2014年一建《项目管理》必考点全程精讲
2014年一建《建设工程项目管理》
考试必考点全程精讲（按书本顺序）
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
P2
其核心任务是为工程的建设和使
全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。P3
P4
工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，
工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
P5
投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系
安全管理是项目管理中的最重要的任务。
（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
P5
P15
1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划
2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理
3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理······
P17
影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
P18
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实
：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、
工作流程图等。 P22
（举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图）
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23
组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系 P20
1、考虑项目进展的总体部署
2、考虑项目的组成
3、有利于项目实施任务
4、有利于项目目标的控制
P23
P28
1、任务分解
2、明确各部门人员工作任务
3、编制分工表
由哪些工作
表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部
门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。
P31 1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，
增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
班作业；
4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
P34
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式
P38
组织该项目的开发和建设。
项目开发和建设的任务和意义。
P42
的
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
1、项目启动
2、项目初始阶段
4、采购阶段
5、施工阶段
6、试运行阶段
7、合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证
书
8、项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考
核评价、解散项目部
P43
施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、3平行委托
P46
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1、投资控制方面
（1）投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
施工总承包管理模式的特点：
1、投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；
2、进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符
合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。
P47
：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位
5、签订采购合同
6、运输验证移交产品
7、处置不合格产品
8、采购资料归档
P48
纲领性文件，
它属于业主方项目管理的
范畴
编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。
P51
（1）
编制”；
（2）编制”。
1、可行性研究报告；
2、设计文件、标准、规范与有关规定；
3、招标文件及有关合同文件；
4、相关市场信息与环境信息。
P52
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件和环境分析资料；
3、工程合同及相关文件；
4、同类项目的相关资料。
1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法
P52
1、工程概况
2、施工部署及施工方案
3、施工
进度计划（时间上）
4、施工平面图（空间上）
5、主要技术经济指标
····P55
（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源）必考排序。
P56
1201070 建设工程项目目标的动态控制
1、目标分解，确定计划中
2、收集实际值
3、计划值与实际值比较
4、如有偏差，采取纠偏措施
5、如有必要，进行项目目标的调整
（1
流程和项目管理班子人员等；
P57
（2
同管理等；
（3
（4
P59
IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，
P61
1、项目合同文件；
3、项目管理规划大纲；
4、组织的经营方针和目标。
P61
1、项目管理目标责任书规定的职责
2、编制项目管理实施规划
3、对资源进行动态管理
4、授权内的利益分配
5、参与工程竣工验收
6、接受审计
7、协助检查、鉴定、评奖申报工作
P62
4参与 2授权 1制定 1组织
1、参与项目招标、投标和合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
9、法定代表人授予的其他权力。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。
P66
项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制、处置。
项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。
P67
管理系统中作出相应变更
P68
IZ201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
P69
（常考）
1、组织风险：人员能力、经验、组织
2、经济与管理风险：合同、资金、安全
3、工程环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸
4、技术风险：勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械
P70
1、
2、风险评估
3、风险响应：规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保是风险转移
4
IZ201100建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法
我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
工程监理有如下几个特点：
1、服务性，
2、科学性
3、独立性不依附性
4、公平性在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益
P72
监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
只有总监可以下达工程暂停指令
P74
建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。
工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”
签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，
经监理单位技术负责人审核批准，在召
开第一次工地会议前报送业主。
由专业监理工程师编
IZ202000建设工程项目施工成本控制
IZ202011
间接成本：是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理的任务和环节主要包括：
（1）施工成本预测
（2）施工成本计划
（3）施工成本控制
（4）施工成本核算
（5）施工成本分析
（6）施工成本考核
P77
开展成本控制和核算的基
（1）成本计划的数量指标，（数值指标）
（2）成本计划的质量指标，（比值降低率）
（3）成本计划的效益指标，（差值降低额）
P78
施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。
成本控制的目标：合同文件、成本计划
施工成本核算：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；
二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
P79
施工成本一般以单位工程为成本核算对象
形象进度、产值统计、实际成本
，分别由项目经理部和企业财务部门
成本核算
包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠
分析是关键，纠偏是核心
P91
P80成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差
施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。
成本考核的主要指标：成本降低额和降低率
施工成本管理的最根本最重要的基础工作：建立成本管理责任体系
成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。
成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。P81
组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
得当可以收到良好的效果。
经济措施：风险分析、资金计划、控制开支、及时签证、结算等。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。
合同结构、仔细考虑影响成本和效益的因素、防止被对方索赔、寻求索赔机会。
P82
IZ202021施工成本计划的类型
一、竞争性成本计划
即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划
二、指导性成本计划
即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
三、实施性计划成本
即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工预算不同于施工图预算
P83
“两算”对比的方法有实物对比（人材机消耗量对比）和金额对比法（人材机费用对比）
“两算”对比的内容如下：
（1）人工量及人工费的对比分析 一般施工预算低于施工图预算 （2）材料消耗量及材料费的对比分析
一般施工预算低于施工图预算 （3）施工机械费的对比分析 施工预算按实际 施工图预算按计价定额 （4）周转材料使用费的对比分析。施工预算模板按面积 施工图预算按砼体积
P85
施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。
P87 S 曲线） P88
的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。 P90
施工成本控制
施工成本控制的依据包括以下内容：
2、施工成本计划
3、进度报告
4、工程变更
5、施工组织设计
6、分包合同
P91
IZ202032施工成本控制的步骤
1
2
3、预测：估计所需总费用
4最实质性的一步。采取措施（组织、经济、技术、合同）
5
P90
施工成本控制：人、材、机、分包费
（一）人工费的控制
量价分离
控制人工费的方法
（1）
（2）
（3），
（4）
（二）材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
1
（2）指标控制：没有消耗定额的，按指标控制
（3）计量控制：收发和投料计量
（4）包干控制：小型零星材料。
P94
二、赢得值（挣值）法
1、费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
2、进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
3、费用绩效指数（CPI）
4、进度绩效指数（SPI）
费用（进
可在同一项目和不同项目比较中均可采用。
三、偏差分析的表达方法：常用的有横道图法、表格法和曲线法
直观、一目了然等优点。但这种方法反映的住处量少，一般在项目的较高管理层应用。
（二）表格法
1、灵活、应用性强
2、信息量大
3、表格处理可借助于计算机
P102