NPI流程管理

1．目的

为明确参与试产的各相关部门的工作职责，提高相关人员的操作效率，提高产品品质，降低品质成本，并最终提高试产产品的规范化管理水平。

2.适用范围

适用于本公司所有新产品导入。

3.定义

3.1试产：

为批量验证产品的相关性能，并为生产积累经验技术的验证性、尝试性生产。试产分为小批试产和中批试产，小批试产的数量范围为：10-50PCS；中批试产的数量范围为：50-300PCS。3.2首批生产：

指新产品在通过试产后组织的第一次大批量生产活动。

3.3产品工程师：

负责组织整个试产过程的所有工作人员，负责协调支配试产过程中的各种资源。为试产任务的第一责任人。

3.4新品项目开发负责人：

负责新产品项目开发的技术人员，在试产过程中承担功能性疑问解答和判定职责。为试产任务的第二责任人。

3.5经营单位：

指由对该产品客户负责的业务人员统称，负责为试产提供任务来源和客户意见。

3.6试产管理员：

全面负责试产线员工的管理工作，编制、发放、跟踪、保管《试产过程查验表》，对试产生产管理的整个过程负责。

4.职责

4.1 各经营单位

a）负责提取识别产客户的的需求，客户确认信息的反馈；

b）负责提供要试产产品的样机和相关的技术资料

c）负责解答试产过程中的功能性异常事件。

4.2 PMC：生产与物料控制

a)负责整合试产采购计划。

b)负责小批试产、中批试产的订单识别、制单。

c)积极配合试产任务，优先调配生产设备硬件资源应用，保证资源的有效配置。

d)接收和回复试产需求信息。

e)审核经营单位提供的试产技术资料的完整性、一致性、明细性。

f)核定、发布试产各种计划信息。

g)召集或网络申报试产最终总体评定。

h)统计和归纳试产过程状态数据记录。

4.3工程部门：

a)组织制定试产计划任务内容；

b)主导试产施工过程的任务计划分解和资源分配；

c)组织评审试产全过程的有效性；

d)组织评定试产的最终结果.

4.4 PE：产品工程师

e)负责对产品工程科提出的试产产品实验计划安排实验员按照相关工程资料要求进行各项功能

验证。

f)试产使用监视测量器具的测量系统的保证。

g)保管新产品的样机。

4.5 采购供应

h)负责按采购计划进行采购、贮存、试产物料的处理。

i)负责跟进试产产品物料的入库并及时向工程科反馈相关信息。

j)负责试产产品物料的管理和发放。

4.6 制造

k)为试产工作提供必须的生产设备、治具和工装等。

l)负责制定中批试产过程中标准作业文件。

m)执行试产计划安排完成试产任务并处理制程异常。

4.7品质管理：

n)检验试产所需的物料的品质状况。

o)安排在线检验抽查。

p)主导处理制程异常事件。

q)试产合格产品的出货检验控制。

r)检验试产过程中的产品质量控制状况。

s)抽查试产产品下线后的总体品质状况。

5.内容

5.1任务来源

各事业部根据新产品开发进度，安排新产品、产品部件的试产任务。

5.2可行性分析

a)产品工程部门接到小批试产需求信息后，由产品工程师组织对其进行试产必要性和可行性分

析。

b)产品工程部门接到中批试产需求信息和小批《试产鉴定报告》后，由产品工程师组织对其试产

必要性和可行性分析。

5.3试产准备

5.3.1试产计划准备

由计划人员将可行性分析结果以试产信息联络单的形式反馈给经营单位和相关部门，准备进入试产阶段。产品工程部门接到试产信息联络单后，制定《试产过程查验表》，由产品工程师批准后生效，同时计划人员根据各运营单位实际需求下《试产计划表》，安排具体的试产日期、时间、试产单位、试产产品名称、型号、数量、SP、WORK等。

5.3.2资料准备

经营单位向工程科提供试产所用资料，由产品工程师将更改信息转达至工程实验室进行验证，确定是否能正式试产。

5.3.2.1正式进入小批试产产品工程师需要确认的资料和器件：

a)产品规格书；

b)产品原料材料清单（BOM清单）；

c)PCB板印刷电路图；

d)电路原理图；

e)软件信息表；

f)客户要求技术指标说明书；

g)样机功能模拟测试步骤说明书；

h)样机/整机。

5.3.2.2正式进入中批试产时产品工程师需要确认的资料和器件

a)产品规格书；

b)产品原料材料清单（BOM清单）；

c)PCB印刷电路图；

d)电路原理图；

e)软件信息表；

f)装配图；

g)客户要求技术指标说明书；

h)QC工程图；

i)产品工艺流程表；

j)产品测试作业指导书；

k)产品包装方案。

5.3.3物料准备

计划科计划员根据经营单位的试产信息的要求组织试产所需物料的采购，并且按照试产的需求制定《备料清单》，货仓和试产线依据《备料清单》落实试产物料的发放和领用；

5.3.4试产线准备

试产线领到试产的物料后由试产线基层管理人员组织进行试产前的准备工作，准备工作包括：a)按照作业指导书的要求对物料加工成型；

b)对特殊工艺进行必要的技能培训和指导；

c)组织人力合理分配资源实施试产任务；

d)准备试产所需的生产设备并确认其状态是否符合试产的需求等。

5.4试产线安排

试产线根据《试产过程查验表》的要求组织试产任务的施工，在试产施工前通知产品开发负责人等相关人员赶往试产线现场进行指导，试产过程应严格按照相关的资料要求执行，并且将试产过程的相关质量信息进行记录。试产的过程必须做好相应的质量记录，质量记录包括：QC 外观检验报表、FQC功能测试报告、老化实验报告、修理日报表。

5.5质量控制

品管科组织对试产过程进行质量控制，其中包括IQC进料检验、IPQC过程巡检和QA出货检验；

负责对质量控制过程的质量信息进行记录，质量记录包括：IQC来料检验报告、IPQC稽查表、QA出货检验报告。

5.6工程验证

制造系统实验室组织对产品的功能进行验证、安规高温老化性能进行实验。由实验室负责人按照实验室工作事物状况安排实验员按照各项要求进行验证，出具相关实验报告，实验报告包括：结构安装检验报告、详细功能检验报告、安规验证报告。

5.7试产鉴定报告

5.7.1小批《试产鉴定报告》的编写

工程科产品工程师将小批试产过程中的相关记录进行汇总，将小批试产过程中的信息记录在小批《试产鉴定报告》中，并且组织经营单位进行小批试产项目评定，小批试产鉴定报告中必须包含以下内容：

a)PCB板设计规范；

b)技术资料的完整性、正确性；

c)IQC进料检验报告；

d)QC外观检验报告；

e)QA出货检验报告；

f)产品功能验证报告；

g)产品安规实验报告。

5.7.2中批《试产鉴定报告》的编写

产品工程科产品工程师将中批试产过程中的所有信息进行汇总，将中批试产过程的信息记录在中批《试产鉴定报告》中，并且组织各经营单位进行中批试产项目评定，中批《试产鉴定报告》必须包含以下内容：

a)PCB设计规范；

b)技术资料的完整性、正确性；

c)IQC进料检验报告；

d)QC外观检验报告；

e)FQC功能测试报告；

f)IPQC稽查报告；

g)QA出货检验报告；

h)修理日报表；

i)产品老化实验报告；

j)产品功能验证报告；

k)产品安规实验报告。

5.8试产鉴定

试产鉴定由工程科组织品质、制造、事业部相关人员进行，通过会议提交审批试产鉴定报告。

a)鉴定会议：现场试产事务完成后由产品工程师召集经营单位新产品开发工程师、IQC、IPQC、制

造生产科、工程科相关试产跟踪人员召开试产过程会议，列举试产过程中发现的问题（主要列举5.7.2中a-h中发现的问题），确认责任部门后在会议结束的当天由产品工程科产品工程师编制《试产改善报告书》的书面报告，通过产品主管审核后发放给经营单位及各责任部门，在相关责任人拟订改善方案通过部门负责人审核后以《批试产改善报告书》的方式回复给产品工程科产品工程师，由产品工程师在接收回复报告后做出最新文档供相关人员一起确认改善效果。

b)在试产品工程试验完成所有必须试验验证后由产品工程师提交《试产鉴定报告》的审批申请，

内容中主要为5.7.2中a-k中发现的问题[包括《试产改善报告书》+《产品验证表》中的内容]。

5.9归档

产品工程科组织对试产的所有文件汇总归档，由试产管理员统一安排管理以产品型号分类、建立新产品档案，新产品档案必须包含以下内容：

a)所有工程信息资料；

b)试产总结报告[含小批试产鉴定报告和中批试产鉴定报告]；

c)试产过程查验表；

d)试产过程的质量记录（含试产生产过程和品质控制过程的质量记录）

e)功能验证报告；

f)安规/老化实验报告。

5.10首批生产

中批试产合格后，由经营单位确定第一次大批量生产时间，通知采购供应、制造生产、品质工程等相关部门作好第一次大批量生产准备工作，由生产人员、采购人员、品质人员（IQC，IPQC、OQA）、工程人员现场跟踪第一次大批量生产情况，生产完毕后由生产主管召集跟线及相关人员召开第一次大批量生产总结会议，在会议结束后由生产部门生产主管向经营单位出具《首次生产报告》，经生产经理批准后抄送给各相关部门。《首次生产报告》必须包含以下内容：

a)PCB设计规范；

b)技术资料的完整性、正确性；

c)IQC进料检验报告；

d)QC外观检验报告；

e)ICT测试记录报告

f)FQC功能测试报告；

g)IPQC稽查报告；

h)QA出货检验报告；

i)修理日报表；

j)产品老化实验报告；

k)产品功能验证报告；

l)产品安规实验报告。

6.相关文件

《试产流程管理规范》

7.相关记录

《试产过程检查表》《试产改善报告》

《首次生产报告》《产品验证报告》

《产品特殊实验记录单》试产跟线人员名单及职责

8.附件

8.1小批试产操作流程

职责部门/人

流程图相关记录员

事业部/销售人员

品质工程部/产品工程师

计划科部门

品质工程部门/产品工程师

研发、计划、采购、生产、工程。

品质工程部门/IPQC 、OQC

品质工程部门/验证工程师

品质工程部、事业部相关工程师

品质工程部/试产管理人员

《试产SP 单》

《样机评审单》

《小批试产计划》

《备料清单》

《试产信息联络表》

《试产过程查验

表》

《IPQC 稽核表》《OQC 出货检验报告》

《产品验证报告》

《老化实验报告》

《型式实验报告》《小批试产鉴定报告》

《设计更改》

8.2 中批试产操作流程：

职责部门/人

流程图

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，

实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。

NPI流程管理

NPI流程管理 1．目的为明确参与试产的各相关部门的工作职责，提高相关人员的操作效率，提高产品品质，降低品质成本，并最终提高试产产品的规范化管理水平。 2.适用范围适用于本公司所有新产品导入。 3.定义 3.1试产：为批量验证产品的相关性能，并为生产积累经验技术的验证性、尝试性生产。试产分为小批试产和中批试产，小批试产的数量范围为：10-50PCS；中批试产的数量范围为：50-300PCS。 3.2首批生产：指新产品在通过试产后组织的第一次大批量生产活动。 3.3产品工程师：负责组织整个试产过程的所有工作人员，负责协调支配试产过程中的各种资源。为试产任务的第一责任人。 3.4新品项目开发负责人：负责新产品项目开发的技术人员，在试产过程中承担功能性疑问解答和判定职责。为试产任务的第二责任人。 3.5经营单位：指由对该产品客户负责的业务人员统称，负责为试产提供任务来源和客户意见。 3.6试产管理员：全面负责试产线员工的管理工作，编制、发放、跟踪、保管《试产过程查验表》，对试产生产管理的整个过程负责。 4.职责 4.1 各经营单位 a）负责提取识别产客户的的需求，客户确认信息的反馈； b）负责提供要试产产品的样机和相关的技术资料 c）负责解答试产过程中的功能性异常事件。

4.2 PMC：生产与物料控制 a)负责整合试产采购计划。 b)负责小批试产、中批试产的订单识别、制单。 c)积极配合试产任务，优先调配生产设备硬件资源应用，保证资源的有效配置。 d)接收和回复试产需求信息。 e)审核经营单位提供的试产技术资料的完整性、一致性、明细性。 f)核定、发布试产各种计划信息。 g)召集或网络申报试产最终总体评定。 h)统计和归纳试产过程状态数据记录。 4.3工程部门： a)组织制定试产计划任务内容； b)主导试产施工过程的任务计划分解和资源分配； c)组织评审试产全过程的有效性； d)组织评定试产的最终结果. 4.4 PE：产品工程师 e)负责对产品工程科提出的试产产品实验计划安排实验员按照相关工程资料要求进行各项功能验证。 f)试产使用监视测量器具的测量系统的保证。 g)保管新产品的样机。 4.5 采购供应 h)负责按采购计划进行采购、贮存、试产物料的处理。 i)负责跟进试产产品物料的入库并及时向工程科反馈相关信息。 j)负责试产产品物料的管理和发放。 4.6 制造 k)为试产工作提供必须的生产设备、治具和工装等。 l)负责制定中批试产过程中标准作业文件。 m)执行试产计划安排完成试产任务并处理制程异常。 4.7品质管理： n)检验试产所需的物料的品质状况。 o)安排在线检验抽查。 p)主导处理制程异常事件。 q)试产合格产品的出货检验控制。 r)检验试产过程中的产品质量控制状况。 s)抽查试产产品下线后的总体品质状况。 5.内容 5.1任务来源各事业部根据新产品开发进度，安排新产品、产品部件的试产任务。 5.2可行性分析

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。第四步：业务流程重组。业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

公司流程管理

公司流程管理什么是流程 1．流程的定义流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理为什么要进行流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得

流程管理办法

流程管理办法 1 范围本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。 2 规范性引用文件下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。注2：在ISO9000标准中，process译成过程。中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。注3：流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法（试行） 1．总则为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2．考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查，内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况（包括违规操作）、设计问题（包括流程图、制度、表单）等，包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员，记录不全面，对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人，部门针对低绩效流程分析讨论，提出改进措施，形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交，每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查企划部每月对流程进行抽查，内容包括部门自查记录，表单、制度执行情况，具体包括： 2.2.1 违规操作，包括未按流程进程、制度要求完成工作，表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核；部门自查未发现的，除按流程制度处罚外，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作，部门又未提出变更，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况，重复出现的问题，对直接责任人经济处罚40元/次，流程主管经济处罚20元/次，对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题，可即时提出变更申请，经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题，业务部门需在一周内提出变更方案，部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案；跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的，每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整，部门须提交纸质文档和电子文档各一份，部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后，部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布；跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元，对部门负责人经济处罚10元/次。3．附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而 ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关

方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。过程管理PDCA循环过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。

(完整word版)某公司流程管理制度

***号流程管理制度 1、目的为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

软件研发流程管理办法

软件研发流程管理办法为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。第二章、阶段成果根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。

7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表：第三章、岗位设置

根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。

公司运营管理流程1

公司运营管理流程公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：第一条人资管理流程人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实人资部组织配合专业部门面试填表格及签订试用合同专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事宜隶属专业部门谈话隶属专业部门工作交接行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算离职 ④人员考评：隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习第二条财务管理流程财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。第三条项目运作流程每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。第四条本办法自二零一三年六月起实施。

NPI流程管理

N P I流程管理标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

4.职责各经营单位 a）负责提取识别产客户的的需求，客户确认信息的反馈； b）负责提供要试产产品的样机和相关的技术资料 c）负责解答试产过程中的功能性异常事件。 PMC：生产与物料控制 a)负责整合试产采购计划。 b)负责小批试产、中批试产的订单识别、制单。 c)积极配合试产任务，优先调配生产设备硬件资源应用，保证资源的有效配置。 d)接收和回复试产需求信息。 e)审核经营单位提供的试产技术资料的完整性、一致性、明细性。 f)核定、发布试产各种计划信息。 g)召集或网络申报试产最终总体评定。 h)统计和归纳试产过程状态数据记录。工程部门： a)组织制定试产计划任务内容； b)主导试产施工过程的任务计划分解和资源分配； c)组织评审试产全过程的有效性； d)组织评定试产的最终结果. PE：产品工程师 e)负责对产品工程科提出的试产产品实验计划安排实验员按照相关工程资料要求进行各项功能验证。 f)试产使用监视测量器具的测量系统的保证。 g)保管新产品的样机。采购供应

公司流程管理手册

公司流程管理手册 1、流程管理基本概念流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。（1）流程的输入就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。（2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。（3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一

【管理】企业全流程管理的十个步骤

企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：

一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，

上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流

流程管理学习心得体会

流程管理学习心得体会流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人

都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。

流程管理要精细化精细化管理三大原则

流程管理要精细化精细化管理三大原则张宏江微软亚洲工程院院长张宏江博士现任微软亚洲工程院院长。他于1999年加盟微软，曾先后担任微软亚洲研究院高级研究员，副院长，主要负责多媒体处理和管理，信息处理，数据挖掘，互联网搜索和分步式系统等研究小组的工作，以及研究院的日常管理事务。中国软件产业正面临着前所未有的机会，全球的软件产业的未来也是一片光明。那么，如何抓住这样的机会，中国软件产业的未来又在哪里？这是所有软件产业从业人员经常思考的一个问题。无缝计算是软件未来回顾PC业的发展，可以知道一种趋势，那就是计算将会无所不在。在上个世纪七十年代末八十年代初，很少有人会相信PC业会走

到今天这种规模，更不会有人会想到软件会作为一个独立的产业走到今天，并成长为如此巨大的规模。在PC架构出现之后，微软首先完成的就是DOS操作系统;之后微软推出办公软件、相关的商务软件和视窗操作系统，很快进入应用视窗系统和应用软件时代。正是办公软件和商务软件的应用，使人们意识到PC不再仅仅是科研的工具，也不仅仅是局限在大型科研中心和高校的运算工具，而是成了改善人们生产力的一种工具。进入上个世纪九十年代，PC的发展进入了互联网时代，也使得软件远远超越了刚开始只有专业人士使用的阶段，使得几乎每个办公室都有一台PC，桌面应用系统和企业应用系统真正成为了主流。到了九十年代末期，人们开始真正进入Inter应用突飞猛进发展阶段，因为XML/SOAP、/HTML、SMTP的出现，使得PC成为获取信息的平台，使得软件真正变成支撑于整个信息时代的平台。当然，随着.泡沫的破灭，曾有一段时间大家怀疑软件的未来。但是，经过过去三年的恢复，信息产业今天不仅以很快的速度发展，软件不仅恢复到原来的水平，而且发展势头比原来更迅猛。软件的应用已经远远超过生产力工具的范畴，而成为我们生活当中不可缺乏的一部分。

NPI新产品设备导入控制流程经过

NPI新产品导入控制流程 1 目的 1.1 建立NPI新产品在设计阶段至量产阶段，试产过程的标准流程。 1.2 明确新产品导入过程中，各单位的工作职责。 1.3 确保产品在量产过程顺畅，品质得到保证。2 范围 2.1 本程序（新产品导入作业程序，以下简称NPI process)适用于公司所有产品试产的管理控制。 2.2 本程序规范适用于，新产品在设计阶段至量产阶段试产的标准流程。通过标准流程的建立，能确保量产后品质的保证。一般NPI需有二个阶段。 2.2.1 MVT 阶段(工程验证阶段：Manufacturing Verification Test Phase) 2.2.2 PVT 阶段(小批量验证阶段：Pilot-run Validation Test Phase) 2.3 NPI 可以依实际产品开发要求适当调整，并非所有新产品导入都必需执行NPI process的试产流程。 2.4 标准的参考建议： 2.4.1 对于全新ODM产品，应需实行NPI process 的作业流程。 2.4.2 对于已有产品而衍生的产品，可调整NPI所需的试产

流程并确实执行。NPI新产品导入3权责 3.1 （产品中心）PM 3.1.1 负责提供需要试产产品的样机和整套的开发文件。 3.1.2 负责主导试产阶段前所有工作，及试产工作交接。3.2 (文控中心）DCC 负责开发文件的发放，登记，回收和管制工作，保证文件的准确性和有效性。 3.3 （工程）ENG 3.3.1 负责可制造性评估，工艺文件制作，确认生产layout，确定试产方案。 3.3.2 主导PFMEA制定，及改善跟进。 3.3.3 负责测试治具制作，生产设备调试。 3.3.4 负责Test程式调试及Test设备架设，测试文件，数据提供。 3.3.5 试产成本统计与分析 3.4 （品管）QA 3.4.1 试产所需的物料品质状况的检验。 3.4.2 检验试产过程中的产品质量控制状况。 3.4.3 试产产品的验证、出货检验控制和中试认证安排。1.1.1 召开并执行试产总结会议。 3.5（生产）MA 1.1.2 产品生产，维修不良品，生产人员管控。

公司内部管理流程-公司内部管理流程

XXXX有限公司内部管理流程

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导

实现流程落地管理的五个步骤

实现流程落地管理的五个步骤 2017-03-02 企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础。即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。实现流程管理是摆在企业面前的一个刻不容缓要解决的问题，也是企业彻底改善以前传统管理模式，使企业内部控制跃上一个新台阶的必经之路。作为管理控制系统的重要组成部分。目前的内部控制系统更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，有必要完成以下程序：首先，要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状。发现原有流程中存在的问题。从而为今后工作的展开奠定良好的基础。然后，要识别与描述企业流程。大多数实旋流程改迸与设计的企业。在实施改进前。都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程。并且以一定的方式

描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。接着，选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千。这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程。这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。再接着就是选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。最后就是确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点。然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。流程管理不是一个简单的流程图或者是一个标准操作程序就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及操作层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。