述职报告

述职报告

-----中南地杰公司总经理康厚发

尊敬的王总、周总:

我于2011年8月至2012年5月负责中南地杰公司的全面工作，为期十个月，一直纠葛在公司股东层、及总公司高层所带来的矛盾中。公司本身家底薄、遗留问题多、情况复杂，工作举步维艰。感谢总公司同意本人请辞地杰公司总经理岗位的准允。在此我从三个方面述职如下:

（一）在职期间所开展的工作

2011年8月，中南油茶完成了对地杰公司的控股收购，受总公司及公司董事会委派，我以公司执行董事身份负责公司全盘工作，自今年元月份，又以公司总经理职务开展工作。公司从磨合、调整，艰难地进入了正常经营轨道。销售突破历史最好水平，完成销售收入968.5万元，其中油茶苗销售613.2万元，水果苗销售355.3万元。原有留床860万株，新增留床1060万株，其中油茶裸根苗800万株，营养杯苗240万株，水果苗20万株。完成政府项目收入35万元，预计当年利润160万—200万元。在职期间主要开展了以下方面的工作：

1、对原公司的遗留问题进行了妥善处理。包括以下问题；

一是：对公司干部、职工的稳定工作。通过座谈、会议、培训让员工对中南有了更多认识并安心于本职工作；二是：对公司经营性资产的清理与核实；三是：三角债务、个人往来及客户质量纠纷的处理；四是：对公司的费用状况、成本以及销售收入、生产及留床状况的清理；五是；对直营基地的管理与经营状况的整顿；六是；开展了原公司与贵州骐原基地合作育苗项目纠纷的处理等等。

2、强化了企业的内部管理。①对公司的组织机构和人员编制进行调整。独立设立了业务部，保障公司资源向市场及生产技术岗位倾斜；②制定了公司的经营计划和经营目标。配套方案有公司全员营销方案、生产计划和成本控制方案、公司行政管理办法、财务预算、费用计划方案。③出台了有关规章制度和工作流程。④把计划管理和财务预算纳入了月度重点工作。⑤推行了月度工作考核办法。⑥规范了公司的业务程序。⑦建立了公司的销售台账、生产台账、费用台账和客户管理台账等。

3、生产方面；一是进行了产品结构的调整，加大了轻型基质苗的培育。力求改善与农户低价格拼市场的生产格局；二是强化了生产管理流程，加强了生产技术关的控制和指导；三是强化了生产基地管理办法和经营方向的调整，引导基地负责人由重生产往重市场销售转移，提高了基地的生产与销售规模和盈利能力；四是在强化委托育苗管理的同时围绕苗木的成活率和出圃率，对自主育苗项目进行了承包管理和目标考核，深化了一线人

员的责任，转化并降低了企业的经营风险。

4、营销方面：一是明确了以湖南市场为中心，兼顾广西、

贵州市场一部，重点突破林业、扶贫、移民系统的营销战略。改变了原有撒网式的营销模式，取得了投入少、开发快的市场效果。

二是制定了营销政策和方案，并签订了营销目标责任状，激发了一线人员的工作热情和工作主动性。三是在专业杂志针对目标客户进行了广告宣传。四是建立了公司的电子商务平台，取得了较好的效果。五是加大了合作育苗基地的市场推广。如衡南基地是与本县移民局合作育苗单位，合作七年累计销售仅57.8万元，今年公司完成了近40万元的苗木销售，还有道县基地完成了75万元的销售等。六是公司推行全员营销，在销售旺季公司干部职工全部投入到市场一线和销售服务，保障了销售工作的顺利展开。七是着手客户的回访及客户资料和档案的建立，为销售管理及今后的营销工作打下了良好的基础。

5、其他方面；一是坚决贯彻了总公司的经营意图和管理要

求，公司的经营状况及问题及时向总公司汇报，保障了与总公司信息畅通、监管到位。二是较好地协调了政府和地方关系，并得到一定的支持。三是争取了部分政府项目资金的到位。

6、存在的问题；

①；中南油茶议价控股地杰公司，对其资产状况、财务状况、经营状况及一系列问题都未清理和结论，遗留问题多，情况复杂。在任期间我只能边经营边处理，耗费了大量的时间、精力和公司资源，

并引发了种种矛盾，工作步履艰难。

②；总公司在未了解地杰公司的情况下，对其经营方向、经营目标的设计和确定，陶醉在空想与假想中，放卫星、喊口号的经营指标，完全脱离了原公司的经营基础，并严重挫伤了员工的工作激情。

③；地杰公司作为中南油茶完整产业概念成份，在实际运营中产业协同、政府资源、公共关系、业务保障等方面，目标与现实存在明显差距。如油茶苗的销售，种植公司帮助完成的销售仅占地杰公司总销售的8％，同时在价格、质量、验收、服务上受到刁难和歧视！子公司及员工没有归宿感和认同感。

④；股东层、总部及公司经营层矛盾频频。大股东与小股东之间、股东与经营班子之间，经营与管理理念的差距，短期利益、即得利益与中长远利益矛盾，习惯操作与规范经营矛盾，造成新公司的磨合成本太高。总公司部分核心层领导，因个人或局部利益，将经营矛盾又转化成人事斗争，事态和局面变得更加复杂。

⑤；公司的财务和管理基础十分薄弱。历史状况无法还原，现实状况职能失真。

⑥；市场、客户资源匮乏。除了散户和零星水果苗的销售外，当年销售的大、中客户无一老客户。

⑦；部分小股东的职业操守存在严重问题。为了个人利益，不惜破坏公司正常经营、侵害公司利益、窃取公司业务等。罗刚、易子夏经营公司多年，有一定的客户信息，年初分别与公司签订了营销目标责任状400万元215 万元，年终没有给公司完成一分钱业务。

⑧；我个人方面的问题。心理准备不足，刚性和原则性有余、协调性和灵活性不足，换位思考欠到位，引起了一些不必要的矛盾和纠纷。同时在问题处理过程中，个人的心态发生了一些变化，工作热情产生了波动。

（二）对公司经营的建议

去年11月份我到地杰公司四个月，就中南地杰公司的发展提出了一些具体设想。随着中南油茶当前出现的阶段性危机，更坚定了我对地杰公司发展思路的判断。在此，我再次将‘建议稿’提交，请领导斟酌。同时根据公司现状，对下一步的运作提出建议如下；

1；组织班子对地杰公司的资产、财务状况进行清理，并做出结论。在此基础上，从公司经营和发展角度制定公司的财务管理方案。

2；经营方向又生产型企业向销售型转移。

3：把销售渠道的培育，营销网络的建立，作为企业发展的核心竞争力。

4；完善并加强委托育苗，缓冲资金压力，转化经营风险。

5；自主育苗基地全面落实生产承包管理或目标考核管理，严格控制生产成本，提高种苗成活率和出圃率。

6；异地合作育苗，从行政、人事、财务、采购﹑销售等方面，

制定基地管理办法，规范基地运作。

7；抓好政府项目的跟进和技术平台的提升工作。

8；妥善处理好三个遗留问题；一是易子夏的债务纠纷；二是贵州骐原基地合作育苗项目纠纷；三是衡南基地的清理与整顿。原公司与基地负责人以合股方式经营，七年来未决算，初步清理潜亏43万元。

9；深化企业内部管理，培育公司的营销团队和技术骨干。（三）对中南地杰公司的评价和判断

十个月，通过公司全体员工的共同努力，地杰公司在以下几个方面取得了较大改变；一是管理基础雏型已经形成；二是营销有了一些基础，特别是在怀化、郴州、衡阳市场取得了较好的效益；三是基地的经营思路得到突破，如衡南、道县基地取得了理想的收益；四是委托育苗和自主育苗的管理走向成熟；五是干部和员工队伍稳定且赋予责任。因为诸多方面的原因，我请辞了地杰公司总经理一职，凭职业素养和忠恳的心态，在离职前，我站在中南油茶的角度，谈一谈对地杰公司的看法，不妥和过激之处请予海涵。

第一；控股收购地杰公司是缺乏理性的。原因有五；①从产业角度地杰公司与永兴公司重叠；②从投资角度成本过高，甚至超高。公司资产不实，负债有余（遗留问题处理不断产生新的投

入和风险），中南先后投入1200万，借入150万，真正投入生产经营的约240万，原公司已严重负债经营，资不抵债，几次审计的介入应该有具体判断。③从合作角度，原地杰公司核心股东，无论是能力、人品、职业操守都无法承载中南事业的发展。④从经营角度，种苗行业高风险；政策风险，自然灾害和气候风险。高投入，前期投入大。低产出；周转时间长，与农户低价格拼市场，销售毛利低且技术含量低，生产和营销模式易复制。⑤从收购及经营的过程角度。大股东---中南油茶，抓不到地杰公司的控制点，在被动与妥协的过渡中，丧失了总公司和控股方的权威，中南油茶尚控制不住地杰公司的发展方向和结果。

第二；地杰公司作为中南油茶完整产业链组成，仅仅停留在理论和概念上。随着中南油茶种植公司的调整和收缩，地杰公司对总公司的依附和协同会变得越来越弱，中南对其控股的战略意义也会逐渐消失。地杰公司油茶苗的销售由等米下锅，又回到找米下锅的境地，公司也不得不回到原来的经营思路，为企业的生存鏖战。

第三；地杰公司不具备承包经营和目标管理的基础和条件。在资产和财务状况、遗留问题不清的情况下，无法管理、考核、兑现。

第四；股权转让问题。总公司计划把45﹪的股份转让到罗刚名下，并由其代理公司经营的决策，结合他一年来对中南和地杰公司的所作所为，我认为这是权宜之计，但失去了理智。假如说

控股地杰把中南拖进了沼泽，那么这一决策将会把中南和地杰陷入泥潭。从情感的角度，我和公司员工近一年的努力付之东流，今后公司将覆水难收，把公司交给一个无德无才的人，这种放任等同放弃。痛定思痛，还不如便价转让，多少能减少中南的损失。

第五；总公司对地杰公司的监管问题。子公司、分公司、办事处或驻外项目机构等，其监管方式是不尽相同的。地杰公司作为独立法人子公司，享有独立经营、自负盈亏的权利。对公司的人、財、物等资源配置以及正常的经营活动，在年初经营计划和财务预算范围内，属于公司的自主经营权限。总公司现行的管理存在一定的问题，除了管理、协调成本高外，降低了公司的运行节奏和工作效率，挫伤员工的工作热情和创造力。

康厚发

二0一二年五月附；地杰公司发展思路（建议稿）

中南地杰种苗公司的发展思路（建议稿）

周逸平董事长及公司董事会：

受公司董事会的委派，作为公司执行董事，负责公司全盘工作，受命近四个月，我对地杰的情况进行全面了解和分析，结合总公司的产业战略和公司的实际情况，对地杰公司2-3年的发展构想，提出如下设想或建议，请周董及董事会决策。

一、企业目标

以中南油茶为产业依托，抓住湖南十二五油茶产业契机，将中南地杰打造成湖南省最居规模的苗木经营公司，以经营规模实现企业效益。

二、企业战略

1、经营策略

围绕中南油茶产业的发展，以实现自身造血功能的增强来，完成关联资源的整合，将经营模式由生产重心转为以营销为中心，并以达到育苗产业上游资源的控制。

2、营销策略

突出销售规模为营销战略，以湖南市场为重心，做实做透，力争将营销网络覆盖到每个县市，并适时扩射到周边省份。

3、产品策略

以油茶苗为核心，轻型机质苗为拳头，做好企业规模和品牌。兼顾水果苗及园林，绿化苗销售，实现多元产品营销组合。

4、生产策略

以产品和技术保障为引擎，规避生产过程管理和风险，为市场营销搭建平台和窗口，通过承包经营，解决公司基地和工厂育苗的管理矛盾，以联合或委托育苗解决市场规模及产品组合。

5、内控策略

突出规范管理与目标管理，打造公司的经营团队，重点突破公司营销团队和生产技术团队的建设。

三、具体措施及分布实施

1、市场销售方面

①组建专业营销团队：根据市场目标分三年逐步到位：第一年：4-6人，以地区为中心，把业务做到郴州，衡阳，永州，怀化，湘西等5-6个地区。第二年：12-16人，以县市为中心，组建5个业务组，其中湖南4个，贵州与广西1个。第三年：为稳定与调整阶段，队伍控制在20人左右。

②营销政策：前两年以实现销售规模为重点，保证公司的基本利润，让利于营销队伍的组建和市场网络的布点。改变原有追求单产品高毛利的营销思路，对同行实行打压和渗透。

③产品组合：前两年以自有苗销售为主，过渡到外调苗以及对外育苗单位承包或代理销售模式。

④业务范畴：参与到所辖市场的总公司茶籽收购等业务。解决好业务的季节性、阶段性与业务队伍的稳定和收益等矛盾。

2、生产方面

①今年以承包或目标管理方式把基地和工厂育苗基地落实到责任人，解决好成活率与出圃率的控制问题，明年解决好生产成本的控制问题，旨在为市场及政府关系搭建一个平台和窗口。

②组建2-3人专业+经验的生产技术队伍，主要解决以下问题：产品的质量保障，市场的产品组合及数量保证，政府与科研院所的对接，政策项目申报，和产品技术升级，以及营销的技术帮助等。力求从生产现场和过程管理中解脱出来。

③筹备地杰育苗合作社，以此作为公司主导和规模生产基地，将攸县境内技术过硬，双方有诚信，有合作基础的育苗户，纳入公司的合作范围，根据市场的开发进度和预计销售规模需求，以公司保证技术到位为前提，采取委托育苗或参股投入方式，适时实现规模化生产。

④以湖南重点茶油造林地为中心，围绕市场开发和营销上量为目标，扩大异地育苗基地的开办，对原有育苗点的发展方向进行调整。由生产型基地转变为业务型基地。

⑤生产的基本目标是保障总公司种植需求和品质保证。

3、行政方面

①营造以营销为龙头，生产为基础，管理为手段的企业经营氛围，把企业重心从生产事务中尽快解脱出来。企业的优质资源向营销和市场倾斜。

②抓好营销团队，技术团队建设，借助外力及培训手段，改变和改良原公司的陋习，增加公司员工的市场意识，竞争意识，危机意识。

③规范管理，通过计划和预算管理，强化考核，明确责、权、利关系，切实提高公司的办事节奏和效率。

④以集团项目部为平台，围绕政府投入及营销政策环境，公司以合作或委托方式依托总公司开展工作。

公司经营多年，积累了不少问题，但我认为营销瓶颈是所有问题的根本，市场问题不解决，所有问题将积重难返。为此我对地杰公司的发展方向和经营思路提出以上想法。客观上：种苗行业属于政策性行业，十二五计划是公司争取发展的最佳时机，不容错过。同时，其

生产周期长、赢利空间小、风险大等特点；经营目标的实现受制于当年政策、自然灾害、气候条件以及技术管理水平等，可控或不可控的风险，需通过经营方式的改善进行回避。对原有经营思路的调整甚至改变，将涉及企业的长久，特以建议方式请予斟酌。

康厚发

2011-11-17