海尔公司销售渠道分析

目录

一海尔公司及家电行业概况 (1)

（一）公司简介 (1)

（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)

二海尔营销渠道模式分析 (2)

（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)

（二）现有营销渠道模式及特点 (3)

1．百货商场家电部 (3)

2．批发商 (3)

3．品牌专卖店 (3)

4．国外连锁超市 (3)

5．国内家电连锁 (4)

（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)

（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)

1．优势 (4)

2．劣势 (5)

3．机会 (6)

4．威胁 (6)

三新营销渠道设计方案 (7)

（一）设计目标 (7)

（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)

1．市场因素 (7)

2．产品因素 (7)

3．公司因素 (8)

4．中间商因素 (8)

（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)

1．增强控制渠道的能力 (9)

2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)

3．规范化合作 (10)

4．构建与完善网络营销渠道 (10)

（三）新营销模式备选方案 (10)

1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)

2．厂商合作联营销售公司 (11)

3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)

（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)

三新渠道方案的管理与控制 (13)

（一）实施应注意问题 (14)

（二）营销渠道的管理 (14)

1．营销渠道成员管理 (14)

2．营销渠道中的冲突管理 (15)

3．营销渠道人员绩效管理 (15)

四总结 (16)

一海尔公司及家电行业概况

（一）公司简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。

（二）我国家电行业营销渠道发展状况

我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐

兴起。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。

二海尔营销渠道模式分析

（一）海尔营销渠道的发展现状

海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40%，在海尔公司设有分支机构的地方批

发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。

（二）现有营销渠道模式及特点

目前，海尔家电的营销渠道主要包括一下几种模式：

1．百货商场家电部

经营家电品类齐全，品牌比较多，同时作为传统的家电营销渠道，具有品牌效应。经过几十年的发展，百货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。

2．批发商

批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。它能够迅速将产品导入市场，而且批发商利用其培育的网络，能够迅速将急于打开市场企业的产品铺设至下属的批发商及零售点。

3．品牌专卖店

品牌专卖店是家电制造企业针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。海尔建立的海尔专卖店，凭借其知名家电制造业的影响力，在客户群中具有较强的品牌效应。

4．国外连锁超市

随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家.电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制

约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5．国内家电连锁

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。家电连锁企业的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，中国正向专业化的家电连锁经营模式转变。

（三）海尔渠道模式的商业流程

海尔渠道模式的商业流程是:（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机；（2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；（6）对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。

（四）海尔销售渠道的SWOT分析

1．优势

（1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，品牌受众度高。

（2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都能做到快速便捷。

（3）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。

（4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。

（5）海尔经过20多年的专业化发展，基本形成了有企业特色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全。

2．劣势

（1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。

（2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。

下表是对海尔的经销商、市场业务人员、海尔总部营销管理人员的调查表。

表2—1海尔市场问题问卷调查统计表

调查对象调查设计的问题排前三位答案备注

海尔经销商影响公司盈利和增

加销售量主要障碍

是什么？1.窜货得不到解决

2.费用不能按承诺兑现

3.业务人员更换得太频繁

海尔业务人员影响你完成销售任

务的主要原因是什

么？1.竞争对手对市场的投入

2.窜货不能控制，影响经销商积极

性

3.售后和物流的支持满足不了销

售需求

除外

部竞

争环

境外

的第

一问

题都

是“窜

货”。

海尔总部人员影响海尔国内发展

最直接的原因是什

么？1.同行对海尔带来的压力

2.渠道反映的窜货问题长时间得不到解决

3.市场营销队伍的相对稳定性不够

3．机会

（1）渠道冲突是行业难题，窜货是每个面向市场的企业几乎都要遇到的问题，如果海尔能够真正解决渠道管理中的窜货问题，不但能留住老客户，发展新客户，使海尔的销售网络不断扩大。

（2）国家为了扩大内需，加进了在农村“家电三下乡”的工作。海尔是国家推出的家电下乡活动的合作企业之一，如果海尔能够处理好渠道管理中的窜货、服务等一系列问题，保持好渠道的稳定性，将能借此机会打开农村的庞大消费市场。

4．威胁

（1）海尔虽然是一个多元化的集团公司，真正为海尔带来销售收入和盈利的单元是冰箱、空调、洗衣机以及彩电等产品经营体。格力空调是海尔最主要的竞争对手，股份制销售公司是格力特有的市场模式，它是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。在市场操作中，有效解决了窜货、价格混乱等令业内头疼的难题，市场占有率高，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。经销商经营格力空调的盈利水平高于海尔，渠道忠诚度高，相比而言，经营海尔空调的经销商就显得军心不稳，时刻有被格力、美的等空调品牌挖走的可能。

（2）由于美国金融危机的影响，全球消费情况都低迷，使得许多经销商破

产或者减少产品进货数量，也将给海尔的销售情况带来影响。

三新营销渠道设计方案

（一）设计目标

保证海尔公司未来战略的实现，使企业的产品能够顺利推广，迅速成为公司新的利润增长点。

（二）评估影响海尔渠道结构的因素

1．市场因素

包括渠道管理在内的所有现代市场营销管理都建立在一项根本的市场营销概念基础上，这一概念强调的是以客户(市场)为主导。因此，在发展和调节营销组合的过程中，我们应该将满足目标市场的需求作为其根本的努力方向，从而使公司提供的产品、价格，使用的促销方法，乃至市场渠道结构都能反映出目标市场的需求。因此，在设计市场渠道的过程中，市场因素便成了应揣摩的关键所在。

2．产品因素

产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素。它对渠道设计的影响主要体现在:

（1）产品的自然属性

产品的重量和体积直接影响运输和储存等销售费用。过重的或过大体积的产品像海尔冰箱、空调、冷柜等应尽可能选择最短的分销渠道，小而轻且数量大的产品如海尔小家电等可选择间接销售。

（2）产品技术性

对于像冰箱空调这样的大型家用电器，具有经常性提供服务的要求，尤其像家用空调这样属于半成品，安装水平的差异很大程度上决定使用效果，宜采用较短的营销渠道，尽量减少中间环节，保证向客户提供及时良好的销售技术服务。

（3）产品的种类和规格

海尔电器的产品需求面大，产品线丰富这一特性同样也影响到营销渠道的选择。对于规格少、销量大的产品可由批发商经销；对于规格多、销量小的产品则可选择由专业商店经销或直销。

（4）产品价格

海尔的产品通常而言有最高限价，只有减少流通环节，来让经销商得到合理的利润，在保护消费者利益的同时也使终端有销售积极性。

3．公司因素

影响渠道设计的最重要的公司因素是：规模、经济实力、管理才能、目标与策略。

（1）规模：大公司的实力使得它们能对渠道进行强有力的管理，也使它们在选择渠道结构时比小公司有更多的余地。

（2）经济实力：为了能直接向最终消费者或工业用户销售产品，公司通常需要拥有自己的销售阶段和各项支持性服务。大公司更有能力承担所有这些项目的高额费用，它对中间商的依赖性也就越小。

（3）管理才能：一些公司缺乏完成分销任务的管理才能。在这种情况下，渠道设计中必须包含中间商的服务，即批发商、制造商代表、销售代理商和中间商等。一段时间以后，如公司获得了一定的管理经验，就可以修改渠道结构，以养活对中间商的依赖。

（4）目标与策略：市场和整体目标与策略可能会限制中间商使用。而且，那种强调有力促销和对市场条件的变化迅速做出反应的策略会使相关公司渠道结构的选择范围变得十分狭窄。

4．中间商因素

与渠道结构相关的主要中间商因素为：可得性、成本、所提供的服务。

（1）可得性：在许多情况下，中间商由于先前与海尔竞争对手的关系和契约而不能经销海尔产品，此时公司只能选择自建渠道或另谋出路。

（2）成本：使用中间商所需的成本一直是选择渠道结构时必须考虑的一项内容。如果公司认为，为提供一定的服务而使用中间商所需的成本过高，在渠道结构中就可能减少使用中间商。另外，公司在被要求支付非常高的佣金时，这就要求我们进行长短期的成本核算来决定此中间商是否是最优客户。

（3）服务：即中间商提供的服务，往往与选择过程紧密相关。因此，公司还要合理评估中间商向其客户提供服务的能力进而采取依赖中间商或帮助中间商改进服务能力或者直接建立自己具有保障服务能力的直接渠道。

（二）对现有营销渠道的调整和完善

1．增强控制渠道的能力

作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。

2．建立战略联盟，解决渠道冲突

家电行业的制造商和零售商如何实现在激烈的市场竞争中共存、共荣、共赢，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通，进一步整合家电供应链。实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

3．规范化合作

规范合作是建立新型商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力；同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。

4．构建与完善网络营销渠道

在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

（三）新营销模式备选方案

渠道设计是指在创建全新市场营销渠道，或改进现有渠道的过程中所作的决策。在设计市场营销渠道的过程中，对渠道管理者来说，如何使用渠道设计这一策略性工具来取得竞争优势至关生重要。所以规划了以下几种适合分品牌分渠道操作的渠道结构。

1．区域代理与直营零售相结合的营销模式

采取区域代理与直营零售相结合的营销模式，以达到密集型分销和网络最大化的目的。并以此为例进行了分品牌式的分渠道操作的渠道结构设计，以便更直观的反映分品牌式分渠道操作的特点。其渠道结构图，如图3-1所示。

图3-1 区域代理与直营零售渠道结构图

2．厂商合作联营销售公司

这种渠道模式是由厂家和商家分别控股、共担风险、共享利益，合作方是当地最主要的大户，厂家利益相关，销售公司具有排它性。这种结构的优势表现在营销成本低，价格稳定，二、三级市场分销率高，在本身品牌的弱势市场及市场开拓初期对市场分销效率高。这种营销模式的劣势表现在厂家对销售公司控制的力度大而且难，不利于品牌提升，厂家难于掌握市场信息动态。这种营销渠道模 C 品牌直营零售商 B 品牌直营零售商 A

品

牌

直

营

零

售

商 A 品牌区域代理商 B 品牌区域代理商 B 品牌经销商

A 品牌经销商 制造商

终端消费者

式，如图3-2所示。

图3-2 厂商合作联营销售公司模式渠道结构图

3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合

特许专卖和直营零售与区域代理相结合的营销渠道模式:具有直接控制终端、大商场中开设店中店和直营零售网点多的特征，优势在于有利于品牌形象的提升、信息反馈快、管理规范，劣势表现在当地商家容易发生冲突、商家利润率低和营销成本高。这样的渠道模式的最终结果将是商家不主推，导致渠道出货率低，厂家的销售额上不去。这种模式的渠道结构如图3-4：

图3-3 特许专卖和直营零售与区域代理相结合渠道结构图 制 造 商 区域销售公 司 经 销 商 终端消费者

制造商 区域代理商 特许专卖点 零售商 直营零售商 终端消费者

（四）评估确定海尔最佳营销渠道

从理论上讲，渠道管理者应该从各选项中选出最佳的渠道结构。这一结构应该能在最低的成本基础上，有效地完成各项分销任务。如果公司的目标是获得最大的长期效益，最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。在现实情况中，严格地讲，要先出最完美的渠道结构是不可能的，因为要做到这一些，渠道管理者就应该仔细考虑每一种可行的渠道结构，并计算出在一定标准下每一种渠道结构所产生的回报。然后，选取出能产生最高回报的渠道结构。

所以笔者根据海尔营销渠道的主要模式、渠道特点和渠道中存在的问题，选定第三种方案为海尔的最佳营销渠道。第三种方案是采用将特许专卖、直营零售与区域代理相结合的方式。

从渠道宽度来看，使整体渠道变得更加宽阔。这个方案打破传统层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。

从渠道类型选择来看，采用了三种营销渠道并行，由单一渠道转向多元化组合。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。而且可以在渠道中的某一个单独渠道出现问题时，仍然可以保证有一个或两个渠道在正常运行，从而降低了企业风险。

从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，第三种方案则使企业转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

三新渠道方案的管理与控制

（一）实施应注意问题

在实施过程中应注意以下问题：

（1）经销商的目标市场与公司所期望的是否相同或相似。

（2）经销商所在地位置是否方便目标消费者购买；交通是否便利，是否有利于降低储运成本和产品调度顺畅。

（3）中间商是否具有能力达到海尔所期望的市场份额和销量；中间商是否具有健全的销售机构，是否有稳定的、训练有素的销售队伍；中间商是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力。

（4）中间商是否具有产品配送、安装、调试、保养、维修和技术培训等综合服务能力。

（5）中间商是否具有足够的资金实力。

（6）中间商在当地是否具有良好的公司形象和商业信誉，有无不良商业行为记录，它是否具有良好的合作伙伴。

（7）经销商管理层是否经常发生变动，尤其是那些比较大的经销商。（二）营销渠道的管理

1．营销渠道成员管理

（1）严格选拔渠道成员

由于家电营销渠道各代理商质量难免参差，所以，海尔应从源头上抓起，建立严格的审批标准和选拔制度，防范渠道成员不稳定带来的风险。在选拔渠道成员之前，还应对参选渠道成员的员工素质、财务状况、管理能力、促销政策、市场经验等进行详细的考察。

（2）加强渠道成员关系建设

海尔主要从以下两个方面做出改进：第一，转变观念，把以前合作性或者纯粹的利益关系理念转变为服务性工作理念，加强对经销商在营销和管理方面的培训，提升其市场运作能力。第二，合作开发新的渠道终端。海尔在此次渠道优化设计要加强对百货商场、国内家电连锁两大终端客户信息的收集，为经销商提供

开拓终端的实际帮助。

2．营销渠道中的冲突管理

（1）建立完善、公正的价格体系

海尔公司在给产品定价时，注意控制好每一层级的利润空间，防止经销商窜货。海尔按拿货的渠道把经销网络内的经销商分为不同的等级，分别制定不同等级的经销价格，在确保销售网络中每个层级的各个环节获得相应的利润的前提下，规定严格的层级价格。

（2）设立专门部门处理与分销商关系

海尔成立专门的分销关系规划处，负责与经销商的联系与沟通工作，并定期对经销商进行产品培训和增进服务质量方面的讲座，帮助他们提高经营能力。可以在一定程度上缓解与经销商之间的冲突，避免了渠道成员从各自的利益出发，而非从整体利益出发导致的窜货现象。

3．营销渠道人员绩效管理

（1）完善渠道人员管理制度，减少人员流动

在企业销售人员的选拔和招聘上严格把关，建立了一套较完备的人员考核制度，科学的对应聘人员的职业道德操守进行评价，销售人员一经录用就注意对其加强培训。增强他们业务能力的同时加大公司文化的培训力度，增强其对企业的归属感，同时不断通过相关管理制度进行考核，为企业发展培育优秀可靠的人才。

（2）加强对销售人员的绩效考评

海尔要对绩效考核体系进行完善，新的考核体系不仅包括工作业绩，还包括工作态度和工作能力方面的内容。每一项又从与销售直接相关的方面和非直接相关的方面考察，不仅评价其销售指标的完成情况，还考察其新客户增长率、资金质量、周转率、费用率以及客户投诉处理、客户关系管理、市场调研等情况。

四总结

当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量。毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。

作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。

海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。

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