企业管理诊断报告样例
企业管理诊断报告样例
主要诊断的方式有：
人员访谈：接受访谈的人数为51人;
问据调查：共回收有效调查问卷67份;
工作现场诊断：生产系统各部门;
现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ＩＳＯ文件；
现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请**公司董事长及全体干部、员工审核并提出意见和建议！
二、**公司经营环境分析
行业特点描述与外部环境进行：**公司所在的塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素质普遍偏低，工作时间普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，员工流动性大，员流失率高。
塑胶制品行业中有自有品牌生产和ＯＥＭ生产两种生产经营模式，能够以ＯＥＭ方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的可靠保证，**公司属于后者。因此，对于**公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产，稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。
**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司最大的优势；**公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步发展奠定了基础！
所面临的威胁与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工
对公司的管理不满意，出现了比较严重的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系，干部管理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的控制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的浪费严重，经营成本偏高，严重影响了公司的生产经营。
公司未来一年的主要战略措施：
a)明确**产品为公司未来主要利润中心，加大对##机的投入；
b)停止##模、化工等微利产品的生产，以降低成本；
c)稳定##、##、##车间的一线生产员工、辅助生产员工以及基层管理人员队伍，保障产量的提高和质量稳定；
d)理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管理人员的管理能力，以减少因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平；
三、公司目前所存在的主要问题描述
部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果：
a)企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现“员工荒”的局面；
目前员工流失率很高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人，9月份就离职7人；
我们在车间中看到，员工中有很多都是男员工或者年纪较大的女员工，正常情况下，应该是以年轻的女员工居多；
b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质量，在岗位上混时间，工作效率低。
c)鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动
开除不合格的员工。
d)具体问题点如下：
政策方面之主要问题是：
a)员工离职政策：
员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清，财务要扣减三百元；
制约员工离职政策改变的因素：
如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严重影响生产；
b)福利政策：
员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满意升高。
工人工作期间没有安排短暂的休息时间，容易疲劳，降低了工作效率；
员工伙食质量以前一直不好，只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；
公司对待员工只有处罚，缺乏奖励措施；
员工请假难，有时连生病都请不到假；
吃饭与否都要扣钱?
特殊岗位的津贴?
c)公司工价政策：
工价变化太频繁；
可能由于初始工价制定得不合理，当员工产量达到较高水平时，又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；
d)管理人员住宿政策：
每间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；
e)薪酬政策方面：
公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的控制。
员工薪酬计算以工作时间为基准，不利于激发员工个人努力工作提高产量。
新员工压工资70天，时间太长，不利于吸引和留住新员工。
辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新员工。
目前员工的薪资水平有可能偏低（仍需要进一步核实：是普遍偏低还是个别车间偏低？），不利于稳定和吸引新员工。
干部的总体工资水平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；
薪酬调整前缺乏系统的评估；
各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；
同工种的薪酬，有较大的差距，需要进行平衡处理。例如：##部的机手有的可拿到￥1800元/月，##部的机手有的只拿到￥600元/月；导致员工心理不平衡；
薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工；
制约薪酬问题解决的因素：
薪酬的提高，将会增大公司经营成本；
仅仅增加薪酬，而没有有效的管理作支撑，也无法达到提高工作效率的目的；
f)供应商结算政策：
与供应商结算不够及时，影响了供货的速度和供货的质量。
g)公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的研究，导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定经常需要调整变化：
例如：许多干部对10月份出台的《关于在职人员请假/辞职的规定》的一部分内容的合理性表示怀疑；
按件计时的标准产量，就经常变化，今年已经变过3次；
公司的其他相关规定也经常随意改变；
组织体系方面：
从组织架构图上看，有部分组织层次是不必要的：
主管下面设副主管，主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工，而不是简单的上下级关系；
有部分部门的职责不清，或者界定不合理?：
例如：生产计划的统一安排权在生产管理部，但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；
岗位权限不清或者权限分配不足或者滥用权力：
上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现不相关，导致工作控制失效；
品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质量无法进行有效控制；
与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满意上级工作方法的事时有发生；
例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度，难以服众；
e)岗位编制（人员配置）方面：
管理干部和和辅助人员与工人的比例失调:1:3
部分岗位力量薄弱、人员配置不足：
比如：工程部师傅数量偏少，只有3个，无法有效完成目前的工作量，导致模具维修、调试等工作受阻；
以下为各个车间的人员比例统计结果（按人事部提供的花名册计算）：员工数：班（组长）：QC（统计）
##部：20：1：3
##部：11.5：1：2.2
##部：23.5：1：?
##部：38：1：7
##部：2：1：?
以下为整个公司的人员占比状况:
员工：(文员\统计\PMC\采购\工程\船务\货仓\化工)：(财务\人事\后勤)=10.5：2.6：1
f)部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事：
写字楼人员每月工作28天，每天工作10小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通过闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，浪费办公资源。
g)目标设定与控制能力弱，已经出现的问题未能及时、系统解决：
例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商；
工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合，已经严重影响了生产，目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题；
工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效配合，达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；
b)部分工作缺乏流程的控制：
##车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账；
仓库中有部分物料已经呆滞数年，也一直没有作出处理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；
工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程规定，部门之间无法有效地衔接配合；
公司没有明确的会议流程，没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；
工程部与生产部之间的矛盾，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使问题在部门之间解决
试模时间安排方面，工程部与生产部之间配合不好，没有专门的流程从时间上予以规定
在修模之后，产品的实际重量有变化，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗
发生，工程部与生产之间没有就此开协调会
定额标准不准,影响到对外报价的准确性?
c)流程缺乏有效性：
生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。
制定生产计划与物料需求计划，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。
人员调动程序有效性？比如，保安员调入仓库作文员的合理性？
d)部分已有的流程执行不到位：
模具调整时，本来应该由师傅来调整，往往是由杂工来调，容易导致模具损坏；
试模时，工程部应该参与，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的原因之一；
人事规定，员工试用期为3个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪；
e)部分工作缺乏标准：
试模用的表格标准化、细化程度不够；
财务部对供应商结数时间安排要更加细化；
各级干部每日工作内容，工作流程不够清晰，他们每天的活动是否能够充分反应职责要求，需要重新检讨
4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问题、分析问题、进行有效决策的基础，公司缺乏完整、准确的信息，就象人少了眼睛一样的。
人事方面：
人事资料中，缺乏学历、年龄等信息资料；
没有员工离职原因、流失率等关键信息记录；
计划与物流控制、仓储方面：
生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时，缺乏充分的信息；
车间补料的情况特别多，没有进行原因分析和有效的控制；
仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；
仓库盘点，目前为自盘，财务没有参与；
财务与工程核价方面：
财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；
财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；
据说有产品核价报价为2元多,实际生产成本到了5元多的事情发生;
生产方面：
各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产量，让有上进心的员工感到失望；
5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热情、对下属的行为进行有效管理的最有效的工作方法
a)主管缺乏对直接下属的考核权：
班组长是固定工资
各个主管也是固定工资
b)个人收入没有与工作结果直接挂钩：
例如：车间的工人是按照集体按件计时的，缺乏对员工个体的直接激励；员工个人的工作积极性无法有效调动，出现生产线上的员工在混时间的现象；
例如：工程部试模总要十次、八次，没有进行有效评估，维修人员没有压力；
顾问备注：在可能的情况下，员工工资都应该计件；有一位生产线组长讲的，所谓“计件的不要命，记时的不要脸”，就很能够说明只有计件，并且有合理的单价，就能够有效调动员工的积极性；
设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核!
c)任务分配与工作追踪体系没有得到有效的建立，考核体系没有建立的基础：
各个部门的主管没有对直接下属进行正式的月度评估，也没有正式的评估标准；
d)岗位责任没有确定，考核对象不明确：
各个岗位的职责没有统一明确，并反复强调，上下一致达成职务认知上的一致；所以工作上出了问题往往是互相推委；
公司很少主动处罚干部，没有追究失职干部的工作责任；
6、干部工作能力和工作方法方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训，缺乏系统、有效的工作方法；主管的工作方法决定了该部门工作的效率与效果；
a)发现问题与分析问题的能力弱：(视而不见!)
b)系统设定目标和管理目标的能力弱：公司整体工作的计划性不强；解决问题的能力较弱；部门之间、人员之间配合默契度不够好；
c)缺乏对工作结果的追踪：
d)缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够，支持的程度也不够！往往只关注结果，不关注过程。部门主管与下属交流的确频次和交流的内容不固定，导致下属士气低落；
e)决策过程缺乏控制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效控制，有很多管理规定内容不合理；
f)缺乏正确的思考方法，处理事情时容易情绪化：部属对上级处理问题或回复问题的态度不满意；
7、干部对本部门及本岗位的职责认识不完整或有偏差：
a)到底应该干什么？缺乏认识!
b)应该怎么去干好它?缺乏认识！
8、公司各部门工作现场诊断主要问题点：
a)##部：
生产现场较为杂乱，人员走动过多；
现场5S做得不到位
人员操作有不符合安全标准的情况出现
b）##部：
人员工作效率低下，注意力不集中；
物料脱节，人员有待料情况出现；
生产线上的生产指标标识不全；
生产日报表记录的内容含糊，有些必需的数据没有记录；
物料房有很多的往年的多余的物料，且没有帐务记录；
c)##部：
人员工作士气低迷，
其余同上
d)货仓部：
未对原物料进行层必要的管理
电脑联网不良，PMC无法及时看到货仓信息，需要手工将报表再次录入，浪费时间；部分物料摆放散乱，5S要加强；
应该划分不良品区
e)采购部：
供应商评定没有品质管理部参与；
f)饭堂：
饭盒存放区没有防蚊设施，也没有消毒设施；
g)人事：
没有系统的人员培训规划；
基本的人事信息不全；
四、各个问题点之间的相互关系以及解决问题基本思路：(再研究)
基本政策内容不合理——导致员工和干部“无心情做事”
岗位体系、信息体系、工作流程等组织体系方面的缺失——导致员工和干部“无可能做成事”
薪酬管理体系、绩效管理的缺失——导致员工和干部“无动力做事”
干部管理能力方面的不足——导致部门“无效率、无效果的做事”
强化车间生产现场管理?
要彻底解决**公司管理上存在的问题，要从以上4个方面进行系统的改革！
但是，任何改革，由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的改变，所以都有一定的风险和较大的实施难度，需要顾问组与企业推进小组共同来细致策划、有耐心地分步骤稳步推进，以达致在稳定中进行变革的效果！
变革成功与否，取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有“三心”
——“信心”
——“耐心”
——“细心”
具体变革项目与基本进程见《**公司管理改善项目建议书》
五、附件：
高层、中层、基层问卷调查统计结论及其点评
1.高层问卷调查结论中得分50分以下的项目：
人际关系差（22分）；
工作程序混乱（22分）
工作上受到的激励程度不足（36分）
职责分配不清（40分）
团队合作的有效性差（42）
岗位授权不足（45分）；
缺乏学习动力（45分）
2.中层问卷调查结论中得分70分以下的项目：
工作程序混乱（58分）
人际关系差（60分）
工作上受到的激励程度不足（60分）
公司目标设定能力弱（60分）
公司培训能力弱（60分）
岗位授权不足（65分）
职责分配不清（68分）
3.基层管理干部及员工问卷调查得分60分以下的项目公司目标设定能力弱（40分）
职责分配不清（40分）
人际关系差（50分）
工作上受到的激励程度不足（50分）
岗位授权不足（53分）
缺乏学习动力（58分）
每个层面的受访人员的共同不满意项目为：
人际关系方面
工作程序方面
工作上受到的激励程度方面
公司目标设定能力方面
职责分配方面
高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助：
高层为（98分——为第二高分，董事长的支持力度为第一高分）中层为（68分——为第一高分）
基层问卷调查所反映的部分较严重的问题罗列及其点评
——具体见附表！可以作为未来管理改善的指引！
基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——问题部分
（按照提及次数占比由多到少排列）
1.工资低，计算方法不合理，福利差；
2.辞工难，辞工后拿不到工资；
3.伙食差，员工吃不吃均扣生活费；
4.管理人员水平、方法不足；
5.上班时间长，加班工资计算方法不合理；
6.各部门配合不好，难沟通，权限不明确，团队意识差；
7.压工资时间长；
8.请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制度
9.人员流动率高；
10.文化娱乐少；
11.……
基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——好的部分
（按照提及次数占比由多到少排列）
1.工厂及宿舍外观、环境好；
2.宿舍条件好、电话方便；
3.管理人员对待员工好；
基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——需要改革的地方部分（按照提及次数占比由多到少排列）
1.改革工资计算方法，发放制度；
2.提高管理人员的水平、方法，提高团队意识；
3.改善伙食制度，伙食质量及福利；
4.辞工制度；
5.改革培训、晋升、作息、请假、旷工制度；
6.增加文化娱乐项目；
年度奖罚内容浏览与问题点：
1.只有罚款，没有奖励；
2.同样的事情，罚款的金额差异大，处理问题似乎没有固定的标准：
带烟入厂：有罚款50元的、100元的、还有200元的；
代打卡：有罚款50元的、100元的、200元的，还有只是按当天矿工处理的；
3.盗窃公司产品：罚款50元。问题性质严重，但是处理力度反而较轻！
顾问组关于诊断报告及其它的特别说明：
1.上述所有问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，我们相信，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到公司各级干部、员工，特别是公司董事长的指正，以便在未来设计具体的改善措施与改善步骤时，能够更加符合**公司的实际！
2.诊断报告中仅仅只是指出了存在的问题和导致问题的原因,至于解决问题的具体方法和策略,需要兼顾企业目前的承受能力和未来发展战略,来统筹设计，分步骤解决。要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的!
某商业地产规划项目运营诊断报告
郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目概概况况 项项目目概概述述 “郁森国际”位于水秀城市花园四期南侧，在整个城市花园布局中居中心位置，总建面积7万平方米，其中南公建5万平方米，北公建2万平方米。 “郁森国际”规划包括大型超市,百货服饰，邻里中心，娱乐天地，运动商城，美食广场，风情主题街等。 南公建各楼层功能定位如下： 地下一层：大型超市 地上一层：大型超市、闲趣小百货、邻里中心 主题风情街、商场中庭 地上二层：品茶室、休闲水吧、特色专卖区 地上三层：康体健身馆、流行饰品屋、大型娱乐广场 休闲运动城、亲子乐园 地上四层：美食广场、主题餐厅1、主题餐厅2 郁森国际购物中心于2008年1月6日开业，目前招商情况与项目预期存在差距。
郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目S S W W O O T T 分分析析 项项目目S S W W O O T T 分分析析 优优势势分分析析 1. 规模：郁森国际购物中心的整体规模在我市居前列，比较容易形成规模效应。本项目在占地面积、建筑面积方面，都有独到优势，依托福山新城区转移的发展机遇，从长远看郁森国际购物中心发展潜力巨大。 2. 位置：地处福山区，为芝罘区、烟台经济技术开发区、福山区三区交界之处。雄据通往芝罘区、烟台经济技术开发区、蓬莱市的咽喉要地。红旗路隧道全线贯通，8分钟可直抵市中心。 3. 政府政策：本项目无论在占地、建筑面积还是在投资等等方面，都是福山及至烟台市规模较大商业地产项目。在《烟台市城市发展规划》中，已明确提出“打造以郁森国际购物中心为代表的福山商圈”。烟台市、福山区两级政府在各方面都给予了很大的政策支持。对于本项目，这也是很重要的一个卖点 4. 商业功能：本项目共有五层空间可利用，每层面积大，分割容易，在使用方面是其他同类产品难以比拟的。灵活的空间设计为项目运作提供了较大的自由度。 5. 交通：本项目位置地处天府商业街中心，四周路面开阔，道路两端均
温州某民企内部管理体系诊断报告
某民企部管理体系诊断报告 咨询作业活动记录： 1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、 考察， 2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组部讨论. 3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展部讨论. 4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告容。 诊断目的与原则： 1、通过本次诊断，专家组认为，虽然该公司部管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。 3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。 0、本次诊断作业的基本感受 在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。 我们感受到： 在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市
企业经营诊断报告-定稿.
XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心
XX公司电力教育中心 二○一二年十月 目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19)
6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)
一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全
企业管理诊断报告
企业管理诊断报告 2015/7/9 XXX有限公司
目 一、企业简介（略） (3) 二、管理诊断回顾 (3) 1.诊断的目的与指导思想 (3) 2.诊断的方式 (3) 3.公司运营管理初判断 (4) 三、企业存在问题 (4) 1.企业发展战略 (4) 2.机构设置有待继续完善 (5) 3.监督及沟通机制缺失 (5) 4.业绩评价机制缺失 (5) 5.综合管理有待进一步加强 (5) 6.技术力量分散且不足 (5) 7.生产管理需细化 (6) 8.质量控制没有按质量体系要求执行 (6) 9.营销及售后职能归属不清晰 (6) 10. 成本管理应逐步开展 (6) 11. 信息化技术没有被广泛用水平 (6) 12. 企业文化构建不清晰 (7) 四、对策与建议 (7) 1.加大企业战略宣贯 (7) 2.改革组织机构 (7) 3.完善核心规章制度及工作流程 (7) 4.加强工作计划管理 (7) 5.建立监督及考核评价机制 (8) 6.改革分配方式并建立激励机制 (8) 7.逐步提高信息化技术的应用水平 (8) 8.培育XXX公司企业文化 (8) 五、管理提升方案及实施策略 (8) 1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略 (9) 2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略 (9) 3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略 (10) 结束语 (10)
一、企业简介（略） 二、管理诊断回顾 本次诊断从 7 月 1 日至 7 月 14 日，历时 2 周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。 1.诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业 运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综 合管理等企业管理多个方面。 本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管 理平台上进行审视。以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现 状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。 2.诊断的方式 通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。 访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企 业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚 度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工 需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。 分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。 现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。 诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、 人力资源、员工手册等有关资料。
企业质量管理体系诊断报告
企业部管理体系诊断报告（经典） 公司部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、企业外部环境分析： 自我国加入WTO之后，国外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规的管理，甚至是与规化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强部管理，练好功，提倡制度化管理，规各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，部加强控制，外部规市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态： 1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作容与环节。 4、部管理的系统化、规化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺，企业部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司 规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司配置的不合理。 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发 生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规、科学、合理的机制，公 司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善，没有规的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老 板的主观意识办事。 14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来 统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也 有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧
企业管理诊断报告格式
企业管理诊断报告 市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个手 机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以 外销为主,国销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降 70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管 理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比 较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进 行部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提 出改进建议. 2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查 看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； b、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； c、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： a、董事会或股东层面确定企业的宗旨； b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文 化手册或员工手册。 c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成 一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制 定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。 f、将建立系统化的信息收集系统，对国外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对 手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提 供依据。 g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。 h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力， 将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供 应链。提高公司经营效益。 3.2 组织结构（公司） 3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰， 工作效率低下。 3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、，营 销部设客户服务部、国销售部、国外销售部，工厂副总经理分管以及财务部（部长级别）． 生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。
企业高质量管理系统体系诊断地报告材料
企业内部管理体系诊断报告（经典） 公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在 不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意 识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力 求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、企业内外部环境分析： 自我国加入WT氏后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态： 1现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。 4、内部管理的系统化、规范化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是 足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突 等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文 化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识 办事。 14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在 公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系， 这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。
公司管理诊断报告.doc
公司管理诊断报告 公司简介：作为生产经营产品的产销一体化企业，公司现有三个制造工厂，员工人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。 第一部分公司现状 公司现状之一：缺乏明晰的理念 一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。 公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。 企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可： 、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营XX能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。 、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。 、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。 员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的
薪酬体系诊断报告 (1)
薪酬体系诊断报告 目录 第一章、薪酬制度的分析与评价 第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析 第二章、员工薪酬调研分析 第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析 第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断 第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议 第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设 第一节、宽带薪酬表 第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价一．集团薪酬构成分析（组织分析） 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）
3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分） 4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分） 分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率 1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。 2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。 3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。 二、集团人力资源构成分析（职能分析） 2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分） 3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）
企业诊断报告
实验过程考核手册 课程名称：创业模拟与实践Ⅰ 教学班号：AP8 实验室：0304B 虚拟教室号：302 团队号：19 团队名称：阿童木 姓名：钟宛男学号：0131891 姓名：夏华学号：0132025 姓名：方佳敏学号：0134044 姓名：牛晓霞学号：0132673 总评成绩：
1．标题 《关于南昌市阿童木玩具有限责任公司诊断报告》 2．诊断概要 为了更好地评估阿童木玩具有限责任公司的企业经营状况及发展前景，发现公司运营管理中存在的问题，以更好地适应市场发展需要，特进行此次企业诊断。根据南昌市阿童木玩具有限责任公司的申请:经市企业管理协会同意，由南昌市工商局、阿童木玩具责任公司等单位的20名咨询人员，组成企业管理诊断组，对阿童木玩具有限责任公司企业管理进行全面诊断。诊断组由阿童木玩具有限责任公司财务总监任组长，与工商局、晨浩会计师事务所等单位的其他成员一起组成，诊断组下设财务管理、生产计划、劳动人事、供应销售、等专业诊断小组。 双方相关人员于自2016年8月26日至9月4日对阿童木玩具责任公司自创办以来前八个季度的经营绩效、生产制造、财务管理、人力资源等各方面进行了分析评估。诊断过程分为预诊断、主体诊断和总结报告三个阶段。诊断期内，共举行各类人员座谈会17次，谈话77人次，现场观察13次，现场观测21小时，阅读资料19份，收集数据2万余个，绘制分析图表45份，应用现代化诊断技术和方法18 种。 3．诊断评价 3.1战略规划：公司在设立之初的短期规划是运用期初自有资金进行初步产品设计研发，树立品牌形象，购入能满足需要的固定资产，招募人才，入资金开拓全国市场以打开销售渠道，为后期提高销售额做准备，计划利用两年时间使公司净利润由负转正。就长期而言，公司预计通过积累一定的品牌效应、获取足够资本来扩大企业生产经营规模，在全国其他城市成立分公司，使阿童木成为玩具市场的领军企业。但在实际运营过程中，企业的战略规划并未完全达到，公司在经过八个季度的经营之后，净利润尚未达到正数，整体状况处于行业中游，离目标还存在较大差距。 3.2需求分析：阿童木玩具责任公司是通过对各个市场的消费群体的年龄、收入、偏好进行对比分析，估计出各个市场大致需求量，再对各个市场进行产品投入，通过广告宣传提升品牌知名度。通过对比发现上海市场单价普遍偏高、需
企业管理诊断报告
企业管理诊断报告集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
管理咨询课程报告报告名称：湖州东升电子石英企业“高素质员工比例较低，员工素质不高”问题的研究报告 班级：会计091 编号： 28号 学号： 09800235 姓名：陈宏
湖州东科电子石英企业初步研究报告 企业名称：湖州东科电子石英企业 详细地址（邮编）：浙江省湖州市南浔经济开发区工业园区年丰路西段 （邮编：313013） 企业研究联系人：姓名：张华 职位：策划部经理 电子邮箱：@ 前言 电子石英作为一个新兴行业，在各行业已经应用的较为广泛了。由于石英的主元素硅在地球的含量较大，而且可以做为半导体材料应用于一系列的产品，使得石英在电子科技行业寻梦发展。 但是，电子石英产业的快速发展中也在存在着一定的问题。市场的良莠不齐、诚信缺失，技术的欠缺，企业基层人群的综合素质偏低，政府监管和督促.支持力度不够使企业在产量和质量上让人担忧。因此，从行业规律看，市场整改在即，亟须出现强势品牌来提升服务质量。电子石英行业要把握好市场脉搏，提升文化内涵，开发出符合市场的商品，提高生产效率，对于日益壮大的电子石英市场有重大关系。相关部门应加强管理，指定一套相关规章制度对其进行监管，同时对这类新兴产业大力支持，帮助企业要树立品牌意识，增强整个产业链的吸引力，树立行业整体信誉形象。对电子石英展开调研，从管理咨询角度简单分析其存在问题及解决方案，仅供参考。
一、湖州东科电子石英企业初步研究报告 （一）报告实施目的、方法和过程 1、实施目的 分析电子石英企业经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现科学管理提供稳定的基础，为企业顺利实现科学管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。 2、实施方法 整体实施采用调研――分析――总结――实践的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》。 3、调研过程 调研小组于2012年10月对湖州东科企业进行走访谈话，与公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，搜集了企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等问题上与层管理者达成了共识。 4、内容摘要及关键词 本报告从企业概述方面了解企业相关信息，从中探索企业在日常经营中遇到的难以解决的问题，充分运用企业管理咨询方面的知识分析问
公司内部管理体系诊断分析报告
温州某民企内部治理体系诊断报告 咨询作业活动记录： 1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司 进行访谈，生产现场参观、考察， 2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨 论. 3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论. 4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。 诊断目的与原则： 1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，
全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。 2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。 3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。 0、本次诊断作业的差不多感受 在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度 重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。 我们感受到：
2019企业质量管理体系诊断报告
精心整理 页脚内容 企业内部管理体系诊断报告（经典） 公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、 企业内外部环境分析： 二、 自三、 二四、 1五、 2六、 3七、 4八、 5九、 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 十、 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突等）， 与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 十一、 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 十二、 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司 企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。 十三、 10、公司目前并无象样的培训系统。
精心整理 页脚内容 十四、11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 十五、12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。 十六、13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。 十七、14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 十八、15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 十九、 二十、 二十一、 19 20 21 22 23 24 25 28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。 26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。 27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能） 28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。
XX运营诊断报告
XX XX运营诊断报告 XX运营诊断组 二Ο一二年八月十五日 为贯彻落实集团公司2012年工作会议和火电工作会议精神，根据XX火电〔2012〕301号文件《关于开展火电企业运营诊断工作的通知》要求，XX（以下简称XX）成立了运营诊断组，总经理助理、发电部主任XX亲自带队，发电部副主任XX、XX任组长，同时邀请了集团公司、XX、XX、XX各单位业务能力强、管理经验丰富的同志共15人组成诊断组（诊断组成员名单见附件），于2012年8月10日至15日，对XXXX（以下简称XX）从安全与环保管理、经营管理、燃料管理、设备管理、运行及节能管理、综合管理六个方面开展运营诊断工作，形成诊断报告如下。 一、诊断工作开展情况 8月11日，诊断组在XX召开了首次会议，按照集团公司2012年火电企业生产运营现场会要求，对照集团公司火电运营诊断标准，全面、真实、准确、客观地总结XX在安全生产、经营管理等方面值得推广的经验，认真查找存在的主要问题，提出科学合理的建议与措施，切实提升XX企业管理能力和经营绩效水平。XX发电部副主任XX对运营诊断工作提出了具体要求：一是诊断工作要严格对照标准、诊断准确、措施得当，为XX提
供具有实践价值的诊断意见和建议；二是要求XX积极配合好本次诊断工作，保证诊断工作真实有效；三是诊断工作要实现闭环管理和常态化，持续提升XX生产经营水平。XX副总经理温守江对运营自诊断情况进行了汇报并做了表态发言。 诊断专家组采取查阅资料、座谈访问、现场观察、跟踪调查等方式全面开展诊断工作。诊断期间，专家组成员查阅了有关规程、制度、报表、台帐及历史记录；与分公司领导、中层管理人员、一般管理人员以及一线职工进行座谈；对运行交接班、现场操作、设备检修维护和巡回检查等进行了跟踪调查，对机组的实际运行状态进行了观察分析。XX领导、相关部门负责人和XX 对这次诊断工作高度重视，保证了本次诊断工作高效率、高标准地顺利开展。 8月14日，在各诊断工作组与XX进行充分沟通的基础上，形成了诊断报告。8月15日召开了末次会议。 二、XX基本情况 XX成立于2009年3月27日，为XX目前唯一投产运行的火电机组。一期工程建设2×330MW亚临界抽汽凝汽式直接空冷燃煤供热发电机组，1、2号机组分别于2010年12月和2011年7月通过168小时试运，同步建设烟气脱硫系统，预留脱硝设施场地。 XX位于乌鲁木齐以西270公里的乌苏市，是北疆地区重要的骨干型支撑电源。2012年2号机组荣获“全国发电装机突破十亿千瓦标志性机组”，一期工程获颁“中国电力优质工程奖”。
创业模拟与实践 企业运营诊断报告
实验过程考核手册 暨诊断报告 课程名称：创业模拟与实践I 教学班号：实验室：蛟桥园南区0303 虚拟教室号： 团队号： 354 团队名称：飞鸿 姓名：学号： 姓名：学号： 姓名：学号： 姓名：学号：
1．标题 《关于创业市354公司企业诊断报告》。 2．诊断概要 2.1诊断缘由、诊断目的： 创业模拟与实践，将模拟企业经营引进教室，在实践中学会公司的创业过程。通过在虚拟公司中的经营管理，锻炼和提高大家的实际工作能力，培养与提高大家的逻辑思维能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、应变能力和创新能力，进而培养与提高对所学知识的综合运用能力及学习新知识和不断提高自身分析问题和解决问题的能力。通过学习创业模拟与实践课程，对创业市场经营进行分析总结，吸取教训，获得创业实践经验。 2.2内容及诊断依据： 每个团队经营一个拥有60万资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事8个会计期间的经营活动。通过模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。 在企业的发展中，最关键的一两方面，一是公司的整体战略关乎一个公司的生存和发展，二是，企业的资金主要用在两个方面：营销和生产。创业模拟与实践包括以下几个步骤：1.提交广告费，争抢订单。2.根据订单生产和交货。3.生产规模的决策。4.市场拓展和产品研发。5.资金的运作。6.统领全局。我们以以上的标准为诊断依据就本组在游戏过程中的公司运营情况进行分析。 2.3团队介绍及诊断成员介绍： 我们354组由四位成员组成。总经理CEO由同学担任，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象；主持公司的日常业务活动，负责公司运营；合理分配资金，负责项目的投融资计划；对外签订合同或处理业务；定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。
某中小集团公司管理方案诊断报告上
某中小企业管理诊断报告上 某中小企业管理诊断报告(上) 2011年11月08日 A公司管理诊断报告 A公司简介:作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。 第一部分公司现状 公司现状之一:缺乏明晰的理念 一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。 公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。 企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人
作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可: 1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。 2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求:企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。 3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。 员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况:上面雷声很大，可下面无人响应;上面大刀阔斧、下面粗枝大叶;上面
某公司人力资源管理诊断报告(doc 45页)
______________________________________________________________________________________________ T 公司人力资源管理诊断报告 （节选） CAE 人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节 综述 一．思路 综述中首先分析T 公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T 公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T 公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T 公司发展的需要。 CAE 在对人员现状分析发现，T 公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。