匹狼的

市场营销案例分析

市场营销管理哲学及其贯彻;目标市场营销;产品策略;品牌策略;价格策略;分销策略促销和促销组合;消费者市场和组织市场;消费者市场购买行为分析----4个问题。 1.某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利,定价88元每单位。利润率为200%。产品上市不久,竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品,价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象,但却面临降价的压力。 问题:如果你是该公司经理,你认为应该你怎么办 由题: 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X,则有: 78=X(1+200%) 得出: X=26(元) 案例分析: 由已知条件,本案例中A公司在一开始推出的是中新产品,并用其专利,据新产品定价策略,A明智地选择了取指定价,以高达200%的利润率,迅速获利,快速回收投资,留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争,用满意定价,兼顾供需利益,稳定获利,另一方面也是想抢走A 的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大,如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额,影响企业以后的市场竞争和生产经营活动,损害企业长远利益。 但是如果降价太多,1、会给顾客造成误解:(商品有质量问题,买不出去了;还会再降,不如再等等。。。),2、A企业的成本若高于B,则可能会亏本。 制定价格方案: 1、降价到69元 理由:采用心理定价策略中的尾数定价,牢牢抓住消费者的心 由:定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出,定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂,来与B竞争,这样既避免了正面竞争,又有了可以

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