流程优化案例

案例1:从故事中理解流程优化

l770年，J.库克船长带领船队来到澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。为开发澳洲，英国政府把判了刑的罪犯向澳洲运送，这样不但解决了英国监狱人满为患的问题，而且给澳洲送去了丰富的劳动力。运送罪犯的工作则由私人船主承包。

当时英国私人船主提供的条件很差，船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，死亡率高。据英国历史学家查理.巴恃森写的《犯人船》记载，1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4080名犯人，死亡为498人，平均死亡率为20％。其中一艘名为“海神号”的船，420个犯人死了158人，死亡率高达37％。这么高的死亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上引起社会强烈的谴责。如何解决这个问题呢？

思考：

其中想到的一种做法是依靠人性的改善，进行道德说教，让私人船主良心发现，改恶从善，不图私利，为罪犯创造更好的生活条件。但在人们为了巨额利润而敢上断头台的时代里，企图以说教来改变人性，无异于缘木求鱼。私人船主敢于乘风破浪，冒死亡的风险把罪犯送往澳洲就是为了暴利。他们尽量多装人，给最坏的饮食条件，以降低成本增加利润，看来都是无可厚非的理性行为。而且，私人船主之间也存在竞争，大家都在拼命压低成本，谁要大发善心，恐怕在激烈的竞争中无法生存下去。在这种情况下，要把运送罪犯死亡率的下降寄希望于人的善良是毫无用处的。

另一种做法是由政府进行干预，通过监控强迫私人船主富有人性地做事。由政府以法律形式规定最低伙食和医疗标准，并由政府派官员到船上负责监督实施这些规定。这种做法成本很高，要派官员到运送罪犯的船上去执法，是一件带有风险的苦差事，不给高薪没人肯干。但有了这些官员，罪犯的待遇并没有根本改善。往往秉公执法的官员也被船主迫害致死，而一些见风使舵的官员最后和船主同流合污。

多年后终于找到了一种简单易行的制度：政府不再按上船时运送的罪犯人数付费，而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费，路上犯人死亡还要罚款。当按上船时的人数付费时，船主拼命多装人，而且，不给罪犯吃饱，把省下来的食物在澳洲卖掉再赚一笔，至于有多少人能活着到澳洲与船主无关。当按实际到达澳洲的人数付费时，能运送到多少人对船主至关重要。这时船主就不想方设法多装人了。要多给每个人一点生存空间，要保证他们在长时间海上生活后仍能活下来，要让他们吃饱，还要配备医生，带足常用药。罪犯是船主的财源，当然不能虐待了，这正如牧羊人不会虐待自己的羊一样。这种按到澳洲的人数和这些人的健康状况支付费用的制度实施后，罪犯的死亡率大大下降，效果立竿见影。

私人船主的人性没变，政府也不用去立法或监督，只是改变一下流程和付费制度，一切就都解决了。这正是强调流程和制度的原因。有位名人曾经说过，一种坏的制度会使好人做坏事，而—种好的制度会使坏人也做好事。制度并不是要改变人的本性，而是要引导员工做有利于公司整体利益的事。

其实，每位员工都好比一粒铁粉，之所以没有调动起他们的积极性，是因为没有吸引他们的磁场！在无磁场的空间，他们就是一盘散沙，无序、散乱，然而一旦放入磁铁，他们就聚集成规则有序的形状，跟着磁铁行动。这里的磁铁就是企业的流程和制度体系。

战略用远景和价值观聚集人心，吸引志同道合者共同奋斗；流程则为到达战略目标铺设输油管道和高速公路；制度是保证管道和道路畅通的规则和处罚措施，谁违反这些规则导致流程不畅通，谁就得到制裁。人性只能用制度引导，而不能靠说教改变。

因此，当我们在管理上发现问题的时候，先想一想为什么会出这样的问题？是不是现有流程、制度方面的缺陷引诱员工出这样的问题？如何改进流程和制度才能预防这类问题的产生？当公司鼓励所有员工都可以提交类似的合理化建议，并得到公司奖励的时候，内部自我适应的流程优化机制就建立起来了，这种自我优化的力量才是最强大的力量。

案例2：物料流转流程优化

优化的关键：

1、跨部门的流程协同，需要明确流程接口；

2、流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分；

3、整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任流程主体，负责监督、考核整个流

程的运作。

案例3：深度理解“人性”，而非技术

1980年的一天，乔布斯带着一本电话薄走进一场设计会议，并把电话薄扔在桌子上。乔布斯说，“那是麦金塔能够做的最大尺寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。”

当时，房间的人都傻了，这本电话薄只是过去出现过的电脑的一半大小，实现它是根本不可能的，那些电脑配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。

后来，他又要求把笔记本电脑做到最薄，甚至能放到牛皮纸袋里。

点评：对中国企业家来说首先要刻骨铭心记住的第一法则是：一切以消费者为导向，理解消费者；第二个法则是：抛弃技术创新，重视应用创新，一切创新的源泉是对消费者未来需求的深刻理解。

乔布斯的人本竞争力有三个关键词：

1、乔布斯的哲学是“做正确的事”，这个正确，不是技术，不是设计，不是美学，而是“人性”。事实上，在当时，乔布斯眼中的“正确的事”，都很反传统、非主流。

2、打造A级人才的“海盗团队”。

3、应用创新是王道。

案例4：巧妙得运用统筹方法

1943年,第二次世界大战正紧张的进行着。

望这门口等待验血的长长的征兵队伍,美军军医道夫曼不禁陷入了沉思.看来这些小伙子都非常健康,可是要吸收他们入伍,就必须验血检查一次,以防止某种可怕的疾病带入军队中,每个人都要化验一次,这要花多少时间呢?本来这种病的发病率并不高,比如说只有百分之一吧,为了这一个人,就必须把100个人的血逐个化验一便,这样太不值得了,能否减少化验次数呢？

道夫曼想起那些重复性的化验操作:抽血,投入试剂,观察反应.....如果是阴性就算通过;如果是阳性,则表明带有病毒.就这么简单.突然,一个念头闪过他的脑子:干吗不把一群人的血液都放在一起,集体化验一下?如果是阴性,就一下子全部通过;如果是阳性,就分成几群再试.假定100个人中有1个病号,可把他们分为10群,每群10人.先每群集体化验一次,必有一群为阳性,然后在将这群人的血逐个化验一便,这样最多化验二十次就够了.他的想法经过实际运用后,果然大大加快了验血速度.后来,他把这种方法称之为"群试"。

案例5：项目管理的最早应用

宋朝真宗年间（公元11世纪初），皇宫曾经被焚。皇帝急命大臣丁渭负责重建，限期完成。丁渭深知重建皇宫的工程浩大：一要从城外取来大量泥土做地基；二要从外地运来大批的建筑材料，最后还要把用剩下的废料污土运出城外。工作量惊人，时间又紧，无论是工程质量出问题，还是延误了工期，都是要杀头的。

怎样完成这个浩大的工程呢？他想，如果能统一筹划，在实施第一步工程的同时，为第二步工作做好准备；在进行第二步工作时，又为下一步工作打下基础。这样，各项工作互相补充、互相依存，就可以达到既快又保证质量的目的了。于是，他制定了以下的统筹方案，进行建设。

一开工，丁渭就命令民工“借道铺基”，在城里通往城外的大道上取土，用来铺设皇宫的地基。土沿着大道运来，没几天就把地基铺好了。这时大道成了又宽又深的大深沟。

第二步，“开河引水”。就是把取土造成的大沟和城外的汴水河挖通，使原来的大道成了一条河，这条河和汴水河通着。于是，外地的大批建筑材料可以沿着这条河一直运到工地旁边，使取用材料极为方便。在这样的条件下，工程建设日夜不停，进展很快。

最后，在皇宫建成之后，丁渭命令：“断水填沟”。这是把汴水河与大沟截断，在排水之后，把一切废料、垃圾全部扔进大沟。很快，大沟又变成了一条新的大道。

丁渭的这一套妙计创造了投入少、工期短、质量合格的工程建设奇迹。按现代的说法，就是创造性地应用“运筹学”的典范。一千年前，世界上还没有运筹学这门学科，当时我们的祖先运用这门学科的思想就已经很精悍了。