2011年5月企业人力资源管理师(一级)真题试卷参考答案

2011年5月企业人力资源管理师（一级）真题试卷参考答案

理论知识部分参考答案

专业能力部分参考答案

一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）

1. （1）答：工作再设计的过程中需要注意：

①首先是实施工作岗位分析，对组织中的与再设计岗位相关的流程岗位实施详细分析，

注意贯彻“明确任务目标原则、合理分工协作原则和责权利对应原则”。

②注意每个人的特性和需求不同，并不是所有的人都希望工作内容丰富，承担更大职

责等。因此在涉及到成就需要较低的员工时，应注意工作设计的目标是使降低他们

承担的职责和压力；可以增加具体化内容，如更多的例行和程序化的工作。

③注意工作再设计的目的，是将绩效成果因素与员工个性特征结合起来考虑，不能顾

此失彼。

④注意工作再设计的方式有很多种，扩大化、丰富化、连贯化、兼职兼岗等，具体根

据实际情况进行选择。

工作再设计对员工的益处是：

①工作再设计在很多情况下是改善员工工作生活质量的工具。

②工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和安排的改

变。

③工作再设计也可以用在员工的职涯规划之中，特别是在职业生涯的中期，对于那些

晋升无望，但是工作热情又比较高的员工可以根据员工意愿实施，减少员工的流失。

④由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题常常会产生不确定

感，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工

减轻角色压力。从这个角度来说，管理人员应提高员工参与决策的水平。而参与组

织的重新设计是提高员工参与决策水平的重要途径。重新设计工作可以给员工带来

更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。这是因

为重新设计所带来的责任、自主性和反馈使员工对工作活动有了更强的控制力，并

降低了对他人的依赖性。

（2）答：工作轮换是企业内部培训的方法之一，它的缺点主要是：运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员。还需要明确：

①明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮换首先从同一个职位

类别中的职位之间开始，然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。

②工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。

③应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为，有些员工不一定

喜欢过多地尝试新的职位，而是希望专注于一个领域深入发展。

如果是在职业生涯中期考虑实施轮换，需要注意：

①检查每一个连续在同一岗位上干了5年以上，特别是更长时间的、正处于职业中期

的员工的人事文件；

②评价这些员工的工作，认清其工作专长、个人特征等。

③调查这些员工的变化，包括心理、价值趋向、未来打算等。

在这些工作的基础上，制定具体轮换方案，而后征求员工意见，做出工作变动的决定，予以实行。

（备注：以上回答从不同角度，大家可以选取一个角度或者多角度展开）

工作轮换对员工的益处：

①能丰富员工的工作经验，增加对企业工作的了解；

②使员工明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；

③改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

④是一种激励因素，可以促进员工对多部门了解，满足员工内在需求，满足员工成长

需要，获得新技能，满足员工的职业选择倾向，满足职业生涯发展的需要。

⑤对于组织益处是：促进组织发展、激发组织的活力、储备多样化人才、增强部门间

协作。

2.答：该公司人力资源部没有按照正确的操作流程来构建胜任特征模型。

（1）在实施之前，没有定义绩效标准。

（2）选取校标分析样本时，没有随机抽样，而是上级提名。

（3）运用行为访谈法，没有结合问卷。

（4）直接将频率最高的要素作为胜任特征，没有做出等级和含义的界定。

（5）建立模型的过程中，没有实施分组，分为优秀组和普通组。

（6）采用t检验法验证，没有分组，没有两组员工胜任特征指标的量化数据。

（7）t检验法至少需要50个样本。

（8）过程需要专家汇总、评分。

（9）检验分析需要用到SPSS统计分析软件。

（10）应该淘汰频次过低的指标。

二、综合分析题（本题共4题，第1小题20分，第2小题21分，第3小题24分，第4小题15分，共80分）

1.

（1）答：《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定作为厂方依据：有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出

订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：

①劳动者在该用人单位连续工作满十年的；

②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

③连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；

④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

因此本案有两种情况：

一种是2010年春节后是在2010年1月3日以后，未续签合同超过一年，按照用工之日起超过一年不予劳动者订立书面劳动合同的，视为已订立无固定期限合同。（备注：此项说法理解关键在于“用工之日”的理解，仅供参考。如果“用工之日”的解释是指同一人在同一单位的第一次用工，则此条解释不成立。如果指的是同一人在同一单位按照每一份新合同规定的用工之日，则此条成立。）

另一种是2010年春节在1月3日以前，未达到满一年的规定，则张某的情况不符合订立无固定期限劳动合同的条件，因此，厂方应安抚并向张某解释此有关规定，如未发现张某有其它违反《劳动合同法》规定的，应及时与其续签劳动合同，并鼓励其继续努力工作，待其符合订立无固定期限劳动合同的条件后厂方会优先考虑满足其要求。

厂方需要严格人力资源管理的各项规章制度，不能再出现到期继续用工但不续签情况，此举违反法律要求，需要承担责任。

（2）答：企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。人力资源规划包括人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用预算计划、调整计划和风险控制计划。其中：

企业的人员配置计划要根据企业的发展战略来编制；

企业的人员配置计划要工作说明书的情况来编制。

企业的人员配置计划要企业人力资源盘点的情况来编制。

结合《劳动合同法》，实际上对于供给，需要尽量优先选用内部合格员工；对于公司投入培训力度大的岗位，需要签订竞业限制和保密协议，同时更要加强对员工个性和兴趣的了解，合理设计职涯规划，充分发挥推力和拉力的作用，做好合理人岗配置。

企业需要在招聘时做必须的员工素质测评，注意人岗匹配、个性特征和岗位特点。

建立基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制；

注意整个招聘和规划规划工作是建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重员工与企业之间的动态匹配；

所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。

2.

（1）答：D公司在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司，说明该公司在竞争策略上采用的是创新竞争策略。

该策略的特点是：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。

与之对应的人力资源管理策略是投资策略模式。该模式的特点是：重视人才储备和人力

资本投资，企业与员工建立长期关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

（2）答：优势是：

①企业的薪酬策略为领先型，薪酬水平很高，对外具有竞争力；

②该公司所采用的人力资源管理的投资策略有利于和员工建立长期稳定的关系；

③在市场优秀研发人员需大于求的情况下，高薪酬也有利于现有研发人员队伍的稳定，体现价值；

④招聘多于实际需要的研发人员，一方面是对优质人力资本的储备，体现战略发展的需要，另一方面也对现有队伍施加一定程度的压力。

劣势是：

①公司的人力成本比较高；

②在外部市场需大于求的情况下，一味提高薪酬、提高能力要求，也不一定会找到合适的人，还需要考虑内部的晋升和培养，也有利于内部普通技术人员积极性的提高；

③不切合岗位实际的过高能力标准会造成人才浪费，降低人才成就感，导致工作效率低；

④高薪酬上需要结合长期激励，才能最大限度发挥激励的作用。

（3）答：

①研发人员工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。

②创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、

发明或改进革新方案的能力。

③提升专业技术人员的创新能力，需要突破八种常见思维障碍，即：习惯性思维障碍、

直线型思维障碍、权威型思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心

型思维障碍、自卑型思维障碍、麻木型思维障碍。

④方法创新：设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法和智力激励

法。

⑤该公司在对研发人员招聘时，应注意，在工作分析的基础上做好人力资源需求预测。

⑥研发人员的薪酬，研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的

需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。研发人员的薪酬

着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。

⑦设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科

技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。

⑧注意研发人员的素质的特殊要求及职业规划。如高学历、志趣相符、对工作环境和

期望较高等特点。

⑨注意在实际工作中以及培训中采用前述各种激发创新能力的技法。

3.

（1）答：就总经理考核方案而言：

①经营业绩占比应当比下属副总的考核业绩占比要高。

②财务指标如果仅就经营业绩一项，会容易导致总经理的决策短期化，建议将财务指标具体分解为成本、利润或者总资产周转率等；

③行为考核没有看到细分项，行为考核容易趋向定性化和过程化，对于高层管理人员不是很合适。

④实际建议根据公司业务形态的特点，需要设定子公司客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的指标，比如子公司内部领导班子的建设、顾客管理、信息系统运作等。

就子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总考核方案而言，总体经营业绩占比70%有些高；同时考核方案“一刀切”，不考虑副总各自的职责特点也是不合适的；高层管理人员的行为考核占比太多也不合适。

①四位副总应当根据其分管职责范围的不同，调整财务指标、客户、内部流程和学习成长的考核占比。

②比如市场副总，其财务指标总占比需要适当高于其他副总，如果市场涵盖销售的话，就是销售利润率、投资回报率等，同时客户方面的指标占比也比其他副总高。

③而对于技术副总，内部流程方面的指标占比高于其他副总，主要是新产品开发时间、开发费用与利润的比值等；

④最后，行政和工会纪检更多是在内部流程和学习成长方面。

（2）答：经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。

经营者年薪制的特点主要是：

①其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

②能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

③能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。

④使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。

效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。

但是本案例中，增值年薪的计算方式中利润总额的增值与销售收入增值两者似有重复计算之嫌，建议改销售收入为净资产增长率或者其他项目。

4.

答：①该公司采用了弹性工作制，有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生。

②弹性工作制满足了员工生理和人际关系的需求。一天的远程办公还可以满足员工生活、照顾家庭的需求。

③从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工积极性的适度压力的工作环境，避免导致紧张的过度压力产生。管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消除紧张情绪，提高工作绩效。

④奖励机制，有利于提高员工的参与性与主动性，使得员工兴趣和工作结合，出现意想

不到的创意，可为公司出谋献策，从而提高公司收益。

⑤从社会的角度看，有利于避开上下班的高峰期，可以减低员工上下班途中的压力。

如果这样做的公司较多，可以分散高峰期的人流和车流。远程办公产生的社会效益则会更多。