浙江众安关键问题诊断分析报告

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报告一机密

浙江众安房地产公司

关键问题诊断分析报告

北大纵横管理咨询公司

2002年11月

目录

§1 前言 (3)

1.1 项目背景 (3)

1.2 诊断报告说明 (4)

§2 关键问题判定 (5)

2.1 关键问题 (5)

2.2 关键问题验证 (6)

2.2.1 人才流失，人心不稳——人才瓶颈 (6)

2.2.2 公司管理执行力差——管理瓶颈 (8)

2.3 关键问题影响 (10)

2.3.1 人才流失影响 (10)

2.3.2 人心不稳的影响 (11)

2.3.3 公司管理执行力差带来的问题 (11)

2.3.4 可能带来的恶性循环 (12)

§3 关键问题原因分析 (13)

3.1 人才流失、人心不稳原因分析 (14)

3.1.1 分析思路 (14)

3.1.2 具体原因：针对中高层员工 (16)

3.1.3 具体原因：普通员工和新员工 (22)

3.2 管理执行力差分析 (24)

§4 小结 (30)

§1 前言

1.1 项目背景

浙江众安房地产有限公司（下文简称“浙江众安”）是一家成立于1997年12月的民营企业，现有正式员工90多人，净资产5亿多元。本着“树品牌房产，造精品楼盘”的经营理念，浙江众安公司先后开发了萧山国贸大厦、星怡花园、众安花园，并正在开发包括杭州市首家“国家康居示范工程——众安国泰花园”在内的房地产项目。

目前浙江众安公司业务发展势头良好。然而，随着公司规模的不断扩大、实力的逐渐增强，公司内部管理问题凸现，已经成为制约公司进一步发展的瓶颈。突出表现在公司各项管理制度推进缓慢、管理执行力度差，人才大量流失，员工工作缺乏内在动力、工作积极性不高现象等。为实现公司“巩固浙江，发展安徽，拓展其他”的宏伟目标，浙江众安公司主要领导决策与北大纵横管理咨询公司合作，强化内部管理基础，提升业务运作效率，增强公司凝聚力，促进员工积极性和主动性提高。

1.2 诊断报告说明

1.2.1 诊断报告组成

基于咨询小组在浙江众安公司实地调查研究，结合北大纵横管理咨询公司的项目经验，为了更好的分析浙江众安公司存在的管理上的问题，达到重点突出、以点带面，既有深度分析又有全面诊断的目的，项目组提交的诊断报告将分成3个部分：一、《关键问题诊断分析报告》；二、《业务运作及职能管理诊断分析报告》；三、《企业文化审计报告》。

1.2.2 诊断报告组成

关键问题诊断分析报告，从浙江众安公司目前面临的主要困难和瓶颈出发，对最基础的问题作诊断分析，侧重于找准重点；就象房屋建设的“打桩”一样，要有准确的地质勘查分析，才能为房屋建设打下稳固的基础。找到关键问题，也就为解决公司面临的各个层面的内部管理问题找到突破口。

业务运作及职能管理诊断分析报告，是针对公司目前主要业务运作和职能部门管理状况的一个全面的诊断与评价。主要基于公司管理现状和发展的内在实际需要，从规范化管理、高效率管理的角度指出公司业务运作和职能管理各环节中存在的问题，为公司管理水平的全面改进和提升建立一个基于问题的框架。

企业文化审计报告，是对浙江众安公司目前的文化状态做重点审计分析，指出目前公司文化与公司发展的匹配程度以及相应的各种问题，为公司文化建设指明方向和重点，以支撑公司进一步发展。

§2 关键问题判定

2.1 关键问题

基于对浙江众安公司众多问题的全面比较分析，并结合民营企业发展阶段研究和其他房地产公司经验借鉴，我们认为公司目前面临的关键问题，也是碰到的主要困难为：

1、人才流失、人心不稳——面临人才瓶颈。

2、公司管理执行力差，运作效率提升慢。管理制度得不到有效执行，公司有好的战略、好的项目、

好的市场机会，但是缺乏好的执行来实现，直接影响公司抢占当前房地产行业发展的机会窗。

2.2 关键问题验证

2.2.1 人才流失，人心不稳——人才瓶颈

A.人才流失

经统计发现：公司从二○○二年年初以来，公司先后招聘了大中专毕业生共19人；到10月底，先后走了5人，达25%以上；公司的中层及以上管理人员在二○○二年先后也有5人从离开，占公司现有13个管理人员的38%。从我们项目组进驻公司到现在不到1个月的时间，公司就有2人离开，一个是工程部副经理，另一个是公司招聘的大学生。详细情况如表一所示。

表一：2002年从公司离开的骨干员工和大学生一览表

序号姓名学历离职前职位

离职时

间进公司时

间

01 何霞中专常务副总2002.0

3

2000.10

02 田吾铨大专工程部经理2002.03 2000.03

03 施中东高中前期部经理2002.03 1997.12

04 倪国明硕士工程总监2002.10 2002.08

05 李志贤本科山水苑副经

理

2002.10 2001.10

06 张才生本科国泰花园施

工员

2002.10 2002.06

07 黄俊本科山水苑施工

员

2002.07 2002.06

08 王清利本科山水苑施工

员

2002.08 2002.06

09 萧锡林本科总师办工程

师

2002.07 2002.06

10 钟增强中专山水苑施工

员

2002.10 2002.10

B.现有员工心态不稳，工作积极性不高

在员工访谈和现场调查过程中我们发现，公司各个层级均有员工存在疑虑、不满、对在公司长期发

展缺乏信心；尤其是年轻的工程技术人员，对公司现有的管理团队，包括董事长都存在一定程度的不信任。尽管大部分员工都表现出对众安公司发展的信心和自己希望和公司共同发展的强烈意愿，但是另一方面又对公司部分员工心态不稳表示忧虑。同时，在员工调查问卷中也有反映出公司存在人心不稳的现象，公司在组织管理方面迫切需要解决的问题是稳定人心，尊重人才。

员工工作积极性不高已经在各层都具有代表性。不同层次的员工都反映：

“多一事不如少一事，多做多挨骂”；

“能者多劳，直到压得你喘不过气来，你就不能了，你也就不干了”；

“干多干少一个样，又不多拿钱”。

C.人才瓶颈

公司还缺乏高素质的中高层管理人员，包括工程副总、工程经理、项目经理、销售策划主管等骨干人员。山水苑项目经理，临到项目开工从外聘请。由于工程总监的离职，公司总经理在项目工地上疲于应付。公司即将新开发的项目都面临骨干人员短缺问题。另一方面，普通员工心态不稳，直接影响了人才梯队形成，公司难以从内部稳定培养基层、中层管理干部。这些导致了公司面临的骨干人才瓶颈。

2.2.2 公司管理执行力差——管理瓶颈

对公司管理制度、管理体系推行、执行情况调查分析，验证了公司管理执行力差问题的存在：

A. 制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟没有出台；重要职能部门包括人力资

源和财务、预算都缺乏基础管理制度。

B. 制度执行状态模糊，推行不力

1、 基于公司历来管理制度执行状态调查发现，公司不明确制度的执行状态，说不清楚具体哪些管

理制度在执行，以及执行程度如何；基层部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，

制度还是留在文件上。

2、 对于公司工程管理制度，现场工程部要么不知道制度内容、要么不完全执行。公司考核制度推

行由于种种原因未获得成功，目前公司考核推行已经处在停滞状态。

3、 公司先后制订成文的制度有20个，下发生效的只有5个；制订的20个制度字数总计为24261

个，生效的5个制度字数总计只有2311，只占1/10。

C. 调查问卷统计显示，有49％的员工认为公司内部普遍存在责任推诿，没有人愿意承担责任，下级

员工习惯性把工作责任往上级推。

D. 调查问卷统计显示，有35.85％的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”；

对公司管理制度执行与力度的评价39.62%41.51%能好像能

2.3 关键问题影响

2.3.1 人才流失影响

A.从个别上看，公司不会因为个人的离开而导致停滞不前，公司业务会照样运转；

B.但是从总体上看，人才流失的影响全面而深远。

a)导致人才瓶颈。众安公司业务规模面临急剧扩大，在浙江本地和安徽等地有丰富的土地储备和

充足的资金，浙江除了正在运作的国泰、山水苑项目，还有金融商厦、义盛建材市场项目也已经启动；安徽淮北的项目已经动工；其他新兴市场正在开拓。但是这一切都需要人来完成！众安公司发展历经5年，已经为业内所瞩目。随着房地产行业的高速发展，不断加入到行业当中的中小公司也把目光投注到公司骨干员工身上，并开出了诱人的条件，众安公司在这场人才竞争中处在相对弱势。

另一方面，公司普通员工当中的储备人才不足，人才梯队出现断层；加上普通员工人心不稳，更加加剧了公司的人才瓶颈，直接影响整个公司战略的顺利推进，延缓公司总净资产达到10个亿的宏伟目标。

b)直接影响公司当期业务和管理工作的顺利推进，尤其是公司骨干员工的流失，严重影响工程进

度和质量；公司必须承担人才流失后引发的人员更替成本以及员工流失前自身工作效率降低带来的效率损失。

c)干扰了现有员工的心态稳定，导致现有员工工作积极性和主动性的降低，使得工作效率和工作

质量下降。

2.3.2 人心不稳的影响

A.员工心态不稳定，必然导致不安心于本职工作，工作责任心下降，马虎了事，直接导致工作质量下

降；

B.心态不稳的员工容易推诿工作责任和任务，直接影响了其他员工的工作积极性，造成大家都相互推

诿的不良风气；

C.工作没有积极性和主动性，直接影响了工作任务的完成，造成整体责任一级一级上移，增大了公司

管理层事务性工作的压力，降低了公司管理的效率；

D.增加了公司内部沟通的难度，使得公司指令的理解和执行变形；

E.增加了公司的项目风险，容易在工程建设上留下很多质量隐患。

2.3.3 公司管理执行力差带来的问题

A.管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。就如军队的战斗力一样，是公

司这个组织的整体能力反映，决定了每一次“战役”的成败。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，也直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式复制，加大了外地项目开发的管理风险。

B.执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效完成。尤其是房地产开发项目的每项工作

都一环套一环，直接关联，前面的每个问题没有解决都在项目后期造成积聚性影响，造成工程质量下降，造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

C.管理执行力差，直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系部门的响应能力，导致业主

投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

2.3.4 可能带来的恶性循环

人才流失影响到内部员工人心不稳，人心不稳导致人才流失；人才流失、人心不稳加剧损害管理执行能力，管理执行力下降导致公司运作效率下降、经营效益下降，失去凝聚力；缺乏凝聚力导致人心不稳，人心不稳导致人才流失，从而陷入恶性循环。

§3 关键问题原因分析

我们认为，造成公司人才流失、人心不稳，公司管理执行能力差的主要原因在于：

1、公司缺乏合适的利益分配机制；

2、公司的集权与分权程度与公司发展程度不匹配，董事长管理角色转变还需要一段时间；

3、公司的基础管理体系薄弱。

3.1 人才流失、人心不稳原因分析

3.1.1 分析思路

创造一个“人离不开企业、不愿意离开企业”的环境，是国内外每一个寻求企业长期稳定发展的企业家的梦想，也是管理学者的研究目标之一。根据大量管理实践研究、总结出来的马斯洛需求层次理论、公平理论和期望值理论，揭示了造成人才流失和人心不稳的原因主要包括五个方面：

A.员工在公司内部的经济利益实现程度：员工对其在公司的薪酬待遇是否满意（包括对公司内部人与

人之间是否公平、和公司外部比较是否公平的满意程度）、公司的利益分配机制是否合理等；

B.员工在公司内部的精神享受、工作愉快程度。员工是否在一个宽松的、愉快的工作氛围中工作，能

在权限范围内承担责任等；并能享受工作的乐趣，受到同事的信任、尊重等；能否获得公司领导的认可；

C.员工个人价值自我实现程度：员工在公司是否发挥了自己的特长和能力，公司能否提供员工实现自

我价值的机会；员工能否感觉到对公司的影响和贡献，取得被社会认可的名誉、社会地位、技术成果等。

D.员工对企业及自身长期发展状况的预测和判断：任何一个员工都会有意或者无意识的去预测自己所

在的公司能不能高效发展和长期存在；同时也要预期自己能不能较长期的在企业里很好的工作。

E.员工自身能力提升可能情况：员工是否有机会实现工作技能的提升、管辖范围的扩大、管辖权限的

扩大、承担责任的增加、接触的工作人群的增加和层面的提高等。

3.1.2 具体原因：针对中高层员工

基于以上分析思路，结合咨询调查和访谈了解的公司实际情况，我们认为：公司中高层员工离开公司、心态不稳的很重要原因一方面在于公司对中高层员工的利益分配机制不能很好适应市场竞争性要求和员工期望，另一方面缺乏良好的授权工作环境。

3.1.2.1 主要原因

A.利益分配机制不适应竞争要求

a.公司中高层员工的人力资本不能分享公司快速成长带来的公司效益。目前房地产行业正处于快

速增长期，是一个高利润、高发展的行业；尤其是萧山地区，房地产行业正处在火爆阶段，房地产中高级管理人才在人才市场上极为抢手，待遇也节节攀升，很多新兴公司开出优惠的待遇从市场上挖人。员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的市场相对值的影响。即每个人都把个人的报酬相对于个人所作贡献的比率在市场上进行比较，如比率差距较大就会感到不公平、不合理而影响工作情绪和工作积极性。公司目前的利益分配机制难以激发中高层关键员工的工作积极性，不能满足其收益期望，从而使得中高层员工产生不公平心理，造成心态不稳甚至离开公司。

b.根据其他行业对比研究成果，高利润率、高速发展行业都普遍采用利益共享机制留住公司关键

员工，尤其是公司的高层管理人员。以IT为代表的高科技行业高速发展阶段，几乎所有的公司无一例外地采用了各种不同的利益共享机制来“锁住”公司的关键员工就是一个例证。目前，中小公司“挖人”条件之一就是极具诱惑力的干股足以说明其效果。一方房产，给总经理年薪30万，10%股份；王志火，到原野房产，20%干股；李志贤，到另外一家开发企业，20万年薪，10%干股；据访谈萧山房地产业60%总经理都拥有公司股份；众安公司该如何应对这种竞争，分配机制必须从战略高度来考虑，才能真正形成有凝聚力的团队持久作战。骨干对公司的发展忠诚度必须建立在利益机制的支撑基础上才能实现。

B.集权与授权矛盾

a.公司发展形成的集权型体制，导致下属缺乏履行工作职责所必须的权力。举例：几乎所有的财

务付款均需要董事长签字认可，而不管是否在计划内还是在计划外用款。集权体制在创业阶段有其积极意义；但不能否认，当公司需要进一步发挥中间管理层的作用时，集权体制是有其局限性的：首先，集权的封闭性，不可能让更多的人参与到企业管理中来，因而限制了能干的人对企业的影响力；即使在形式上有中间管理层，但事实上他们并不具备真正可以行使的权力，致使某些主要的职责因无人承担而落空；其次，集权必然导致特权，导致公司制度、规则运行的变形，甚至失效，从而影响公司管理的秩序性和规范化；再次，集权体制中的权力是独立行使的，丧失了集思广益的机会，使员工缺乏参与感和被溶入集体的感觉，使得员工对指令的理解和贯彻出现障碍；同时，由于集权体制下的决策缺乏相应的约束机制，增大了决策风险。巨人集团的史玉柱和沈阳飞龙集团的姜伟在失败后总结“权力一定要有约束，老板自己必须能够意识到这点，没有约束的权力很容易导致企业决策出现问题，决策失败风险会很大”。最后，集权常常造成权力失效；其原因在于单个人的能力是有限的，其权力的发挥由于个人能力的有限性而不能全部有效地行使出来。

b.虽然公司目前有名义上的组织结构和管理层职责分工，但实际上中层管理者的管理权限并不明

确，行为能力不足。

c.在公司出资者、高层、中层关于集权和授权的拉锯战中，最终会导致有人选择退出。