华商人物 l 他,比雷军成功更快,史玉柱摔得更惨,比小强更顽强
华商名人堂|他,比雷军成功更快,史玉柱摔得更惨,比小强更顽强
有人说,关于彭小峰,其实有两个故事:一个是“屡战屡败”,一个是“屡败屡战”,你更愿意相信哪一个,取决于你的世界观。
23个月,他站上巅峰
2005年4月27日,把“制造劳保用品”生意做到亚洲最大的彭小峰,与时任江西新余市市长的汪德和聊天,说自己想投身光伏产业。
汪德和一下子激动起来,自2004年上任后,他就一直在发愁,新余市的钢铁发展已近饱和,接下来要如何产业转型?
汪德和问:“你想做光伏太阳能的哪个环节?”彭小峰说:“想做多晶硅片。”汪德和又问:“打算搞多大?”彭小峰回答:“我的目标是第一年做亚洲最大,第二年到美国上市。”汪德和当即拍板:“行,我全力支持你!”
2005年7月,当地政府筹措的2亿元贷款到位,赛维LDK太阳能高科技有限公司(简称:赛维LDK)在新余注册成立。LDK是彭小峰英文名字“Light DK Peng”的缩写,意思是,超越光速。
按照与市长约定的时间表,彭小峰分秒必争。对于不太懂光伏的他而言,最重要的是请到足够懂的人。一年半之内,他把相中的业界骨干,挨个挖角到自己团队。来的都是牛人,没有谁是好请的,但他都成功了。“利器”有两个:一是彭小峰的雄心,且
有市长助威;二是赛维瞄准的阵地,对手不多,空间很大。
图注:选对战场的彭小峰,很快便站上巅峰
多晶硅片,是太阳能电池板中实现“光电转换”的核心原材料,在赛维出手的2005年,国内同行寥寥无几,下游发电企业基本依赖进口。
招兵买马的同时,彭小峰在另一个关键环节——生产设备的备置上打出重拳:斥资数千万美元,买下美国GT-SOLAR公司70% 的多晶硅片生产设备。这成为GT历史上最大的一单合同,也让赛维一出手就站到领先位置。
GT是当时全球在该领域唯一的供货商,交货期长达12至18个月。这意味着,即便有人想追随赛维加入“战争”,最快也要一年后才能集齐生产设备。而那时,赛维已经往前跑了一大截。
依靠人才、设备双管齐下构筑的高壁垒,彭小峰还没开战,就已把战局升级到无人可与之竞争。
2006年5月,赛维LDK正式投产,之后便一骑绝尘。8月,产能100兆瓦;10月,产能200兆瓦,约占国内多晶硅片总产能的80%,同时成为亚洲最大的多晶硅片生产企业。“中国必须依赖进口”的局面,从此一去不返。
2007年6月1日,赛维LDK在美国纽交所成功上市,每股售价27美元,融资4.69亿美元,创造了当时中国在该所最大的IPO纪录,也首开江西省企业在美上市先河。
彭小峰个人,则以400亿元(人民币)身家问鼎福布斯中国新能源首富。
图注:2009年中国企业领袖年会上,彭小峰(右)发言
按公司成立时间计算,他的成功(兑现上市承诺),比原定计划的两年,还提早了一个月。其问鼎的速度,快过后来“站在台风口,直接起飞”的雷军。雷军创立小米科技后的第16个月,才做出小米手机,而相同的时间里,彭小峰已经把业务做到亚洲最大。
赛维的崛起,让新余市有了一张亮眼的城市名片,当地政府的2亿元贷款,彭小峰连本带利如数清还。他的公司里,高管层有十数人成为亿万富翁,而且,几乎每位合格员工,都拥有期权。
2010年4月,持续“燃烧”的赛维,硅片产能达到2000兆瓦。放眼全球,无同行可以比肩。公司销售收入突破200亿,成为全球出货量最大,盈利能力最强的光伏企业。
风云突变,他摔下深渊
就在彭小峰凯歌嘹亮的2010年,一场大风暴已在光伏行业伏笔。
欧债危机爆发后,美国与欧洲接连启动“反倾销反补贴” 调查,令过度依赖外需市场的中国光伏产业形势突变。
2011年开始,“高歌猛进”的光伏出口一路急下,国内产业一夜之间从繁荣走向“产能过剩”。与之伴随的,是光伏组件价格大跌,多晶硅片也跟着崩盘。
阴霾遮天蔽日,规模开始变成负担。特别是2008年投资100多亿元兴建的马洪硅料厂,彭小峰原本是希望籍此降低硅片生产成本,但现在,成了赛维的难中难。在出口受阻、内需不足的困局中,“第一大”成了赛维最大的麻烦。
图注:马洪硅料厂
生意已停止前进,快步生下的“崽儿”却个个嗷嗷待哺。由此而来的是,赛维急剧扩张的赤字。到2011年三季度,公司已负债173亿人民币,负债率高达227%,为全行业之首。
2012年,情况进一步恶化,赛维被强制清盘。即使彭小峰愿用全数个人资产为公司担保,也依旧被董事会判定为无力救赎。之前称赞他雄才韬略,敢想敢干的媒体,开始说他“赌性太大”、“几近疯狂”。
木已成舟之下,2012年11月和2014年8月,彭小峰先后辞去公司CEO和董事长职务。公司名称上的LDK犹在,但当年的“英雄”却黯然出局。
2014年3月31日,美国对冲基金Apollo Investment Asia Limited更向美国证券交易委员会(SEC)提交申请文件,要求彭小峰进入个人破产程序。网上因此疯传,他的400亿元身家“一夜清零”。
快过雷军的彭小峰,因此创下另一个中国企业界的纪录:比“中国最著名的失败者”史玉柱摔得更惨。
虽然最终,赛维顺利完成海外重组,免于被清盘,彭小峰的破产申诉也相应终止,但在新生的赛维,他往昔的光荣胜利,只化为被“遗弃”后的“传说”。
图注:让史玉柱倒下的“烂尾楼”巨人大厦
最艰难的2013年和2014年,彭小峰的微博多了许多“鸡汤”,他解读失败与伤痛、赞美梦想与坚持,调侃自私与贪婪。
他没对外界倾诉,自己是如何熬过来的,他只说,人之所以会心累和烦恼,是因为常常徘徊在舍与得之间,举棋不定。
但在谈论舍与得的日子里,他早已做出选择。
众人以为的“消失”里,建立一个新自己!
2014年的最后4个月,在彻底斩断与赛维的血缘关系后,彭小峰“躲了起来”,没人知道他去了哪里,在干什么。
直到2015年1月20日,他以SPI董事长的新身份,站在北京中国大饭店的多功能厅,向满场嘉宾与媒体推介自己开拓的新业务“绿能宝”——国内首款太阳能与互联网深度融合的创新理财产品,那些臆测他下落的人才知道,打不死的“彭小强”,不会就那样被失败征服,也不会就那样离开光伏。
此前的2013年3月,辞去赛维CEO后,他曾尝试创立了电子商务公司“非凡定美社”,但迅速以失败告终。现在看,这是他为建立“新自己”而走过的幸运旅途。在光伏和互联网经济原本平行的两条大路上,他看到了可以嫁接和变革的力量。
图注:彭小峰(右三)和SPI高管及上海市普陀区领导共同启动绿能宝平台
绿能宝正是这样一个产物。
推出绿能宝的SPI是一家成立于2005年的美国OTC(场外交易市场,即证交所以外的可进行股权交易的市场平台)上市公司,业务包括光伏电站的开发、投资、建设及运营管理。2011年,赛维为对抗“双反调查”、力拓美国市场,用约3300万美元收购了SPI 70%的股份。
欧债危机过后,中国开始大力培育光伏内需市场,在“非凡定美社” 不顺的彭小峰,也开始重新把注意力转向光伏,并从一家美国太阳能公司Solar City看到新蓝图。
图注:流行欧美的家庭分布式电站
Solar City与数十万美国家庭签订20年协议,出资为其在屋顶安装光伏发电系统,提供便宜的太阳能电价,并承诺发电量。用户只需从每月节省下来的电费中,拿出一部分支付给Solar City,作为光伏设备的租赁费。
彭小峰盘算如何把Solar City模式“落地”中国之际,正赶上SPI有意设立中国分支机构,推广分布式发电,他于是决定将二者结合。
但他很快发现,Solar City的模式在中国,只可参考,不可复制。首当其冲的困难在于,美国普遍是独栋式户型,很多住户都拥有自己的屋顶,这为分布式发电提供了稳定的客观环境。而中国人大部分居住在高层住宅,没有自己的屋顶。且另一些拥有屋顶的场所,比如农村的蔬菜大棚、农舍、工厂厂房、别墅等,开发商又止步于艰难的融资,无力发展小型光伏电站。
仔细研究“可以光伏却没能光伏起来”的困难,彭小峰发现,最后“都难在钱上”。大型发电集团无暇顾及分布式光伏散落的小生意,而拥有各类屋顶的业主,又无力从银行获得几百万人民币的贷款,投建分布式电站。
此时,彭晓峰所在的互联网领域,众筹、互联网金融已从概念快步走到实质。既知互联网,又懂光伏的彭晓峰,于是想出了“绿能宝”这个新主意。
图注:“彭小强”携绿能宝再出发
“我们可以搭建一个规范、安全的网络投资平台,一边连接普通市民,让他们以超低门槛,参与分布式电站投资,享受发电红利,聚拢资金;另一边,连接把屋顶“交出来”的发电业主,由平台运作众筹资金建设分布式电站,帮他们节约用电成本,享受并网后的卖电分成。”
点子成形的那天,彭小峰有点激动。这件事如果干成了,救赎的何止自己,整个中国分布式光伏电站的命运,都可能被彻底改写。
雷军曾说,台风来的时候,猪都能飞。但彭小峰要做的,是自己刮起一阵台风,变革国内光伏市场的融资模式。
打一场光伏领域的人民战争
“绿能宝”的核心要义是,把建设光伏发电站的资金变成“取之于民”而不是过去的“取之于企”,同时也把光伏发电的战场从大型集中化转型向分布式、小型化,包括你我他的屋顶。
一句话总结,彭小峰要把过去封闭的光伏产业,变成是一场开放的人民战争。人人投资,人人受益,这是他最乐见的模式。
依靠这张蓝图,以及深度融合太阳能与互联网的创新理财模式,“绿能宝”成为彭小峰红彤彤的新太阳。
图注:SPI上海总部办公室启用
2014年9月至2015年1月,彭小峰在短短9个月进行6轮融资,将3.2亿美元尽收囊中,并且得到史玉柱、许家印等一众业界大佬的站台支持。包括联合金融蔡朝辉、动向体育陈义红、科瑞基金郑跃文、城市地产王张兴,以及央企新兴际华集团、中国节能环保集团也都加入他的股东阵营。
尤其是史玉柱,与彭小峰惺惺相惜,牵头完成了SPI 在2014年12月高达1.4亿美元的私募配售。“他们没有因为我摔倒过而跑开,他们觉得我像弟弟一样,摔了跤,交
了学费,是时候重新出发。”彭小峰说。
2015年1月20日,绿能宝上线当天,推出了首款产品“美桔1号”。这条新闻在业内的微信朋友圈被刷屏,掌声压倒质疑,大家的点赞,多半冲着彭小峰的创新。
图注:郎朗为绿能宝代言
“美桔1号”的投资者,单次出资1000元人民币,即可认购一块太阳能电池板,助力建设河北一个5兆瓦的农业大棚光伏发电项目,并获得10%的年收益率。
上线24小时内,“美桔1号”总计19629块太阳能电池板全部售罄。此后半年,美桔2~37号产品相继上线,并以从9.3%~11.9%不等的收益率,被媒体奉为足以秒杀余额宝的“神器”。
超高的收益率,让人猜测,SPI是在和其他为培育市场的理财产品一样,“赔本赚吆喝”。但事实上,已经因为轻视财务安全而栽过大跟头的彭小峰,从一开始就没打算做赔本的生意。
“绿能宝给出的收益率,完全控制在合理范畴之内。目前一般大型光伏电站的投资收益率为12%~15%,而上海、浙江等一些分布式光伏电站,因为有国家的鼓励政策,回报率更高。绿能宝免去一切中间环节,自然可以将发电产生的收益,最大限度地让渡给投资者。”他回应说。
对投资的安全性,他也增加了很多保障。“影响光伏发电收益的因素主要有两个:光照及电价。前者基于自然规律的稳定性,变量极其微小;而后者由国家制定,人为不可干预,且绿能宝获得的发电收益,也由国家电网统一支付,理财安全性几乎等同于国债。”
图注:绿能宝江西南昌小型屋顶光伏电站
此外,绿能宝产生的收益按月返还给投资者,投资锁定期过后,投资者若希望终止投资,可于当天实现转让。这也为保障投资安全提供了条件。
为最大程度规避风险,他还要求所有上线项目,都必须自带发电业主提供的产品质量险,险期25年,并对在建电站项目投了财产险,同时还找到苏州银行、建设银行与民生银行,授信超过100亿人民币。
图注:彭小峰极看重绿能宝的投资安全性
得益于充足的安全措施与授信保障,绿能宝在2015年前半年,业务量以每月100%的速
度稳定攀升。截至目前,包括“美桔”、“ 美橙”、“美柚”、“金桔”系列的多元产品组合,已助力30多个分布式光伏电站项目顺利运行。
随着平台销售额,从累计破亿(人民币),到单日破7000万(人民币)的升级蜕变,彭小峰无需再对邀约访问的记者解释,自己究竟做着一件怎样的事。
他的情怀,谁懂?
前不久,彭小峰踌躇满志地上线了一款融资新产品——“充电桩”。由此,绿能宝正式从光伏工程项目领域,跨入民用设施领域。
“充电桩”的单份产品投资额为 1.5万元人民币,投资者出钱后,绿能宝会作为运营方,将充电桩安装在公共楼宇、商场及公共停车场内,为各种型号的电动汽车充电。假设一只充电桩的工作时间为8小时,投资人即可分享这8小时所得的充电收益,保底率为6%。首期产品上线不久,即告售罄。
按彭小峰的计划,“充电桩”的试点城市是北京,之后,会在4个直辖市、6个省市先期铺设约6万根。
为同时刺激应用端需求,绿能宝还宣布即将进入新能源汽车租赁行业,并计划于8月18日上线重磅投资产品。
图注:充电桩项目没花大力气做广告,却备受追捧
“最终,我们希望打通从工业端口到生活端口的全程产业链,这当中涉及智能发电、储能、输电、配电、售电和智能用电各个环节。每一环的前景,我们都持乐观态度。因为每一环的参与者都会受益,共同的利益会壮大事情本身的规模,规模又反过来加
速了事情的进程。”彭小峰说。
如果在今年年初,还有人将他的重出江湖,解读为叫卖互联网理财产品的众筹商人,那么此刻,便多少能领悟一些,他志在打造新能源、互联网、金融三化一体生态生活圈的雄心壮志。
2015年7月11日,绿能宝首家体验店在苏州新区金融腹地——金狮大厦正式开业。从线上落地线下,彭小峰开玩笑说,都是单日7000万的销售额,给了自己底气。
图注:绿能宝首家实体店苏州开业
尽管有同行诟病,实体店违背了互联网金融精神,绿能宝已经“走火入魔”。但彭小峰毫不介意,互联网金融产品缺乏实体演示的运作模式,一直令他耿耿于怀。“这是短板,必须解决。”
他说,线下商店,生逢其时。
功能一,优化用户体验,提高购买效率。隔着屏幕的客服,总不如面对面好使。实体店可以更好解决产品展示、理财指导、现场支付等一系列问题。
功能二,尊重大额投资习惯。大额投资者习惯线下投资,实体服务的周全性与安全性,至关重要。
彭小峰计划,绿能宝将在全国范围内开设600家实体店。“未来,绿能宝将以实体店、PC端、移动端、电话客服四位一体构建服务网络,力邀更多人,共筑绿色、低碳、智能的生活氛围。”
图注:彭小峰为第三次创业,押上余生
为达成梦想,他刚刚进行了5000万美元的私募融资,完成了一系列收购及战略投资。布局的每一个点,都旨在优化业务、改善服务。“绿能宝未来十年的计划,除了打造新能源、互联网、金融三化一体的生态生活圈之外,还要援建50吉瓦的光伏电站,使发电量达到6000亿度。”他雄心勃勃地表示。
这个心到底有多“雄”,还是用数字来说明问题:相当于建8座长江三峡电站,同时减少约5.8亿吨的二氧化碳排放,节煤1.9亿吨。
“路很长,肯定不好走,好走了,说明那是下坡路。”谈到目标能否实现,彭小峰如是说。
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本文作者:华商韬略李京淑
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(完整版)管理学复习题及答案汇总(邢以群版教材)
《管理学》习题汇总(邢以群版教材) 第一章管理及其产生 一、名词解释 1.管理: 2.概念技能 3.人际技能 4.技术技能 5.协调 1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演( a ) A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 2.对于基层管理而言,最重要的是()。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 3.作为()管理者把重要的信息传递给工作小组成员,作为()管理者 把信息传递给单位或者组织以外的个人。 A.监督者 B.传播者 C.发言人 4.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命 为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? () A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 5. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于() A.需要与他人配合完成组织目标; B.需要从事具体的文件签发审阅工作; C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 三、填空题 1人际技能包括()和() 2.管理二重性指的是管理既具有()又具有()属性。 3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,可归为 ()、()、()三大类。 4.根据罗伯特·卡茨的研究,管理者要具备三类技能:(), ()和 ()。 5. .管理的目的是为了() 四、简答题: 1.何谓管理?管理的基本特征是什么? 2.管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么? 3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色? 4.一个有效的管理者需要具备哪些技能? 5.为了履行好管理者的职责,管理者必须具有哪些相应的素质? 五、论述题 1.试论管理的科学性和艺术性 六、案例分析题 三株的管理 当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时,60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新,亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间,吴炳新曾语重心长地说:“你的阅历还浅,驾驶
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巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生,毕业于浙江大学数学系,学士学位,深圳大学软科学管理系,硕士学位,有着相当专业背景,敢于在那时辞去公职单干创业,是件很不容易的决定。89年,史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部,并利用买者信息不对称大打市场广告,很快就取得了成功,也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年,他创业珠海巨人新技术公司,借用信息不对称的环境,大肆利用广告推销,利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境,不断地推出新产品,到93年,巨人就很快成长起来成为“巨人”企业,年销售额近5亿元,引起了国家领导的关注和重视,随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年,随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散,西方国家向中国出口计算机的禁令失效,COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业,跳出电脑行业,走多元化发展的扩张之路。四大方面:电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年,发动电脑、保健品、药品的三战役,大规模的闪电战术创造出了奇迹,30多个产品上市后15天内,订货量就突破了32亿元,成为媒体报道的焦点。96年,开始建造巨人大厦,同时伴随着保健品市场的普遍下滑,导致资金短缺,天灾原因,没有能按合同完成大厦20层,4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索,债主上门。同时巨人员工停薪两个月,一批骨干离开公司,整个公司人心惶惶。接着舆论哗然,巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1,抓住了市场需求,敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统,从而推出了汉卡。 2,营销成功,将身上所有资金投入广告,气魄宏大,取得了很好的效果。 3,善于整合资源,巨人集团创立之初,家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈,让利推销产品。使其产品迅速销往全国,公司规模 急剧扩大,迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4,巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到,正蓬勃发展。事实也证明,在不同的时期, 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5,企业家精神。史玉柱性格果敢,敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位,转而下海经商。这些,都是其成功必不可少的。 6,不断推出新产品,利用广告、媒体曝光,保持新鲜度,利用消费者选择的盲从性,接受到大量订单,从而扩大生产规模,降低成本,提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1,史玉柱过于看重负债率,轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2,受政府影响过大,不断加高巨人大厦的楼层,脱离了公司实际。 3,规模过大,史玉柱野心勃勃,想要多点开花,导致公司一直张力运行,一旦出现问题,就是毁灭性的打击。
危机案例
康泰克/冠生园事件启示 企业经营过程中随时可能发生危机(企业自身/环境变化) 态度不同导致结局不同 1.产品危机:产品或服务有质量或性能有问题及缺陷,导致市场、客户和品牌的危机发生。 案例之一:1993年,中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把,险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访,发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖,而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出,鳖精保健品成了过街老鼠。 案例之二:“俞兆林”在2002年还有2亿资产,并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业,但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量,结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问,引发退货和大幅降价的风潮,巨额广告费覆水难收,造成资金链断裂,对公司造成重创。 2.市场危机:由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 案例介绍:2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时,以“国际产品,回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场 暴风骤雨般的“渠道 改革”。2002年5月,被 称为中国家电企业第一场 渠道革命的创举在乐华正 式启动。改革的主题就是 “砍掉分公司,实行代理 制”。原有乐华彩电的各地 分公司改为营销管理中心, 职能十分明确:给代理商提 供技术支持和售后服务;提 供品牌支持;提供大型促销 方案的策划和指导实施等 实际上,乐华的改革方向并 没有错,据称一旦渠道变革 成功至少可以给乐华彩电 的生产销售节约近7个百 分点的成本,这对于普遍利 润率不足5%的国内彩电企 业来说,实在是诱惑太大 了。但是,在一个“重病号” 身上动手术,风险和代价是 沉重的。正是这场冒进的渠 道变革,造成此后半年乐华 彩电销售收入大幅锐减,并 引发债务等系列危机,最终 被TCL纳入囊中。 3.战略危机:由于资金、投资、 购并、体制、债务、供应、股 市或多元化等其他重要决策 失误等方面的原因导致危机 发生。 案例介绍:1993年,“太阳 神”的营业额高达13亿元,市 场份额最高时达63%。当 年,“太阳神”接连上马了包括 房地产、石油、边贸、酒店业、 化妆品、电脑等在内的20多 个项目,在全国各地进行大规 模的收购和投资活动,短短两 年间,“太阳神”转移到这些项 目中的资金高达3.4亿元。但 不幸的是,这些投资全部打了 水漂。1995年底,“太阳神” 在香港上市后,股价直跌, 1997年亏损1.59亿元,股价 一度跌至港币9分左右。“太 阳神”因其投资失误带来的危 机导致其从此日暮西山。 4.媒体危机:因媒体曝光,或 媒体报道失实,使企业声望、名 誉、品牌遭受严重考验,从而 发生危机。案例之一:三株 口服液的兴衰。案例之二: 2002年3月14日,《南方周末》 头版刊登了《脑白金真相调 查》一文,史玉柱和脑白金再 次成为消费者关注的焦点。 《真相》一文对脑白金的功 效、广告称提出了质疑。在这 场危机中,史玉柱始终没有在 媒体上乱讲话,而是采取低调 的方式将脑白金的问题推到 民营企业需要宽容的社会形 象等方面,给人一种受了委屈 的感觉,平息了这场危机。5. 法律或政策危机:遭遇政策调 整或法律上的障碍,从而导致 危机发生。案例介绍:1998年 4月,美国辉瑞公司的新药“伟 哥”在中国上市。沈阳飞龙集 团总裁姜伟发现知名度极高 的“伟哥”并不具有法律商标 意义。8月17日,沈阳飞龙向 国家工商局商标局申请注册 了“伟哥”商标,并将其研制的 性保健药品“开泰胶囊”冠以 “伟哥开泰胶囊”进行销售。凭 借轰动的新闻效应,“伟哥”上 市一个月内取得了良好的销 售业绩。但国家药品监督管理 局于1999年3月底和4月15 日两次发文,要求各地药品监 督管理部门依法查处沈阳飞 龙生产的劣药“伟哥开泰”,沈 阳飞龙被勒令停销和停产。 随后,沈阳飞龙起诉国家药监 局,称其两个具体行政行为严 重违反了相关法规,侵犯了其 公司财产权、经营权和名誉 权。2000年11月17日,北京 市高级人民法院做出终审判 决:药监局认定伟哥开泰胶囊 为“劣药”不当。这标志着沈阳 飞龙集团戴了1年零7个月的 “劣药”帽子终于摘掉了。但是 沈阳飞龙试图借伟哥重新起 飞的梦想却因这场飞来的政 策危机而破灭。 6.自然灾害或社会因素等突发 事件导致的不可抗力危机。例 如:自然灾害、战争、恐怖活 动、宏观政策调整或外交风 云、金融风暴、经济危机、政 权更迭等重大事件等。案例: 2003年的萨斯危机,2004年 的禽流感危机。在SARS期 间,众多企业销售额都下幅下 降。但是很多企业并未坐以待 毙,而是积极公关,从危机中获 利。联想捐赠1000万元支援 抗击非典,海尔在黄金时段高 频率播出“抗击非典”公益广 告,体现了在国难当头时,作 为“企业公民”的良心和责任 感,从而赢得消费者的信赖。 例子: 一、一位可口可乐公司的员 工,开着一辆印有企业标志的 大卡车,载着一车过期面包到 偏僻的荒郊销毁,路上遇见一 群奄奄一息的难民,拦住了卡 车。此时还有一名记者刚刚赶 来。员工该怎么处理。注:车 不能回头,不能让记者报道诸 如“可口可乐把过期面包给人 吃”的消息,不能贿赂记者。 课堂讨论:最恰当的解决方 法?要点:解决问题时要考虑 的因素包括处理与客户的关 系、处理与媒体的关系(媒体 公关)、摆脱不利局面(目前 困境、企业形象危机)、化“危”
案例4:大起大落的商界企业家史玉柱
案例2:大起大落的商界企业家史玉柱 一案例名称:大起大落的商界企业家史玉柱 二案例适用:本章第一、二节资本循环与周转 三案例来源:《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著 四案例内容: (1)大起大落的商界企业家史玉柱。据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道:1997年1月19日下午,一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中,这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件,题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪,以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色,巨人集团的危机由此大白于天下。墙倒众人推,媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至,将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工,总部办公楼被拍卖抵债,银行账户被法院冻结,巨人集团欠债2.5亿元,名存实亡。人们都以为这下史玉柱是彻底完了,欠债让他再活三辈子也不可能还清,没有人相信他还能东山再起。“巨人”兵败如山倒,遭遇“滑铁卢”,其祸根是1992—1993年犯下的战略错误,经过几年的积累,终于在1997年全面爆发。因此,史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地,就必须从根本上纠正这种战略失误,而当战略错误纠正之后,资金问题就成了首要问题。当时,“巨人”濒临破产倒闭的绝境,能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖,任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且,当时对巨人集团来说,任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是,“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产,在当时中国企业的品牌中无人能及。这时,何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案,即收购方不需要掏一分钱,但条件是“整体接收”,接受巨人集团的所有资产和负债,承担所有债权债务。收购方占51%以上的股份,史玉柱占49%以下的股份。收购之后,由收购方投入启动资金,将断裂的资金链连接起来,重新启动新“巨人”。收购方用“零成本”收购的,主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购,巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且,巨人的倒下引起了极大的震动,收购“巨人”这一行动本身,也会引起巨大的轰动效应。这是一个双赢之举:史玉柱可以获得
商务谈判
一、名次解释 1、谈判:是指参与各方基于某种需要,彼此进行信息交流,磋商协议,旨在协调其相互关系,赢得或维护各自利益的行为过程。 2、国际商务谈判:是指在国际商务活动中,处于不同国家或地区的商务活动当事人为了达成某笔交易,彼此通过信息交流,就交易的各项要件进行协商的行为过程。 3、立场型谈判法:立场型谈判者把任何任何情况都看作是一场意志力的竞争和搏斗,认为在这样的竞赛中,立场越强硬者,最后的收获也就越多。 4、原则型谈判法:要求谈判双发首先将对方作为与自己并肩合作的同事对待,而不是作为敌人来对待。 5、谈判者个性:通常是指人的心理特征和品质的总和,具体表现为人的性格、能力和素质等。 6、群体效能:主要是指群体的工作效率和工作效益。 7、国际商法:作为调整国际商事和商事组织各种关系的国际法律规范的总和,为国际商务交往提供了宏观的国际法律环境。 8、谈判实力: 9、谈判方案:是谈判人员在谈判之前预先对谈判目标等具体内容和步骤所做的安排,是谈判者行动的指针和方向。 10、模拟谈判:是在谈判正式开始前提出各种设想和臆测,进行谈判的想象练习和实际演习。 11、商务谈判策略:是在可以预见和可能发生的情况下应采取的相应行动和手段。 12、让步策略: 13、开局阶段:主要是指谈判双方见面后,在讨论具体、实质性的交易内容之前,相互介绍、寒暄以及就谈判内容以外的话题进行交谈的那段时间。 14、报价:不仅指产品在价格方面的要价,而且泛指谈判的一方对另一方提出自己的所有要求,包括商品的数量、质量、包装、价格、装运、保险、支付、商检、索赔、仲裁等交易条件,其中价格条件是谈判的中心。 15、封闭式发问:是指在特定的领域中能带出特定的答复的问句。 16、澄清式发问:是针对对方的答复重新提出问题,以使对方进一步澄清或补充其原先答复的一种问句。 17、谈判风格:主要是指在谈判过程中谈判人员所表现出来的言谈举止、处事方式以及习惯爱好等特点。 18、政治风险:是指由于政治局势的变化或国际冲突给有关商务活动的参与者带来的危害和损失。 19、BA TNA:是“谈判协议的最佳替代方案”,要求谈判者考虑在未能达成交易的情况下,可能发生的最优结果是什么,并且把现有的交易与这个替代方案进行比较。 20、过度自信:认为谈判对手是非理性的,认为他会接受你的安排,哪怕是违背他的意愿的安排。 21、理性谈判:是指能够做出使收益最大化的最佳决策的谈判。 二、判断题 1、国际商务谈判必须以国际商务法为准则,按所在国惯例行事。() 2、按谈判双方接触的方式,可将谈判分为口头谈判和书面谈判。() 3、谈判结果直接关系到企业的微观利益,对国家的宏观利益没有影响。() 4、国际商务谈判以经济利益为谈判目的,政策性不强。() 5、合同是单方的民事法律行为() 6、国际商务谈判中的环境因素包括双方国家的所有客观因素。()
巨人集团案例分析 答案
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员:刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么? (1) M系列产品的开发。例如,史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统,推向市场,销售业绩突破百万大关。而后,成立巨人新技术公司,继而推出M-6401汉卡,实现纯利1000万元。1993年,巨人集团成立8家全资子公司,在全国各地成立了38家全资子公司。同年,巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万元,最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如,史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后,利用《计算机世界》先打广告后付款,使其产品具有权威性和实用性,得到消费者青睐。1992年7月,巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海,同年9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前,西方国家禁止向中国出口计算机,所以国内计算机行业竞争小,史玉柱抓住市场机会,开发的M系列产品成为皎皎者,成为巨人集团的核心资源,使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么?巨人集团的第二次创业属于何种战略?它是否与其核心资源相匹配? 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知,1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。8月,史玉柱投资80万,组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市,11月,M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首,获得纯利达1000万元。1992年底,巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套,销售量共1.6亿元,实现纯利3500万元,年发展速度达500%。 1993年8月,巨人集团开发出M-6401排版系统,巨人财务软件等13个新产品。同年,巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说,巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的,所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略,规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说,在房地产方面,投资12亿元兴建巨人大厦,投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程,投资5400万购买装修巨人总部大楼,在保健品方面,准备斥资5个亿,在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距,不相匹配,投资风险加大。 三、运用SWOT理论,对多元化初期的巨人集团进行分析,从你的分析来看,它此时应采取什么样的对策? 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战,专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的,相反多元化是企业向着横向发展,推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润,但也给巨人集团带来了巨大的财务危机,下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先,巨人集团实行多元化的优势(S)在于:当时的巨人集团从1989年到1993年,已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的,1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑,中文笔记本电脑,巨人传真卡,巨人中文电子收款机,巨人钻石财务软件,巨人防病毒卡,巨人加密卡等产品,实现销售3.6亿元,利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。 其次,巨人集团实行多元化的劣势(T)在于:在巨人开始实施多元化发展战略的时候,内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样,“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀,管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金;另一件是参与6405软件开发的一位员工,在离职后将技术司卖给另一家公司,给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次,从外部机会来看(O):伴随国内电脑业务步入低谷,对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱,当时全国正值房地产热,对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
史玉柱的故事和启示
史玉柱的故事和启示 (大家关注最后的访谈) 最近见到巨人网络董事长兼CEO史玉柱,是在《英才》举办的“企业家生活方式”活动现场。 他和马云、牛根生、李连杰等一帮老友相谈甚欢。依旧红白配运动衫,依旧烟不离手。马云上台舞太极,他顺势抓拍一张帅照,通过iPhone上传到微博。“最近在微博上玩的有点过火”,他对《英才》记者说。 史玉柱助理告诉《英才》记者,老板每天都玩《植物大战僵尸》。巨人的员工说,他是公司网游的首席体验官。巨人网络副总裁、《征途2》制作人纪学锋说,老板在游戏里扮的是“法师”。记者追问为什么?他笑说,此角色人傻钱多。 玩,似乎是史玉柱的关键词。兴趣即工作,工作即生活,能有几个企业家如此?最关键的,他还资本雄厚。有个娱记问史玉柱,如果2012来了,你有没有10亿美元买票上诺亚方舟?“可能有吧”,他笑着含糊其辞。 从公开的账面看:巨人网络2010年第四季度财报显示,公司现金储备9亿多美元;在民生银行公告增发股票后,健特公司宣布认购14.24亿股,每股4.57元,需65亿元。巨人网络和健特公司的控制人,毫无疑问是史玉柱。另外,他也参股了华夏银行和其他小的上市公司,只是交予团队打理,外界知悉不多。 就像武侠里面的逍遥客一样,他无门无派,但武艺高强,所做之事皆是性情为之,其他门派都敬他三分。但是,他却说自己胆小。 “我以前超胆大,现在属于超胆小”,史玉柱说。告别70层老巨人大厦的噩梦,巨人网络上海总部似从地上稳健长出,只有三层。史玉柱说他恐高,不过一种借喻。 看起来很矛盾,史玉柱怎么可能真胆小?——资本市场动辄几十亿的运作规模;从《征途》到《征途2》,轮番颠覆网游商业模式;进入保健品和酒业时,两个业态的发展已是如日中天,一个胆小者何以敢进入? “过去,一年做十件事;后来,十年只做三件事”,他说,这就是胆小。而且,他一再强调,零负债、高变现能力。相对于游戏业兴衰的短周期,银行业更能持续增长,选择二级市场买卖,更容易变现,将此作为公司资金储备会更加稳健。透过这种组合,更见求稳之心。 现在,史玉柱调侃自己:“我有点闲。保健品业务抽身已8年,一年参加一次年度会;网游业务,我唯一的工作是测试游戏,人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责,他们做得比我好;投资业务:主投银行,投完后更没事做。” 也许,正是他所谓的“胆小”,成全了当下的“逍遥”。 资本只玩大的
读《史玉柱传奇》有感
读《史玉柱传奇》有感 他曾是中国最受指责的商人之一,早年盖巨人大厦失败,被上千篇负面报道围攻;重新出山做保健品,营销手法连续遭到舆论恶评;再次创业做网络游戏,他更被人指责“毒害青少年”,好不容易公司在美国上市,跟着就被投资者告上法院。 名人一出生并非就有什么高人之处。在官本位思想影响深远的中国,学生只有读好书才有出息的观念左右着你我他。一个初中及以前成绩平平的史玉柱,不为老师看好,也让父母费心——父母烧了他许多小人书。 成功通常又绝非巧合,平常人身上未必没有一点优良作风,虽然平凡,但在一个细节上就体现了他的不一般,童年史玉柱就是这样——不吃饭也要做完老师布置的作业;尽管功课不优秀,但在读小人书方面有强烈的求知欲,并在书本知识的指引下,自主做实验,例如,做炸药就是个证明。探索的动力必然驱使人勇于攀登高峰。 孩童时代的人,犹如一棵小树,被风刮倒了,扶起即直,多了旁枝压弯了,删除多余就正。他的父亲是名警察,教育他不许和人打架,甚至被打也不许还手,客观上促使了他寻找逞一时之勇外的上升之路。他的父亲的职业在普通人的眼中好比是武林高手,也就不允许史玉柱在行为方面有出格举动,不然会授人把柄,同样的事情,就会被人舆论更为恶劣的性质。严格的要求之下,对他的成长又是动力,使他不断增强耐性。他的事业成功,离不开父亲那样的铁血柔情——坚韧而博大。 高中时代的钻研,成就了他的突飞猛进——以优异的成绩考入浙大。在大学里,他又找准了符合自己兴趣的方向,研究应用数学。进入国家机关工作后,凭借聪明才智为提高工作效率发挥积极作用——建议领导买当时十分昂贵的电脑,并为之编程,大大节约了统计局人员的工作量,并使自己也解放了很多时间,为个人的进一步钻研提供了可能的空间,他就可以多利用业余时间,钻研电脑。 在单位的培养和个人的不懈努力之下,他有机会到深圳读研。毕业后,已是上个世纪令人羡慕的年纪轻轻的处级干部。令人意想不到的是他放弃了众多人求之不来的铁饭碗,凑钱下海。 在条件恶劣的状况之下,他独立研发了汉卡——能以汉字输入,并使排版等
财务管理-巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系,1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后,38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”,一炮打响。1996年巨人由于管理不善,资金告急,巨人大厦终在1997年停工,“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神,这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗,还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮,康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司,电脑业于1993年走入
低谷,超出自己能力十几倍的投资巨人大厦,几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦,由原来的18层增至38层,后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦,因此,巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦,预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带,珠海两次发大水将地基全淹,而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控,银根紧缩,地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场,保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的,但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看,其主要是未把握好筹资决策,没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用,未仔细研究企业,行业和产品的生命周期,忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾,可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知,当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏,后果
十大保健品经典营销案例分析
十大保健品经典营销案例分析 中国医药保健企业在最近的二十年中发展迅猛,10年来的复合增长率约为13%。近年来,中国医药工业规模和利润持续增长的同时增速在下降。我国医药保健行业主要存在的问题有:行业集中度低、创新研发能力不足、产能过剩、缺乏国际市场经验、成本高、营销模式落后等。 医药保健行业营销案例分析专辑详细总结了国内著名医药品牌的营销案例,如黄金搭档、海王、太太口服液、安利、九芝堂等保健品营销案例。医药保健行业营销案例分析专辑通过对我国医疗保健行业营销案例新形势的充分理解和分析,全面剖析我国药品市场的竞争格局,研究各种营销模式的利弊,以改善国内制药企业的营销战略模式来提升企业的竞争力。 下面介绍我国十大保健品的经典营销案例: 新中国迎来了60华诞,保健品营销人才辈出,也在不断创造奇迹,更是监管的“重灾区”。回首风风雨雨,笔者按其操作方式,整理出十大保健品营销经典个案,回顾曾经逐鹿此间的群雄。 三株帝国:“证言”神话 一支15万7千人的团队,几乎每一个有人出没的地方都有其营销人员的脚印,从城市到农村,其所到之处总会刮起一股保健浪潮。在全国人民还没有弄清楚保健品是什么的时候,这支“铁军”已经用脚丈量了中国的一寸寸土地;在大多数营销人还不知道什么叫创意的时候,一支支“军团”已经出征,在市场上燃起滚滚狼烟, 如同一支训练有素的虎狼之师,所到之处捷报频传。
路演、试服、证言、买赠,这些后来被广泛采用的方法便诞生在这场摧枯拉朽 的战争中,没有名目繁多的术语,消费者像迎接邮递员一样等着营销人员发小报;没有各种技巧的组合,一部专题中除了证言还是证言,观众们像注射了兴奋剂一样 拥挤过去,拿出自己并不多的钞票,抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露琼浆。80亿元的年销售额,相当于每个中国人为自己的保健花了7元钱,这是一个让医药保健品营销人激动的数字,是一个美丽的传说。而这一切,都在济南一个不起眼的办公室里运筹帷幄,其辉煌的业绩成就了医药保健品营销界的“珠峰”。 后来人每每听到这段往事,仍然会兴奋不已。“三株帝国”,保健品界的真正骄傲,营销人的自豪。 汇仁肾宝:含蓄说“性” 凡进入补肾市场者都不得不仔细研读汇仁肾宝的传奇,其初期采取“人海”战术,凭着“飞机加步枪”的营销策略竭力强迫百姓接受产品信息,令汇仁肾宝开疆拓土势如破竹。 汇仁肾宝在除西藏外的全国所有省份都建立了营销分支机构,覆盖全国2000 余个县(市、区)市场,派出各级营销人员3000余人,所到之处大量投递宣传小报、折页,张贴宣传画,悬挂横幅、条幅,将汇仁肾宝的各种广告贴满大街小巷、住宅区、电线杆及农村的大墙,细致的工作让人感觉汇仁肾宝无处不在。
史玉柱的创业故事
史玉柱的创业故事 导读:我根据大家的需要整理了一份关于《史玉柱的创业故事》的内容,具体内容:21世纪是知识经济时代,创业意识及其能力是这个时代发展的引擎,因而很多实事与理论指出知识经济的时代即创业的时代。下面我就为大家解开,希望能帮到你。1997年之前的巨人和... 21世纪是知识经济时代,创业意识及其能力是这个时代发展的引擎,因 而很多实事与理论指出知识经济的时代即创业的时代。下面我就为大家解开,希望能帮到你。 1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕,高呼口号"要做中国的IBM",横冲直撞,最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼,外加几亿元巨债。死过一次后,才知道死亡的滋味。这10年,史玉柱如履薄冰,小心翼翼,卖脑白金,投资银行股,进军网络游戏,在一片废墟上,转眼炼就了超过500亿元的财富。史玉柱为何能在下半场"惊天逆转"?是的,他的确掌握了一套独创的看家秘笈,为自己打造了几样纵横江湖的"顶级装备"。 中场休息的感悟 史玉柱,1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年,史玉柱以全县总分第一,数学119分(满分120分)的成绩考入浙江大学数学系,毕业后分配到安徽省统计局,时年24岁。由于工作出类拔萃,被作为第三梯队,送往深圳大学进修。 1989年8月2日,他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差,
用全部的4000元做了一个8400元的广告:"M-6401,历史性的突破"。13天后,史玉柱即获15820元;一个月后,4000元广告已换来10万元回报;4个月后,新的广告投入又为他赚回100万。 这一年,史玉柱产生了创办公司的念头,他想:"IBM是国际公认的蓝色巨人,我办的公司也要成为中国的IBM,不如就用巨人这个词来命名公司。"1995年,巨人发动"三大战役",把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场,投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年巨人大厦资金告急,史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦,保健品业务因资金"抽血"过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元,但烂账有3亿多...... "送礼就送脑白金" 幸运的是,受到重创的史玉柱,除了缺钱外,似乎什么都不缺,公司二十多人的管理团队,在最困难的时候依然不离不弃,没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择,一个是保健品脑白金,另外一个是他赖以起家的软件。1998年,山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元,开始运作脑白金。 手中只有区区50万元,已容不得史玉柱再像以往那样高举高打,大鸣大放。最终,他把江阴作为东山再起的根据地。启动江阴市场之前,史玉柱首先做了一次"江阴调查"。他戴着墨镜走村串镇,挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了,在家的都是老头老太太,半天见不到一个人。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告 1 引言 曾经一段时间,史玉柱说话,别人说他是骗子;马云说话,人家以为他是疯子。历数中国企业家,史玉柱和马云都属异类。 史玉柱创业始早期,很长一段时光,身边的人连工资都发不出。然而4个人一直不离不弃,他们被称为4个火枪。马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的,9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃,史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思,值得我们学习? 2 马云的管理风格 马云一个不懂IT的IT英雄,不通网络的网络精英。凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才,在他领导下的阿里巴巴管理团队,两度被录为哈佛MBA案例。 2.1靠直觉决策 在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的过程一般包括:确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。然而马云的做法并非如些,他的重大决策依靠的是直觉。 马云在1995 年想下海做网站时,向24 个朋友咨询,23 个反对,只有1 个说可以试试,结果马云还是坚持了自己的看法,后来他说,即使24 个人都反对,我还是会做下去。马云要做淘宝对抗eBay时,公司几乎所有的人都反对,结果马云还是坚持了自己的决策。 “现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云常常如是说。 马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景:以阿里巴巴为平台,逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面,其间横亘在B2B、B 2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时,阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国,其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。 据接近马云的人士说,马云虽然并不精通技术,但常常半夜带他的狗外出散步,于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后,也还常常依靠直觉行事,只不过从原先80%靠拍脑袋决策,降到了现在的50%。
高考励志故事欣赏
高考励志故事欣赏 一 在中国改革开放30年的浪潮中,史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。从巨人汉 卡到巨人大厦,从脑白金到黄金搭档,如果经商也是一场游戏,史玉柱玩了一场大翻盘, 表现可圈可点。 史玉柱像个谜团,诡异得让人疑窦丛生,他与脑白金、黄金搭档这些当红保健品的关 系始终若明若暗。 他的名片上只有一个头衔——巨人投资有限公司董事长。但在一串错综复杂而又布局 缜密的公司链条背后,却始终闪动着史玉柱的身影。近几年,他又大张旗鼓地玩起网游, 而且玩得风生水起,以28亿美元的身价位列2021《福布斯》全球互联网富豪排行榜中的 第7位。 在民营企业家命运沉浮变幻的序列中,史玉柱再次崛起的故事,突显出“执著与毅力”的魅力与价值。史玉柱个人与他所取得的商业成就,一定程度上浓缩了改革开放以来中国人、中国企业、中国经济的错综复杂、悲欢离合。 史玉柱的传奇人生 1962年生,安徽怀远人 1984年毕业于浙江大学数学系,分配至安徽省统计局 1月,毕业于深圳大学研究生院,为软科学硕士。随即下海创业,在深圳以巨人汉卡 起步 1993年,史玉柱因珠海“重奖”科技人员而闻名全国,成为改革开放知识分子创业的“典型” 1994年,意气风发的巨人集团开始凭借脑黄金“狂飙突进”,同时,史玉柱做出了营建77层巨人大厦的决策 1997年,因巨人大厦史玉柱成为“最著名的失败者” 1998年,脱胎换骨的史玉柱携脑白金卷土重来 2021年,重返IT行业,以一款《征途》点燃了网游产业发展的第二把火,史玉柱也 借巨人网络在纽交所成功上市的“东风”,跻身中国IT业富豪之列 2021年9月10日,美国《福布斯》杂志公布了2021 年全球互联网富豪排行榜。史 玉柱以28 亿美元个人净资产排名第7位,他也是该排行榜上排名最靠前的中国互联网富 豪
【创业故事】史玉柱的传奇不为人知故事
◇今天,我在决策任何一个项目时,都会作最坏的打算,都会先估算一下,如果发生亏损,损失会超过我净资产的三分之一吗如果超过三分之一,再大的诱惑我也不干。而在过去,我是想到做什么,就不考虑其他。 ◇我想,在50岁以前,“死”多少次,还能“活”多少次,以后就不敢说了。 ◇我离破产永远只有12个月。 史玉柱的创业史 史玉柱,一九六二年生,安徽怀远人。深圳大学软科学管理系研究生。1984年毕业于浙江大学数学系,分配至安徽省统计局。 1989年1月毕业于深圳大学研究生院,为软科学硕士。随即下海创业。 1989年,推出桌面中文电脑软件m-6401,4个月后营业收入即超过100万元。随后推出m-6402汉卡。 1991年,巨人公司成立。推出m-6403。 1992年,巨人总部从深圳迁往珠海。m-6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改,从38层窜至70层。 1993年,巨人推出m-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品,其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。下半年美国的王安电脑公司破产,史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。 1994年初巨人大厦一期工程动土,计划3年完工。8月推出脑黄金,一炮打响。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿。史被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰。巨人大厦资金告急。 1997年初巨人大厦未按期完工,国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机,客观上进一步封堵了巨人的迂回余地。不久巨人大厦停工。巨人名存实亡。 2000创建以脑白金为主要产品的健特公司。 史玉柱:失败是金 史玉柱,1962年出生,安徽人,巨人集团总裁。 研究生毕业后1989年“下海”,在深圳研究开发m6401桌面中文电脑软件,获得成功。1992年成立巨人高科技集团,注册资金亿元,被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位,而且是惟一高科技起家的企业家。时隔一年,史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱,作者曾在他最辉煌的年代采访过他,人家当时说,史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气;那么当写作本书时,史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势,正面临着人生的一次大起大落。有人说:正是史玉柱本人,狂写了九十年代中国企业家的一狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视,先检讨他的失败,巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒现在一种比较定论的分析便有两条。首先便是归咎于巨人的投资重大失误,其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。时至今日有人评论,巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误,他根本没有实力盖一座全国最高的大厦,这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支持,做房地产,竟将银行
播种后的后期管理非常重要
播种后的后期管理非常重要,以下提供7个方面的管理要素,包括:打孔透气、松根、修剪、杂草控制、施肥、灌溉及补播。 1、打孔透气:就是在草坪上扎些小孔以便为根茎提供充足的氧气。每年进行2-3次便可提高草坪质量。 2、松根:即从草坪地中除去死叶和农药残留物,让草自由呼吸,以减少真菌和疾病的感染机会。松根可在春秋两季各施一次。 3、修剪:每周修剪2-3次可以保持草坪质地密集、有弹性。但请注意修剪并非意味着修剪的过低,装饰草坪应保持在2-4厘米的高度,娱乐用草坪应在4-5厘米之间。若您觉得修剪草坪很麻烦,百绿集团还为您提供了低养护混合草坪种子,这种混合配比包括有特殊的育种材料和生长缓慢的草种。 4、除杂草:可采用化学或生物等不同方法解决。对于大多数草坪来讲,去苔是个大问题。造成长苔的原因通常是由于修剪的太低或营养不良或土壤的PH值不理想;也可能是因为日照不充足。这就需要选择其它的混合配比。去苔可选用硫酸亚铁,市场中有很多不同品牌的产品。若杂草太多,就有必要翻地进行重新播种了。 5、施肥不难,每隔4周施一次肥即可,秋冬季则无需施肥。 6、浇水过多或过勤对草并非有益,它使草的根系变懒,不往土地深处去因而降低草坪的抗旱性能。若用喷灌则应在早晚进行,干旱季节每周一至二次灌足。 7、补播,就是播种那些非常遭践踏而被磨损的地块。一般来讲无需将整块草坪进行重播。 品种选择与建植 选择抗性强的草坪种类和品种,对于杂草防除非常重要。因地制宜选择草种,使草坪快速成坪,减少裸斑面积,可有效防止杂草入侵,而且效果持久。 选择适宜的播种期也是防除杂草的有效手段。由于6月~8月气温较高,不利于草坪草生长,而杂草却生长旺盛,因此冷季型草坪杂草的高发期在6月~8月,如果在春秋气温凉爽,草坪草生长旺盛时播种,可有效控制杂草危害。 快速成坪对杂草防除尤为重要,草坪草密度影响成坪速度,因此,确定适宜的播种量也是降低杂草危害的重要环节。播种后应用覆盖物进行覆盖可以保持水分,降低土壤极高温度,促进草坪种子萌发,抑制杂草萌发,从而可以降低杂草危害,但应选择不含杂草种子的覆盖物。不同覆盖物对杂草抑制作用也不同。有些草种类型在播种时不易覆盖,如结缕草,如果覆盖会影响草坪种子萌发,不利于成坪。
朱保国,“太太”背后的男人
朱保国,“太太”背后的男人 访谈嘉宾:朱保国健康元董事长 访谈主题:“卖药”:一辈子的坚持 主持人:刘雁 访谈摘要:如果不是因为坚持,也许就没有太太口服液的成功;如果不是因为坚持,也许就没有健康元这一医药王国的光环;如果不是因为坚持,也许他早已在其它领域投资得风生水起。坚持,已成为他生意经最核心的元素,深入他的灵魂。太太口服液一举成功后,朱保国开始进军医药市场,他说,“我就要一辈子卖药”。 90年代初,一条由毛阿敏代言的“太太”广告片在央视的新闻联播与天气预报之间出现。这条广告片讲述的是40年代的旧上海,一位太太和她的丈夫在战乱中离异,后来又重聚的爱情故事。 在那个娱乐生活匮乏的年代,这条广告片很快成为大家茶余饭后的谈资。与之同时,太太口服液开始进入大家的视野并一炮打红。“这个广告一播出来,我们的订单如雪片一样,点钞机都点坏了好几台。”太太口服液创始人朱保国在与腾讯财经回忆期那段美好时光,依然津津乐道。 多年后,当人们已经忘记广告故事的主角,太太口服液却红遍大江南北。但创始人朱保国却一直选择埋头做事,低调做人的人生哲学。 他是个害怕出名的人,不希望自己走在大街上或者打球休息时被人认出来,“千万别给我拍照”,于是,我们的《商业人生》栏目第一次地缺少了专访视频与现场照片 这位年近半百的河南生人,戴着一副眼镜,清瘦而精干的身躯打起高尔夫却悠然自得。有人问他成功的秘诀是什么,他不止一次答曰:坚持,坚持,还是坚持。 他回忆,如果不是因为坚持,也许就没有太太口服液的成功;如果不是因为坚持,也许就没有健康元这一医药王国的光环;如果不是因为坚持,也许他早已在其它领域投资得风生水起。坚持,已成为他生意经最核心的元素,深入他的灵魂。太太口服液一举成功后,朱保国开始进军医药市场,他说,“我就要一辈子卖药”。 也正是因为他的坚持,让这个本遭诟病的保健品行业得到世人的重新解读。确实,中国保健品的兴衰足以写一本书。在保健品的兴衰过程中,我们看到一批企业突然出现又突然倒下,诸如三株、太阳神等大家熟知的品牌,而“太太”却似横空出世一般,一直活到当下,让人打破了保健品必败的紧箍咒。 没有史玉柱的高调与阔谈,朱保国习惯在幕后调度,用他自己的话说,“我就是船长,另外还有水手、大副等等,大家分好工,各尽其责。” “太太”诞生 朱保国给我们讲述了“太太”诞生的一段小插曲。有趣的是,如果没有朱的坚持,“太太”口服液差点变成“女士”口服液。那时,朱保国尚在河南一家科技厂当厂长,由于领导要求大干开放,经过朋友推荐,他便花了9万元人民币买下一种保健品的配方,并取名为“太太”。 可他没有料到,自己出差期间,公司的一个专家会议提出异议,太太口服液有限制,范围太窄了,应该改成“女士”。由于当时没有手机,常务副总没办法联络上朱。 回来以后她跟朱说, “鉴定完了,厂长,但是有一件事情没有跟你汇报,我决定了,因为在座所有专家都提,决定改成女士口服液,我也认为这个名字比较好。” 朱保国当场大发雷霆,给了常务副总一周时间将二十来位专家请回来改名。他描述,这位常务副总当时差点吓哭了。 朱保国的坚持并非没有道理,“太太”一词雅俗共赏,更重要的是,朱当时已经意识到品牌名字的重要性,“关键是‘太太’这个名字非常容易记,用很少的广告费大家都能够记住,所以我认为企业的成功,品牌的名字是非常重要的。” 他还总结,老板对未来的市场要有非常敏锐的眼光,再一个是要坚持,一定要坚持,坚持下去,可能是黎明前的黑暗。 借高利贷创业 1992年邓小平南巡催生了一批企业家的萌芽,大批在政府机构、科研院所的知识分子受南巡讲话的影响,纷纷