领导力情境
个人领导力情境理论
从特质理论、风格理论到情境理论，是一个不断完善和拓展思维的过程（线形、平面到三维，不断拓展思维，增加分析影响事物变化的因素，考虑变量越多，越容易接近实际情况。）
理论认为：抽象概括的结论只能在哲学课堂和专家论文中存在。世间一切事物都与外界互相联系，互相影响着，两种事物碰撞必然引起过程和结果的变化——能量转换或新事物诞生，完全排除外界因素影响的活动不存在（“鸡兔同笼”计算、“出租车票”分摊、“随弯就弯”的大梁）。
情境理论是得到广泛认可的领导力研究方法。由赫西和布兰查德[Hersey and Blanchard]在雷丁[Reddin]三维管理理论基础上发展完善，广泛应用于各种组织的培训与发展中。
情境理论的基本假定：不同情境需要不同类型的领导；其着眼点是在具体情境中采取不同的领导方式和领导风格。认为有效领导所采取的领导类型必须能够适应不同情境要求。
情境理论强调，领导活动由“指导”与“支持”两个维度构成，每个维度应该被恰当应用于一种特定情境中。为了确定在某种特定情境中怎么做，领导者必须对员工的能力、愿望和态度进行评估，不断把调查和分析情境的因素导入领导过程。由于员工积极性会随着时间变化，领导者应改变“指导”与“支持”的强度以满足下属需要。
“SL—2模型”[赫西、布兰查德]
为了比较清晰地认识这个模型，我们把它分为两个部分：
a、领导类型
b、下属发展水平
支高支持高支持
持低指导高指导
性 S3 S2
行
为
S4 S1
低支持高指导
低指导低支持
指导性行为
下属发展水平
D4 D3 D2 D1
成熟发展中
（一）领导类型
领导类型：指领导者影响他人的行为模式。包括“指导性”行为与“支持性”行为。
“指导性”行为通过给予指导、建立目标和评估方法、设置时间限制、定义角色职责以及明确如何实现目标等，帮助群体成员达到目的、完成任务。是通过自上而下的单向沟通向下属或者追随者阐明应该干什么、怎么干以及由谁去干。是领导者单向布置任务和命令方式的行为模式。
“支持性”行为是帮助群体成员对自己、同事以及周围环境产生惬意的感觉。包括双向沟通以及对下属的“社会性支持”（树立威信、权威和控制资源）和“情感性支持”（关心生活、征求意见、沟通感情）。“支持性行为”的范例是征求意见、解决问题、赞扬肯定、信息共享以及倾听批评和建议等。
“SL—2”表所展示的四个象限代表四种领导类型。
四种领导类型
S1：“指导型”，高指导—低支持。领导者专注于实现目标，只对目标和怎样让下属实现目标作指示，然后
监督他们。只在意结果，不考虑过程。很少在支持性行为方面花费精力。
S2：“教练型”，高指导—高支持。领导者既注意实现目标，同时也在意下属的情感需要。领导者通过激励、沟通和向下属征求意见的方式与他们建立工作与合作关系。
S3：“支持型”，低指导—高支持。领导者不太专注于组织目标，用支持性行为培养下属。通过倾听、征求意见、称赞、奖励、及时给予反馈、信任和授权等，使下属决定完成日常工作的方式，只随时对他们遇到的困难提供帮助。
S4：“授权型”，低支持—低指导。是完全授权的方法（分公司承包）。领导者对任务很少作指示，也不提供支持，甚至不采取措施提高信心和积极性。领导不把自己卷入任务、计划、控制和明确目标。领导者清楚下属该做什么，下属也清楚，让下属完全用自己觉得最合适的方式去完成工作任务，把控制权交给下属并避免干扰和影响他们。
（二）下属发展水平
员工发展水平分成D1、D2、D3、D4四种类型。
D1：低能力—高承诺。任务新手阶段，对如何做其实并不清楚，但在任务面前往往特别兴奋，呈现出跃跃欲试的态度。
D2：有一定能力却低承诺。指员工开始掌握一定的工作方法和程序，但失去了最初的激动和亢奋，相对成熟一些。这个阶段，好的领导尽量提醒，避免下属犯错误，即使错了也不过份指责，让员工知道“做错事不会死”，努力展示领导者对新点子的热忱，这样员工才能不断发挥主动作用。理想和忠诚的下属都需要经历这个培养过程（“信任”多于“责备”）。
D3：普遍的能力提高但差距拉开。有中等、高等不同程度。知道工作任务的艰难和复杂，不敢或不愿意轻易表态。非信心不足而是因为更理性、更客观而少承诺，没有狂妄自大而更加实际。
D4：高发展水平。既有高水平能力，也有高水平承诺。有完成工作的技能和积极性，开始进入理想状态。 **不能把下属视为整体，他们随个人努力程度呈现差异。
情境理论的运作机制
理论认为员工发展是在“发展连续体”上前后移动的。这个连续体代表“能力”和“态度”。领导者需要经常判断员工群体以及某个体处于什么水平上，以此为依据调整领导类型；
判断情境性质时需要经常思考下列问题：自己要求下属完成的任务是什么？复杂性如何？他们的技能如何？有怎样的积极性？例如：有热情但缺少能力者为D1，有能力且有热情者为D4（班主任：运动会奖品发放与竞赛秩序册冲突）；
领导者应努力使自己的领导类型和下属发展水平相适应。例如D1、D2和S1（指导型）、S2（教练型）一一对应。不同发展水平需要采取不同的领导类型（知人善任）。
员工发展水平在“发展连续体”上前后移动，既包含群体，也包含个体，领导者应该根据情境不断调整领导类型。
该理论的“领导类型与员工发展水平匹配原则”与教育理论的“因材施教”理论异曲同工。
对情境理论的评价
优点
经历了市场检验；
具有实用价值；
对新任领导有指导意义，容易理解；
强调领导方法的灵活性；
提醒领导者根据任务有区别地对待下属。
批评
理论假设底气不足，缺乏相当数量的研究结果检验；
下属发展水平的概念含混不清，“能力”和“承诺”的概念比较模糊；
对“态度”和“能力”的发展水平解释不够。对为什么出现D2、D3的高能力、低承诺原因说服力不强；
领导类型与发展水平的匹配值得商榷。
情境理论的应用
适用于组织的不同管理层面（总经理类岗位领导可参考授权型的S4；而小组长和车间主任类岗位可参考指导型的S1，其它亦然。“活动型组织”采取S1模式效果比较明显，而“长寿型组织”领导方式需要从S1向S4进行发展和调整。）
适用于组织发展的不同阶段（初始阶段重点在于形成职业能力、职业信念和职业规范，其后在于激励下属，再次在于培养团队精神和情感，最后在于授权和创新。）
适用于组织任务转型的过程（市场经济环境下，任何组织都不可能永远执行一个任务，生产方式和组织任务调整、服务方式变化时都可以运用。）
结论：情境理论适用于任何类型、任何发展水平和所有任务形态的组织与团队。
领导行为测量工具
测量情境领导方法：采取提供10—20个与工作有关的情境，要求回答者根据情境确定下属的发展水平，然后根据下属发展水平选择领导类型。
要求回答者选择他最倾向采取的领导类型，然后根据记分确定其个人信息，帮助他们修正和完善自己。
使用问卷测量领导力，可以检验领导者评估自己在领导活动有关情境中所表现的能力，以判断领导者的灵活性和实际领导方式与水平。
该理论认为问卷提供的信息能够提高领导者的判断能力和领导活动的有效性。
例：请你分析四种领导情境中员工发展水平和领导行为选择，根据SL-2模型填空并说出你选择的理由。
情境领导简要问卷
情境1：某单位和组织要进行人员精简，现在需要有人来负责合并和精简工作。这个人工作经验丰富且处事公正，得到多数员工的信任和尊重，本人也愿意做这项工作。
A、把工作分派给他，让他决定该如何完成；
B、确定任务，明确说明必须做什么，并密切监督他的工作；
C、分派任务，提供他所需要的支持与帮助；
D、分派任务，明确说明需要做什么，使其接纳和吸收你的建议。
发展水平：行为：
情境领导简要问卷
情境2：你被任命为某部门负责人，通过对员工了解，你现在发现有些缺乏经验的人，不能把分派给他的任务坚持到底，同时其中有人热心新工作并想在工作中获得成功。
A、和他们讨论自己的不足，分析原因并探讨解决问题的方法；
B、详细说明他们必须做什么以完成任务，而同时吸收他们提出的建议；
C、明确完成任务的步骤，经常对他们的工作和绩效实行监控；
D、让他们知道自己的缺陷，给更多时间让他们自己设法改进。
发展水平：行为：
案例
李某刚大学毕业，安排在学生处工作，学校领导要求她组织今年暑期对辅导员进行培训，培训结束时学校领导要到培训班讲话。特别要求这次培训注重培养辅导员们倾听学生意见和与学生沟通的能力。李确定两个目标：a、让参加者能够学习到与学生沟通的能力；b、让参加者喜欢这样的培训活动。她提出把培训活动放到渡假村办。环境好，没有干扰，有利于渡假，业余时间还可以娱乐。学校领导同意并划拨了经费，李某很高兴，认为肯定成功。许多辅导员参加过多次培训，似乎没有那么兴奋。
前两次会议，李一直寻找特别方式拉近与辅导员的距离。主动与他们打招呼，为他们倒茶、送水。
第三次会议，问题出现了。参加人数从45人下降到27人。而且原定8：30开会有人9点才到，最迟10点以后才到培训地点，个别人中间还回房间看电视去了。
李发现自己很失败，她不知道该如何对待培训。许多问题在脑海出现：是我对待辅导员的态度不对呢？还是培训内容有问题？是自己把组织培训看得太简单了？还是大家对交流发言没有兴趣？她也考虑对离开会场回房间看电视的人提出批评，但她感觉自己没有这个威力。她认为讨论的内容是真实的，也有新意，但她不知道怎样改变现状。她觉得自己的风格对这个群体不起作用，但又找不到改进的方法。
根据SL—2模型分析
李某在主持这次培训时采取的领导类型是什么？
辅导员处于什么样的水平上？
从领导力观点看，李某有没有缺失或不足？
如果你是李某，会采取什么样的方法来改进培训工作？
情境理论的启示
对理解领导活动及事件的量子化有参考价值——领导活动不可预测并随情境变化，是不断与外在环境交换、接触和碰撞的过程，外力每时每刻都可能使领导活动的方向和力度发生改变。
领导力培养强调创新、适应和调整，反对教条化和概念化。
大学生形成领导力（区别于“器”和执行力）的五项修炼：
a、培养全局意识、大胸怀和大视野，摆脱工具化人格和管理者思维；
b、经常考虑上级领导立场但不唯上是从，努力使自己工作的结果超越领导期待；
c、做实事，出成绩但绝对不过多地宣扬自己；
d、经常提建议性意见和建议，不抱怨、指责和迁怒他人，不以挑唆和攻击他人的方式获得解脱和一时成功；
f、不特别计较他人的过失、攻击所带来的伤害，容忍他人出现过失，愿意帮助他人减少失误，共同为组织目标服务。
领导活动的量子化理论
量变到质变不是绝对真理。情境理论认为领导过程和领导活动可以分离成无数单个事件的量子化情境。领导的成功取决于“领导者——追随者——情境”三者之间的相互作用。
量子理论认为领导所面对的问题、事件有不可预测、不确切和不可设定的特点。领导特质和能力也只能在现实情境中形成和表现，不能用线性逻辑进行研究和思考领导力原理。
现实中的领导活动就像一个球体滚下山时的情形，其中有许多未知情境，因此不能用自由落体那样的抽象理论来描述领导过程。它的运行轨迹有量子化、孤立性、不连续、不可预测和不可模仿性。人们观察的往往只能是孤立事件，因此所得出的所有结论都有局限性。正如电影胶片一样，领导活动是由单个片格组成的故事，永远是想象的产物而无法客观、全面反映真实状态。
个人领导力权变理论
“权”指“权衡”、“权宜”、“权变”、“权且”、“权略”以及“权谋”等（关于“政治”的不同诠释）。
理论认为：有效领导行为取决于领导者风格与情境相适应的程度。
菲德勒[Fiedler]权变理论——建立在对数百名领导者领导风格、工作情境和效能分析基础上，是实践和经验的总结而非抽象推导的结论。
菲德勒认为：要了解领导表现，必须了解他所采取的领导行为与其所面对情境相匹配的程度。
理论认为：在给定组织环境下，领导风格能够被区分为最好和最坏（风格理论、情境理论都认为没有最好和最坏的领导风格）。
该理论同样把领导风格描述为“任务取向”和“关系取向”，是对风格理论和情境理论的发展与提升。
浅议“政”与“治”
“政”者，正也！“政”通正，指正确和公正地做事。
“政”与“攴（攵：小击也！）”、“文（攵）”，通过正确、公正做事以及文明和文化的力量获得权威——可理解为领导权威的形成方式。
“政”：依靠权威鞭策和监督下属做正确的事情和正确地做事——“斧正”与“斧政”通用（“道之以政，齐之以刑。”“教谓礼义，政谓刑禁”。
“政”：手段与方法——“正”也对，“反”也对；“正”、“反”加起来或有“正”有“反”也对。“修其教不易其俗，齐其政不易其宜”。“正”不能太正，“反”也不能太反，一切都依情境而选择，只有合理与智慧，没有刻板与教条。坚持调整与妥协，避免义气用事与固执己见。是权变而非概念，是智慧而非知识，是合作而非对立，是和谐而非斗争（调和、缓解、减少冲突）。
“政”：科学合理的“政治”活动，一定既有正面意见，也有反面意见。正因为意见和利益不一致才需要“治”（治水：鲧和禹，堵；疏、导、引。因势利导非强制对立）——政治是协商、调和、研究、医治、安宁与调整（不是统治、惩治、治理和制服）。任何组织内部，意见和利益完全一致的情况都不存在。因此，成功领导不以自己意见消灭别人意见方式实现领导过程——容忍相反意见，借鉴合理成分，而反面意见不影响正确做事的决心时和方向才是有效领导（鲍威尔：博螯论坛——现代成功领导必须倾听民众呼声，满足下属期待与要求。“学会享受把利益分给别人、自己获得尊重与崇拜的乐趣——而不是把一切利益攫为己有。”）。
“今欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也！”《韩非子·五蠹》
领导方法与原则《庄子·大宗师》
“以刑为体，以礼为翼，以知为时，以德为循。以刑为体者，绰（宽）乎其杀也；以礼为翼者，所以行于世也；以知为时者，不得已于事也；以德为循者，言其与有足至于丘也，而人真以为勤行者也。”译文：以刑法和纪律作为领导他人的根本方法，以礼教作为治理他人的羽翼，使用智慧像四时一样不断变换领导方式，倡导德行修养时因循人的天性。以刑法作为根本，是指坚持不得不惩罚人时也努力宽厚执法，尽量少采取这种方式；以礼教作为羽翼，是为了顺世随俗，符合民情；使用智慧像四时般变换，是因不得已而为之，因为要应付各种特殊情境；所倡导的德行修养因循和尊重人的天性，是因为人人都愿意和能够这样做并且做得到。这样，领导者和下属就好像只要有腿有脚就能上山一样，别人还以为他们勤奋和高尚呢！
“故其好之也一，其弗好之也一。其一也一，其不一也一。其一与天为徒，其不一与人为徒，天与人不相胜也，是之谓真人。”译文：所以与自己喜欢的人同样，与不喜欢的人也同样（迎合与顺应）。与自己同样的人一样，与自己不同的人也可同样。一样看待是效法上天的公正，不一样看待是顺应人间的游戏规则和不同对象，天理与人事并行不悖，才是领导者的境界。”（不主张刻意与人对立）。
领导风格与情境变量
权变理论和风格理论的相同之处，都把领导风格描述为“任务取向”和“关系取向”[任务取向型热衷于达到组织目标；关系取向型热衷于发展良好人际关系]。
权变理论认为领导所处情境可通过“领导—成员关系、任务结构和职位权力”三个因素确定。
情境变量（三个变量）和领导风格（两个取向）联系起来一共有五个变量（由三个变量来决定——采取“任务取向”还是“关系取向”时领导效能高）。
权变理论认为领导风格可以测量。菲德勒设计了著名的《最难共事者量表》，使用该表对未来或者现任领导者进行测量时，得高分者被认为是“关系取向型”领导，得低分者被认为是“任务取向型”领导。
最难共事者量表（1）[Least Preferred Co—Worker]
以你自己所确定的最难共事者（客体）进行测量、描述的方法来评估自我。其科学性和客观价值就在于采取间接方式而非直接针对主体，这种间接评估方法有启示意义。
测量方法说明：
设想这样一个人：他曾与你一起工作，此人不一定是你最不喜欢的人，也不是你的敌人和朋友，只是曾经一起工作的同事或同学。你感觉与他合作工作时困难最多，效果最差，心情也最不愉快[也就是你认为最难共事者]。生活上还可能是朋友。
请你根据量表对这个人进行定量描述，用你和他在一起工作时的感觉来量化自己的领导风格。[LPC]量表（2）你和他在一起工作的感觉：
愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快
友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好
拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受
紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 放松
疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近
冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情
支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对
无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣
忧郁 1 2 3 4 5 6 7 8 快乐
开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 内向
诽谤 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚
爱争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦
不可信 1 2 3 4 5 6 7 8 可信
体贴人 8 7 6 5 4 3 2 1 不体贴
讨人嫌 1 2 3 4 5 6 7 8 惹人爱
合意的 8 7 6 5 4 3 2 1 不合意
不真诚 1 2 3 4 5 6 7 8 真诚
和蔼的 8 7 6 5 4 3 2 1 严酷总分
评分说明
根据你对最难共事者的描述，间接测量你的LPC得分；
57分以下者为LPC低得分，意味着你是任务取向型的。你是通过完成任务和实现目标而获得自尊的人，你最大的焦虑常是无法完成任务，因此愿意为完成任务而牺牲人际关系。
58—63之间为中等得分，意味着你是独立型的人。你自我规划、特立独行，不大在意任务，也不大在意人际关系。
64分以上为高得分，意味着你是关系取向型的人。你在群体中的满意感、自尊和领导力主要来自人际关系，因此不愿意得罪人和伤害朋友关系，为维持关系常愿意牺牲绩效。
LPC实际上是典型的个性量表，多数人通过此表得分比较稳定，不易随着时间和环境而改变，也不因选择对象而变化。（本测量间接告诉我们：个人的领导风格、个性特点和品格有客观性，需要不断反思、修正和完善，指责和迁怒他人实际上非常不利于个人的领导力成长）。
三种领导风格客观上无好坏之分，只是强调领导风格和情境的合理匹配，情境变量不同领导效果不同。
情境变量[领导—成员关系、任务结构、职位权力]
权变理论认为情境变量可通过“领导—成员关系、任务结构和职位权力”三个因素确定。
a、领导—成员关系：指群体氛围、追随者对领导的信任、忠诚、拥戴和吸引的程度。
b、任务结构：指任务的目标和要求是否清晰。完全“建构好的任务”，领导就有较多的控制权，模糊不清的任务，就可能削弱领导的控制权和影响力。前者容易领导（管理），后者比较困难。
c、职位权力：指领导者奖励或者责罚追随者的权威大小[招聘、雇佣、待遇等]。包括权力的合法性和领导者运用权力的能力。
什么是建构好的任务？
（a）任务能被清晰描述（可量化表示和比较。如：做衣服、鞋、帽，挖掘土石方等，就能够准确量化）；（b）完成任务的步骤没有选择性（只能按照既定程序）；
（c）任务进度能够准确衡量（什么时间做到什么程度）；
（d）完成任务只有有限的方法（只能按唯一途径进行）。
车工加工螺丝就是高度结构化的任务；而电工维护电路和设备就是非结构化的任务。饭馆中清洗盘子和打扫桌子是高度结构化的任务；而服务态度和质量就是非结构化的任务。教师的教学时间和进度是高度结构化的任务，而课堂的知识含量、思维方式、教学方法、教育效果就是非结构化的任务。因为这些既
可以选择多种方法，也没有明确规则，更无法科学评价，甚至不能证实所做是否正确，无法确定其所付出的努力与效果之间的关系（自古智者不以成败论英雄）。
脑力劳动和体力劳动不同；知识水平、创造性、技术在劳动中的作用越来越重要，无法建构的任务更多。传统经济管理和领导理论重视分析建构好的任务，现代领导理论要求学习管理和领导下属完成无法建构的任务，领导要坚持人性化和尊重创造主体（领导力和社会、科技进步的关系。“一切因技术而变。”）。
权变模式示意图
权变模式示意图分析
三个因素决定情境变量：具有“好的领导者—成员关系”、“建构好的任务”和“强的职位权力”，最受欢迎的领导情境是（1）；最不受欢迎的是（8）；需要调整和分析的是中间状态。
任务取向型的人[LPC低分]在“最受欢迎（1）”和“最不受欢迎（8）”的情境中有效。在混乱的情况下，是非不清，无可适从，不如“快刀斩乱麻”，以完成任务为准，没有讨论和商量余地。防止优柔寡断——“好主意坏主意最怕没主意”。关系取向型的人[LPC高分]在“中度受欢迎”的情境下有效（是统计结果，原因尚不清楚。“民主决策”的误区——只是选择最差方案里的最好方案。很难形成创造性、科学性和超越常规的决定）。对于为什么不同风格出现了不同领导效果，菲德勒认为：a、LPC风格与情境不匹配时，领导者会感到紧张和焦虑；b、紧张情况下领导者常会使用早年成长期所形成的粗鲁、急躁、仇恨等不成熟处理方式；c、失当的处理方式往往导致决策失误使组织绩效不良。
为什么低得分者在极端情况下有效，因为拥有控制权和无序状态更需要敢于决策因而绩效显著；而极端状态时高得分者注重人际关系会犹豫不决、患得患失。中间情形高得分者人际关系良好而任务取向型的人却容易无可适从，灰心丧气（管理者思维适应管理简单劳动）。
大学教育中“非优等生”的过人之处
利用课余时间打工和参与组织活动获得经验和实际技能，敢于藐视老板和权威，对书本知识不迷信，不崇拜，敢接受没做过的事情甚至为此兴奋。
优等生面对问题寻求概念、原理和他人经验，善于权衡，往往对问题的复杂性考虑过多，结果常表现出迟疑和下不了决心。非优等生则较少顾虑，经验使他们形成了应付实际问题的魄力。无论什么问题，总要想办法解决而不是反复权衡，他们更相信耽误等于丧失机会（包括就业）。
非优等生多数不愿意做自己觉得了无兴趣的事情（学习不是为分数和他人表扬，其目标更长远，视野更广阔），老师和学校不厌其烦地强调某种事情重要性或许正确，但非优等生却认为，如果这些东西自己不感兴趣并认为没有价值的话，他们就不愿意死记硬背或千方百计弄懂它。
许多非优等生成功是因情商而非智商高。他们往往善于倾听，善于沟通，内心自由，敢于应对和愿意承受挫折甚至失败，这些对成功非常重要。而这些素质与知识积累、概念辨析能力以及间接经验并无直接关系。非优等生容易合作，少有自负和盛气凌人的心态，容易与他人保持平等、友好、体谅、宽容、合作，善于交际，少有嫉妒和敌视。他们多数能够从学习成绩竞争之外寻找实现自我和发展个性的空间——恰恰是课外活动和个人的特长展示，成就了他们寻找新的发展机遇以及自我实现的能力。
非优等生的家长习惯孩子学习成绩不好的现实，他们更看重孩子能否操持家务，成为合格经营者、生产者而非“学而优则仕”的官员（设法自己创业生存而非必须依赖他人），能够接受孩子发展与学业无关的爱好。
优等生的不足之处
优等生学习动力多数来自激励和赞赏，以老师和家长评价为成功标准，普遍缺乏个性，唯书本和老师“马首是瞻”，甚至热衷于讨好老师（有些老师也乐意）。
优等生特别看重分数，学习完全被考试左右，往往为几分之差而患得患失，耿耿于怀。对每门功课平均分配精力，不管有用没用，照单全收，无法专注于自己的兴趣和未来发展目标，易成为听话的服从性“人材”甚至不知自己兴趣何在。
优等生喜欢显示学习成绩和自己的无所不知，情感依托、友谊交流、平等对话机会很少。对非优等生而言，他们唯一有用的是能够提供值得抄袭的作业或者能够帮助自己解答难题——不过是值得利用的对象而已（从小就可能被利用）。
家长、老师偏爱优等生，宠爱与期待导致约束与限制更多。不少老师还有过分的肯定和袒护，也为他们增加了压力，加剧了优等生与非优等生甚至兄弟姐妹间的对立，更容易孤立优等生（“孤家寡人”往往是过分肯定的副产品）。
优等生的一切都由家长和老师安排，应对意外事件的能力差。生活在一个完全被他人规范的世界里——那里全是书本、概念和原理；眼里只有老师、神圣和高尚。没有真实的、普通人的生活。他们缺少的是课本永远无法满足的东西（人生经验书本化很危险）。听老师话甚至代替老师做事，不得不放弃部分与同龄人沟通与交际的活动（“孩子必须与同龄人一起长大！”）。
优等生最大的问题是过于自私，成人后家长也会抱怨。他们总认为这个地球只能够围绕自己转，家长似乎由于他们的成功而沾光，报答和交换关系非常明显。其价值观不是感激和尊重他人，而往往是他人必须照顾和赏识自己。
优等生毕业后受雇于非优等生，根本原因是“乖乖娃”、“好学生”们习惯接受他人指挥，生活中不能没有赞美和表扬（诸葛亮）。他们是执行决策的理想工具（合格管理者）——科举制度的重要功能——培养靠工资生存，善于贯彻统治者意志、有执行力的“官员”而非“领导” 。
权变理论的运作机制
权变理论是在风格理论和情境理论基础上，通过测量领导者的LPC分数和情境变量，帮助人们根据量化积分结果预测自己能否在某种独特情境中有效工作的理论（包括为组织选择合适的领导人）；
该理论认为所有组织情境都可被置于研究者所设计的八种类型之中；
该理论认为领导所处情境性质可以被确定，领导者风格和情境之间的合适程度也可以进行评价；
权变模式示意图表明：任务取向（LPC低分，最难共事者）在1、2、3、8情境中有效；而关系取向者（LPC 高分）在4、5、6、7的情境中有效；中等得分者在1、2、3类型中有效。
该理论认为领导者风格与适当情境类型相匹配时，其领导将是有效的，否则就可能无效甚至失败。
对权变理论的评价
优点
有长期研究和实践作基础
把领导理论拓宽为领导风格和情境匹配
提供了对领导效果预测的工具
不要求领导者适合所有情境
LPC分数和人力资源管理结合，积累的领导风格信息对建立领导形象有参考价值
批评
菲德勒认为存在“黑箱问题”
LPC量表不容易正确填写，效度被质疑
现实使用较困难，因为评估三个情境变量需要不同工具
没有解释领导风格和情境不匹配时，组织应该怎么办？
权变理论的应用
解释了“同样特质的人在有些情境中可以成为领导者而在另外一些情境中不能成为领导者疑问（斯托格迪尔问题。我国建立在人性善恶基础上的儒（注重教化）法（注重法治），两种统治和领导理论，其实没有绝对的对与错，只是情境选择和客观环境匹配问题）；
能够解决“干部在一种岗位可以发挥作用而调整到另外岗位却一筹莫展”的现实问题；
帮助我们确立“好人未必是好领导”的分析原则；
对培养和选拔干部有指导意义[个人风格不易改变而应该量才使用，用合适的人干合适的事]；
让管理者通过低层位置作出改变[先作基层负责人、副职或者在提拔前进行调查研究]，确保其在任职以后管理风格和情境相适应。
案例一
张某被选为学生会主席，他喜欢其他成员，别人似乎也喜欢他。学校要建微机房给学生使用，但要适当收费，否则无法保证正常运行。作为学生会主席，他要作为学生代表参与学校有关部门讨论制定合理收费标准的会议。因为是新政策，包含哪些内容没有具体准则，也没有可以参考的资料。他需要各院系学生干部配合完成这个任务。但是其他干部都是选举产生的，学生会主席对他们没有控制权，也无权奖励或惩罚。在《领导学》课堂上，他的LPC得分是92分。问题：1、他应该怎么做？ 2、根据LPC得分，他的主要需求是什么？ 3、他应该如何改变情境来与自己的管理风格相适应？
案例二
王同学担任学生乐团队长已两年，学校要求她组织排练合唱节目在元旦期间演出。由于性格原因，她得罪了乐队和合唱团部分成员，其中有不少人是文艺活动的骨干分子。这些人经常挑剔她的工作和找麻烦。乐团本身是课外活动，学生是志愿参加的。王在《领导力检视与培养》课堂上，LPC得分是44分。问题：1、这种情境属于哪一类？ 2、王能否成功？ 3、是否应该调整她的位置？
《领导力及其培养》复习大纲
一、a、什么是领导？其核心要素是什么？
b、关于领导有哪些理论描述？
c、“个人领导力”与“集团领导力”的区别及其意义。
d、良好“倾听”习惯需要排除的主要障碍。
f、“非言辞表达”、“语言表达”和“面对冲突表达”的能力提升须注意哪些问题？
二、a、“个人领导力”对改变“思维方式”有什么意义？
b、二元对立的线形思维方法主要缺陷是什么？
c、思考问题的深度、广度和角度对你有什么启示？
三、a、什么是特质理论？最重要的领导特质有哪些？
b、特质理论主要优点和缺陷各是什么？
四、a、两种最基本的领导风格是什么？
b、LBDQ问卷测量什么？
c、请解释管理方格理论中五种领导风格的含义。
五、a、什么是情境理论？
b、领导类型的主要含义是什么？
c、下属发展水平是如何与领导类型相匹配的？
六、a、权变理论为什么比较有效？
b、怎样使用“最难共事者量表”[LPC]测量领导风格？
c、权变理论对情境描述有哪几个要素？
领导力案例分析 (1)
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
《卓有成效的管理者》经典解读
《卓有成效的管理者》解读 文/蒋小华 德鲁克：所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。 解读：管理自己，从而实现管理别人，首先自己做到，然后再帮助别人做到，我觉得这就是领导力！管理自己、领导别人，没有人愿意被别人管，领导还差不多。 领导，不要只是管理。因为不是你有权力，而是你有魅力！你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 德鲁克：一个人假如只勤奋苦干，只强调拥有的权力，那么不管他的位置有多高，他也只是个员工。相反，一个重视贡献的人，他对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做其实就是”最高管理层”的实际含义、他其实就是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。 解读：领导者是由组织的价值定义的，真正的领导人并不是职位，而是他对价值的做事方式。 有效性：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。 德鲁克：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样，他才会事事都想到客户。 解读：德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性；建立了客观的标准—有效产出。员工与企业本质上是一种商业交换的关系，靠价值交换报酬。 德鲁克：优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。
领导力案例分析
队伍建设：早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干，样样都干得很出色，尤其是近几年，为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病，住了医院，家里又有一个不满两岁的儿子，这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑，不得不向园领导提出了请假的要求，并表示:服侍爱人期间，不忘教学，认真备课。然而，园 领导的答复是硬梆梆的：请假可以，但要按章办事，每请一天假，扣奖金50元,如一个月超过三天，该月奖金当全部扣除。另外，还要从工资中支付部分代课金。显然，这给小赵是当头一棒，心想:没办 法,只好认扣了。不久，小赵的爱人出院了，与此同时，小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是，园长来了个180度的大转弯，收回当初所说的一切，补发扣除的奖金和工资。然而，小赵却坚持一定要走。 问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 2. 如果你是小赵，你会怎么办？ 3. 如果你是园长，你会怎么做？ 分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。
领导篇补充习题
领导篇补充习题（含：领导、激励、沟通） 一、单选题 1．下列哪项活动与领导职能无关（） A 向下层传达自己对销售目标的认识 B 与某用户谈判以达成一项长期销售协议 C 召集各地分公司经理开会、分析形势 D 召集部门职能人员开联谊会， 2．下列属于专长权内涵的是（） A 提升职务 B 知人善任 C 丰富的实践经验 D 降低待遇 3．领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中属于“帅才”的是（） A 思想型，实干型 B 思想型，组织型 C 智囊型，组织型 D 思想型，智囊型4．在美国学者吉赛利的个性研究中，认为对管理者成功影响最不重要的是（） A 才智 B 自信 C 性别 D 适应 5．在美国学者吉赛利的个性研究中，认为对管理者成功影响最重要的个性特征是（） A 性别 B 适应性 C 首创精神 D 自我实现 6．在领导行为四分图理论中，以工作任务为中心的领导方式是（） A 低组织低关怀 B 低组织高关怀 C 高组织低关怀 D 高组织高关怀7．管理方格理论认为，正确的、成熟的、有效的且是各种组织发展方向的领导方式是（）A 1.1型 B 5.5型 C 9.1型 D 9.9型 8．按照领导生命周期理论，高任务——低关系对应的是（） A 下属处于不成熟阶段B下属处于初步成熟阶段 C下属处于比较成熟阶段D下属处于成熟阶段 9．路径—目标理论与费德勒权变理论的不同点在于：路径—目标理论是（） A是基于特质理论，而不是权变理论 B 采用的风格是基于任务而不是员工的需要 C 假定一个领导者的风格可以是灵活多样的，可以表现出任何一种或所有的领导风格 D 基于以上所有因素，唯独没有权变模型 10.领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（） A 命令型 B 说服型 C 参与型 D 授权型 11.一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当（） A 提高在下属中的威信性影响力 B 尽量升到更高的位置 C 采取严厉的惩罚措施 D 增加对下属的物质刺激，因为每个员工都是“经济人” 12.“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（） A 上下级之间的友情 B 为下属设定崇高的目标 C 为下属的利益不惜牺牲自己 D 了解下属的欲望和需要 13．有些领导事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，这可能主要是因为他忽视了（）A 提高自己的领导能力 B 运用现代的办公设施 C 过分集权的弊端和分权的重要性 D 锻炼身体的重要性 14.从管理方格理论中，我们体会到，欲使领导工作卓有成效则应（） A 采取集权领导注重完成任务 B 注重和谐的人际关系 C 注重组织目标的达成和对职工的关心 D 充分发挥激励作用 15.属于领导者个人的权力的是（） A 强制权 B 奖励权 C 专长权 D 法定权
黄光裕领导力案例分析
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
《战略与执行的力量—华为业务领导力模型BLM》
战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，
行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》
领导力自我评价测试表
领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。
《情境领导力》
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
领导力案例
领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况，回答下列问题。 1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。 B．B局长的方式。 C．C局长的方式。 D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）
领导力之情境测试
领导力情境测试 说明： 这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。 多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[ ]。 背景信息： 你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下： 尚思 你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。 艾继东 老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。 季子欣 老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅 和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。 郝青春 新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。 白飞 新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
一、单项选择题(每小题2分,共20分)课件【新版】
一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1. 人们常说“管理是一门艺术”强调的是（） A 管理的实践性 B 管理的复杂性 C 管理的科学性 D 管理的变动性 2．关于泰勒的科学管理理论，以下说法错误的是（） A 泰勒认为“科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率” B 泰勒认为“组织的运转要以合理的方式而不是依据业主或管理者的判断” C 泰勒认为“应实行刺激性的差别计件工资制” D 泰勒认为“应将管理和劳动进行分离” 3. 在环境分析法中，针对产业环境分析一般运用（）。 A PEST法 B SWOT法 C 波特竞争五力分析法 D 价值链分析法 4. 某君到一百货商店考察，随阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：（1） 我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。（2）货物售出超过30天，不再退还购货款。（3）在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。试问这三条规定各自是属于常用计划的哪一种形式？（） A 都是规则 B 都是政策 C 分别是政策、程序、规则 D 分别是政策、规则、程序 5．某服装公司对于儿童服装、男装和女装分别由不同的部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？（） A 不同产品 B 企业职能 C 顾客特点 D 不同地区 6．从管理方格理论中，我们体会到，欲使领导工作卓有成效则应（） A 采取集权领导注重完成任务 B 注重和谐的人际关系 C 注重组织目标的达成和对职工的关心 D 充分发挥激励作用
7．下列关于非正式沟通的说法不正确的是（） A 非正式沟通可以满足员工的需要 B 非正式沟通信息交流速度较快 C 非正式沟通传播的是小道消息，准确率较低 D 非正式沟通经常将信息传递给需要他们的人 8．在下列哪种情况下，管理幅度可以适当缩小？（） A 所处的管理层次较低的主管人员 B 计划完善 C 工作环境稳定 D不同下属工作岗位的分布比较分散9．霍桑试验表明（）。 A 非正式组织对组织目标的达成是有害的 B 非正式组织对组织目标的达成是有益的 C 企业应采取一切措施来取缔非正式组织 D 企业应该正视非正式组织的存在 10．对于组织解决复杂问题最有效的沟通网络是（） A 链式沟通网络 B 全通道式沟通网络 C 轮式沟通网络 D 环式沟通网络 二、简答题（共8小题，共64分） 1.如何理解“管理是效率和效益的统一”？（8分） 2．有人说“管理者就是领导者”，你认同这种观点吗？为什么？（8分） 3．什么是分权？简述集权与分权的主要影响因素。（8分） 4．简述目标管理的含义与基本思想。（9分） 5．在外部环境不确定性很大的情况下，应采用扁平型结构还是锥型结构？其相应的优缺点分别是什么？（7分） 6．简述双因素理论的主要内容。（8分） 7．小李是刚毕业的财会专业大学生，他工作积极性很高，但却不知如何做好工作，请运用赫塞-布兰查德的情境领导模型（或领导生命周期理论）分析，应对其采用哪种领导方式？（8分）
领导力课程案例分析
领导力课程–案例分析 团结向前，抓紧机遇 某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。 品牌是行业得领先者。产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。 有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。（放在外面来做陈列，不实际投入生产）第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别） 总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。（可以多用品牌的设备） 机遇与难题： 1.原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部 的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。 2.国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的 收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 3.销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没 有成功之前，本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过） 4.设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不 习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。 5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与 概念，还没有实际交付。 6.公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客 户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。 7.销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工 厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息）8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员 与能力人数都不足以应付需求。 9.各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文 化是难题。 如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？
领导力模型
为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么？ 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合，代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑，代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现，对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处于不同的发展阶段，素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来？ 第一，构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一； ●企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施； ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层，公司理念难以得到 认可； ●企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位； ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人； 因此，构建领导力素质模型，可以帮助企业 ●有效统一高层思想，提高企业凝聚力； ●不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； ●为建立优秀的企业文化奠定基础； 第二，构建领导力需要把握几个关键点，也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求，也对领导者和管理者的行为方式
和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现，从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望，在某个特定的组织中，一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的，而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此，代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性，否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标，打造所需要的组织能力，公司具体需要怎样的领导者和管理者？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括：招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求，而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如，后备干部培养计划的流程：1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接，而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三，事实表明，不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先：为客户创造价值、战略性思维、主动应变
GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf
GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。
分享管理小案例：日立“鹊桥”
日立“鹊桥” 在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！ 日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。 终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”*办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。 有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。 如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。 方南老师助理：于峰在线QQ:5300456 方南简介 高绩效管理/领导模式研究专家
《情境领导力II》
情境领导?II——SituationalLeadership?II 课程背景： 当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。 管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。 关于“情境领导?II”模型： 情境领导?II是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导?II 帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。 对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导?II将帮助他们成长。运用情境领导?II的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。 情境领导?II的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。 课程收益：整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。 知识 在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解： 1.员工的不同发展阶段和四种领导型态
丰田企业家领导力成功案例分析.doc
丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态
思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、
解读华润集团领导力素质模型
解读华润集团领导力素质模型 https://www.360docs.net/doc/1318585970.html, 2009-02-14 09:40新浪福建房产 “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语