中小企业人力资源管理外包风险及防范研究

中小企业人力资源管理外包风险及防范研究

摘要

中国自入世后，市场竞争更加激烈，中小企业的经营环境更加复杂，这就要求中小企业必须尽快提高自身实力并拥有核心竞争优势，以占有、保持和扩大自己产品的市场份额。由于人力资源管理是企业管理中必备的、重要的职能；也是管理成本大、重复程度高的工作。于是，通过企业内外部资源的整合，出现一种新型的人力资源管理模式—人力资源管理外包，这种模式对提高企业经济效益和竞争能力都具有深远的影响。然而，随着人力资源管理外包的发展，其运行过程中出现的问题也越来越多，主要表现在运作程序不规范，缺乏科学的人力资源管理外包决策方法，缺乏人力资源管理外包激励机制与风险防范措施等。

文章介绍了关于人力资源管理外包的国内外研究综述，人力资源管理外包的相关理论。同时，在中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，根据人力资源管理外包理论和我国中小企业的特性，提出了中小企业在人力资源管理外包中存在的风险；然后，针对性地提出其在人力资源管理外包过程中应对风险所需的措施。

关键字：中小企业；人力资源管理；外包风险；风险防范

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic. The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share. As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.

On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises. According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks. Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.

Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management; outsourcing risks;risk preventing

目录

一绪论 (1)

（一）选题的目的及意义 (1)

1 选题的背景 (1)

2 选题的目的 (1)

3 选题的意义 (1)

（二）国内外相关研究 (2)

（三）研究的思路和意义 (2)

1 论文研究的思路 (2)

2 论文研究的方法 (3)

二企业人力资源管理外包概述 (4)

（一）人力资源管理外包的含义 (4)

（二）人力资源外包的理论基础 (4)

1 交易成本经济学理论 (4)

2 核心竞争力理论 (4)

3 战略管理理论 (5)

三中小企业人力资源管理现状及外包动因分析 (6)

（一）中小企业人力资源管理的现状 (6)

1 人力资源管理职能不完善 (6)

2 人力资源管理制度不健全 (6)

3 人才招聘选拔机制不合理 (6)

4 人力资源开发与培训投入少 (6)

5 缺乏合理有效的激励机制 (7)

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析 (7)

1 外部动因的分析 (7)

2内部动因的分析 (8)

四中小企业人力资源管理外包的风险分析 (9)

（一）安全性风险 (9)

（二）企业内部管理风险 (9)

1 企业员工方面 (9)

2 企业高级管理层方面 (9)

3 人力资源管理职能风险 (10)

（三）外包商选择服务的风险 (10)

（四）信息不对称的风险 (10)

（五）企业文化沟通的风险 (10)

五中小企业人力资源管理外包风险的防范 (11)

（一）基于安全性风险的防范措施 (11)

1 健全相应的市场机制和调节功能 (11)

2 健全外包相关法律法规 (11)

（二）基于企业内部管理风险的防范措施 (11)

1 加强与员工的沟通 (11)

2 转变人力资源管理者的角色 (11)

3 妥善安置冗余员工 (12)

（三）基于外包商选择的防范措施 (12)

1 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向 (12)

2 尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型 (12)

3 加强对外包商的合同管理和规范 (13)

（四）基于信息不对称的风险防范措施 (14)

1 加大对外包商的管理力度，减少对其依赖 (14)

2 对外包商进行恰当监督 (14)

（五）基于存在文化冲突风险的防范措施 (14)

结语 (16)

参考文献 (17)

致谢 (18)

一绪论

（一）选题的目的及意义

1 选题的背景

随着新经济时代的到来，中国开始逐步融入到世界经济的一体化当中，作为决定现代国际竞争力的重要因素之一，企业竞争力被提到了前所未有的高度。这就要求企业必须具备独特的竞争优势，以快速度、高质量、低成本以及完善的服务和对手展开竞争，而业务外包逐渐成为了企业发生根本变化的最重要动力。企业只有专心致力于自己擅长的、具有核心竞争优势的、利润较大的业务，将自己不擅长的甚至已经成为负担的业务外包出去，才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。

在我们的印象中人力资源的外包只是大企业的专利，其实在日益竞争激烈的市场环境中，社会化分工越来越细，中小企业也需要将许多自己并不擅长的业务外包出去，节省公司的运作成本和管理成本，并且能获得高额的利润。但是，我国现在许多中小企业还没有专门的人力资源部，缺乏专门的人事制度，不能为企业的员工提供良好的培训和深造的机会。人力资源的管理和规划还不成熟。目前中小企业的管理很大问题就在人力资源上，因此，外包对于人力资源来说是迫切的事。由于中小企业的财力、物力、人力相对于大企业来说优势一点也不明显。因此，谨慎地选择外包和有效地规避外包风险对于我国中小企业来说显得如此重要。

2 选题的目的

任何外包都有风险，人力资源管理外包也不例外。人力资源管理外包在给企业带来机遇的同时，也蕴藏着巨大的风险。因为发包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益为驱动的独立法人，他们通过相互作用形成了一个开放的复杂系统，造成了很大的不稳定性。因此，人力资源管理外包的过程中存在着巨大的风险，出于对这种风险的担忧与畏惧，许多企业在进行人力资源管理外包活动时顾虑重重。

而目前国内外关于人力资源管理外包风险的探讨还刚刚起步，研究还不系统、深入。有鉴于此，文章对人力资源管理外包的风险问题进行了研究，从人力资源管理的外包现状及动因的角度，较为全面、深入地分析了人力资源管理外包的各种风险以及对企业可能造成的影响，并且提出了相应的规避措施，为中小企业的人力资源管理外包工作提供借鉴。

3 选题的意义

（1）对人力资源管理外包的风险进行识别，可以使企业在实施外包前对可能出现的风险有充分的了解，对风险的成因有初步分析，增强对风险的认识程度。

（2）对人力资源管理外包的风险进行评估是建立在识别风险的基础上，结合每个企业、尤其是其人力资源管理实际情况，对风险的大小进行的估计，评估结果能作为企业决定是否

（3）人力资源管理外包风险防范是进行风险研究的最终结果，科学的风险防范建议能够为企业外包实践提供理论参考，也能有效地指导风险的管理。

（二）国内外相关研究

国外研究综述：伊恩·本(2004)提出主要存在几个方面的风险：放弃差异性、与员工关系破裂、合同风险、承包方发生问题[1]。

玛丽·F·库克（2003）提出风险主要有：最初规划与分析不充分；如果选择的供应商不好的话，可能面临雇员士气低落的问题；将人力资源职能外包出去可能失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制；合同没有涵盖所有应当涵盖的问题及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一个专门从事业务的企业怎样把自己的一部分业务转交给外包服务公司，并指出选择外包的主要原因是企业想减少和控制经营成本，有效地提高现金流量，获得最新信息和技术的机会[3]。

美国管理学家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键。”

国内研究综述：孔军(2009)提出了两个外包服务商甄选的博弈模型：外包专家组委会与甄选组成员之间的博弈模型，即委托一代理人关系博弈；甄选组成员与外包服务商之间的博弈模型，该模型将外包服务商分为两种类型，分别为高能力外包服务商和低能力外包服务商。分析两个博弈模型得出一个结论：必须要对甄选组成员进行激励，才能提高选择到高能力外包服务商的概率[4]。

缪小明，郑楠（2005）从员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、文化冲突风险等几个方面对人力资源管理外包的风险进行了分析[5]。

王艳霞(2007)认为除了企业商业信息安全、选择外包服务商、企业文化融合面的风险之外，还存在法律、合同管理、企业员工方面的风险。并提出，目前而言，法律风险是国内企业人力资源外包的最大风险[6]。

吴涛(2007)认为外包服务商的选择风险主要来：(1)外包市场不成熟，(2)信息不对称[7]。

楼莉萍(2007)提出应选择有信誉、实力雄厚、有丰富的本行业企业服务经验、在合作内容上有专长、客户评价良好的服务商，在此基础上，服务商应能提供合理而有竞争力的价格[8]。

（三）研究的思路和意义

1 论文研究的思路

全文的总体研究思路是：从外包的相关理论入手，了解中小企业人力资源管理外包及其风险的研究现状，然后从外包风险的识别和防范两个主要方面进行研究。

2 论文研究的方法

论文采用了理论研究和文献阅读相结合的方法，主要运用的文献阅读法。同时加上理性

的抽象思维，综合运用人力资源管理学，经济学等方面的内容，对人力资源管理外包的风险进行分析。

二企业人力资源管理外包概述

（一）人力资源管理外包的含义

人力资源管理是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。

人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断复杂使得人力资源管理外包成为可能。人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式。

人力资源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，简称HRMO,指企业为了节省开支或缺乏中高层专职管理人员等原因，将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营,使管理者集中精力于战略性的人力资源管理活动，实现管理绩效最优。通过实施人力资源管理外包，可以为企业带来巨大的效益：一是能帮助企业集中有限资源，开展核心业务；二是能提升人力资源部门的战略作用，可以随时整合企业内、外部的人力资源，从而大大提高企业的灵活性和适应性；三是能获得专业的管理程序与服务；四是能持续性获取先进的专业技术；五是能有效控制和降低运营成本；六是能形成战略合作伙伴关系；七是能改变企业的管理体系等等。

（二）人力资源外包的理论基础

1 交易成本经济学理论

交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。市场治理结构与组织治理结构的不同在于交易成本的产生方式不同。通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源管理职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。

2 核心竞争力理论

核心竞争力理论是指能使企业产生长期的竞争优势，具有价值的、难以模仿的、稀缺的可以不断改进和提升的企业竞争能力的资源或能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。

3 战略管理理论

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即供应者和购买者讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁及现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的一与竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能得到的共同努力的效果。即企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。

采用人力资源管理外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。

三中小企业人力资源管理现状及外包动因分析

（一）中小企业人力资源管理的现状

我国中小企业在对国民经济和社会安定起着不可替代的促进作用，同时其自身的生存、发展也存在着一些难以解决的问题，其中人力资源的管理问题己成为制约中小企业发展的关键因素。大部分中小企业，对人力资源管理尚缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理的问题，缺乏长远规划。特别是在人才开发与管理方面，缺乏战略考虑。即使有战略规划，也往往因为缺乏人力资源的支撑而流于形式。具体地说，我国中小企业在人力资源管理上主要存在以下几个方面的问题：

1 人力资源管理职能不完善

人力资源管理在我国起步较迟，很多中小企业管理者常常只把它看作一种时髦的新形式而已，相当多的中小企业实际上没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然主要从事一些过去的行政性人事工作，如发放工资、负责考勤、填报表格等，沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，它们认为人力资源管理与传统的人事管理并无大的区别，采用被动的操作式原理，过分强调人适应工作，为事配人。

2 人力资源管理制度不健全

对中小企业而言，出于规模的限制，其人力资源管理比较难以做到系统化，往往是投入大而产出小，让人力不从心，管理往往处在不能良性运转的状态。中小企业制定的管理制度，从内容上看，大都是对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面作的限制性规定，而缺乏能够调动员工工作积极性的有效制度。

3 人才招聘选拔机制不合理

企业不重视人才的招聘选拔工作，对人才的评价缺乏客观科学的标准，招聘往往凭个人的感觉；对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家族外部的成员没有平等的竞争机会。另外，与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源也都处于劣势地位，它们在生产规模和资金等方面无法与大型企业相提并论，因此也降低了对人才的吸引力。

4 人力资源开发与培训投入少

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工创造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福利待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机

到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的百分之七，而在我国该项支出不足百分之一。中小企业在这方面的投资更少。

5 缺乏合理有效的激励机制

中小企业激励机制的不合理主要表现为缺乏明确的奖惩标准，赏罚不够分明。我国的大多数中小企业、特别是民营中小企业一般均缺乏科学、严格的绩效考评制度，这样就使企业的激励作用扭曲乃至削弱，同时也使劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范，员工利益得不到有效保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资、劳动条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。此外，由于绩效考核制度的不科学，中小企业主在薪酬激励方面往往具有较强的主观性，中小企业的内部分配不仅仅取决于员工的贡献，还取决于诸如是否与企业老板沾亲带故、是否能迎合老板等其他因素。这些因素往往引起分配上的不公平，造成员工的心理失衡以及不满情绪，从而影响员工积极性的发挥[10]。

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析

人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析：

1 外部动因的分析

(1)信息技术的普及

外包的实现是以技术的不断进步为前提的。现代信息技术使得人资源的能发生了很大的变化。越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。而人力资源职能的成功运作，需要不断地加大技术投资力度。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作，这些工作都依托先进的专业技术，专业人士来运行和操作。

(2)竞争的加剧

企业实行外包还是巨大的竞争压力所致，进入上世纪90年代，企业己经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。在激烈竞争的情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样情况。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务，将是企业管理者的理想选择[11]。

（3）经济全球化的影响

主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得越来越多的企业开始

到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募本国或第二国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作，从而降低触发法律的风险。

二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

2内部动因的分析

（1）人力资源管理职能重组

信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。

（2）培养企业核心竞争力

在市场竞争日益激烈的今天，任何企业都不可能在所有领域和所有业务上都具有竞争优势。因此为了在竞争中立于不败之地，企业必须专注于培养其核心竞争力。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包原理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效，以提高企业核心竞争力。

（3）降低人力资源管理成本的需要

企业的生产经营服务总是以追求利润最大化为目标，因此降低企业管理成本就成为企业人力资源管理外包的又一重要动因。对企业来说，外包降低了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。而且外包还为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，节省了大量的技术性投资资金。因此，人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本来提供比其更有效的人力资源管理工作。

（4）完善企业人力资源管理机制

外部服务机构能够帮助中小企业建立完善的人力资源管理制度。如制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。中小企业通过与优秀的外部服务者签订长期合约，实际上相当于拥有了大企业的人力资源部，同时无需承担高额的人力成本和协调成本。

四中小企业人力资源管理外包的风险分析

我国中小企业的人力资源管理水平大部分还处在较低的阶段，其人力资源管理者基本上没有受过专业训练，仅靠自己在实践中摸索，管理水平较低。企业的内外部环境又非常复杂，整个外包市场发展的基础与环境尚未成熟，因此其外包活动的风险较大。要想有效地实施人力资源管理外包策略，就必然要进行对其风险的分析。对于中小企业人力资源管理外包来说，潜在的风险主要有以下几个方面：

（一）安全性风险

目前，我国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大；企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。人力资源外包必然现企业与外包商对企业信息的共享。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况。

根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（二）企业内部管理风险

1 企业员工方面

(1)企业留守员工的顾虑

企业员工会担心引入外包商后，原先的福利待遇、奖金结构、薪金制度会受到影响，从而产生种种顾虑。这些员工的不安情绪会影响员工的工作质量，不利于企业开展业务。(2)被转移员工的顾虑

被转移员工会担心转移后的种种变化，假若外包公司不愿接收该怎么办等问题。这些关系个人事业前途和生存发展的问题必然会使被转移员工有种种顾虑。

2 企业高级管理层方面

企业高级管理人员很可能对外包的效果和外包商的能力产生怀疑，这就会使他们不能集中精力工作。而且在外包后，高级管理人员的职能也会发生转变，从以前的专业人才转变为

掌握大量信息，加强内外部沟通的桥梁。

3 人力资源管理职能风险

外包实现了人力资源管理职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。当然，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。反之若能通过外包使他们专注于更重要的工作，充分发挥其特长，这样就可以与外部人力资源形成优势互补，也有利于调动内部员工的工作积极性和创造性。

（三）外包商选择服务的风险

目前国内外包服务商普遍存在着质量参差不齐、人员专业化程度不高、素质差别较大等问题。由于受到客观条件的限制和影响，企业无法真实全面地了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，导致难以做出正确的判断。并且由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险[12]。

（四）信息不对称的风险

在人力资源外包业务中由于信息不对称也造成了风险。信息不对称主要表现在：一方面人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称。他们之间是一个信息不对称的交易市场，他们之间存在着博弈。国内许多咨询公司和服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑，难以满足外包主体的要求；国外比较有名气的咨询公司或专业机构一方面要价太高，使外包主体难以看到明显的控制成本的效果。同时外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突，使得效果同样不明显，这就构成人力资源外包最突出的潜在风险。另一方面人力资源部门与企业员工及公众之间的信息不对称。首先，员工担心自己失去工作，引起恐慌，工作积极性下降，士气降低；其次，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展；最后，人力资源部门经理人员的归属、角色问题，也值得企业的关注。

(五)企业文化沟通的风险

企业在长期的生产经营过程中，形成了具有自身特点的独特的企业文业在与外包商合作的过程中，很可能产生由文化差异、管理风格等带来的这是企业文化沟通的风险。若外包商提供的服务内容不能很好地适业文化的要求，则会造成许多不适应症的发生，如管理不到位、

五中小企业人力资源管理外包风险的防范

由以上章节可以看出，要想有针对性地对人力资源管理外包的风险进行防范，首先应该重视风险因素，从企业的角度出发，详细分析企业与外包商的情况，学习外包理论，采取适当的手段对风险进行防范。

（一）基于安全性风险的防范措施

1 健全相应的市场机制和调节功能

由于我们国家外包市场运作处于发展初期，还不成熟。所以应该健全相应的市场机制和调节功能，保证外包市场的稳定性，避免市场出现动荡和突发事件，避免市场发展过快或过慢，对外包商和企业造成影响。

2 健全外包相关法律法规

“制定政策和组织实施政策是公共权力机关实现其职能的基本手段”政府和其相关部门有着规范社会秩序的职责，因此，对于我国企业人力资源管理外包市场中并不规范的行为，政府及其相关部门应当进行管制。同时，政府还应该注意产业政策的调整，建立了一系列维持外包市场秩序的政策的同时，还应制定相关的辅助这一行业发展的措施，以保护外包能够在一片健康和谐的天空之下成长，即政府要充分发挥其管制功能、引导功能、调控功能、分配功能。

（二）基于企业内部管理风险的防范措施

1 加强与员工的沟通

在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突篇理方案。具体地说，企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势，以使员工对外包形成比较正确的认知。

针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。

2 转变人力资源管理者的角色

随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，

和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。

3 妥善安置冗余员工

企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作，这样可以带来两方面的好处：其一，为外包服务公司提供良好的人力资源，壮大专业人力资源管理的队伍；其二，解决了企业冗余员工的问题，而且由于被解雇员工对原企业的了解，可以更好地协调双方的关系，对双方的发展都有利。然而，即使在被服务商雇用的情况下，员工对这种为新企业工作的职业发展机会可能也不感激，虽然该服务商的业务正是他们特定的人力资源管理专业，而且他们的经济和职业利益也得到改善。因此企业要花时间去向将要调到服务商那里工作的员工讲解外包的益处，与将要调去的员工沟通并给予鼓励，这对于在外包项目中形成有效的人际关系至关重要。

（三）基于外包商选择的防范措施

1 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向

通过企业对外包商选择阶段风险的识别与分析，我们知道此阶段企业面临的主要风险是由于信息不对称造成外包商选择失败的风险，合同风险和安全风险等。因此企业在选择尽可能多的得到外包商详细、真实的资料，从各个方面充分做好准备，并做出科学的判断选择，以使合同实施过程中尽可能少的发生风险。

2 尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型

（1）应尽量多对外包市场及备选外包商做调查了解

这是成功实施外包的基本准备工作，按照一般分类方法，人力资源管理外包服务商可分为三类：一是普通的中介咨询机构；二是专业人力资源服务机构；第三类是高等院校、科研院所[13]。对备选外包商详细资料的收集是这一部分的重点，只有拥有每一个备选外包商的信息，并对这些信息进行分析、筛选，企业才能在他们之中做出最好的选择，尽量找到最适合自己的外包商类型，防范出现企业与外包商文化部融合的风险。

（2）应向外包商发出明确的需求信息信号

企业应主动向外包商寻求想得到什么样的信息，例如可以提供建议请求书给外包商，其内容主要包括对外包商信息的期望要求，想要了解外包商的现行业务量、外包商的财务状况、外包商的人员结构素质等。

（3）企业还可以向已经实施或正在实施人力资源管理外包的企业进行咨询

除了外包市场和外包商外，企业还应从实施过人力资源管理外包的企业获取外包商信息，从而获得与企业人力资源管理外包项目比较相似的详细真实的外包信息。

（4）对已知的外包商信息进行总分类筛选以正确评价外包商

由于通过不同渠道得到的不同备选外包商信息多且真实程度也不同，因此必须对从各个渠道得到的每个外包商信息进行汇总，通过对不同渠道信息的比较、对信息的真实程度的判断，最终确定外包商的有效甄选。

（5）综合考量外包商的其他素质

企业在选择外包商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包机构对于此业务是否有长期承诺、是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量，以防范因外包商不合格给企业造成的风险。

3 加强对外包商的合同管理和规范

人力资源管理外包商选择阶段合同风险的防范应该注意合同的每个细节例如合同负责的人员，合同的内容，合同的签订，每一个细节都要主要风的控制，在尽量减少合同风险的前提下签订合同。其具体的防范措施如下：

（1）慎选外包合同签订方式

一般来说，如果企业实施外包项目比较常见，并且外包公司具有良好的信誉，那么企业可以选择由外包商提供的合同，相应的减少自己设计合同的成本；如果企业实施的外包项目比较大，最好自己设计或者与外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺骗的陷阱。

（2）制定了解备忘录，确定合同内容

一个外包合同流程，特别是规模较大的外包，经常必须经过两个阶段：先是制定了解备忘录，然后是确定合同内容。了解备忘录是一种较简短的协议书，一项合同前的双方声明书，了解备忘录不像合同那样具有法律约束；它描述的是较为道德上的，而不是法律上的义务。当了解备忘录形成以后就应该逐步形成合同，合同的内容应该要清楚、明了，根据外包项目的不同适当设置刚性条款和灵性条款，并且应该尽量预测将来可能出现的矛盾，并提出可以解决矛盾的途径，以及处理问题可能采取的手段，都应该在合同中注明。

（3）签署保密协议，以保证企业的信息安全

对于企业来说，外包商为其提供外包服务，除了解企业文化及基木架构外，诸如企业人力需求、薪资待遇、测试内容及方式、培训课程等敏感内容都会被其掌握，而对于外包服务

提供商来说，其人员招聘通道、候选人资源以及甄选测试方式和培训课程及培训师资也会在外包实施过程中被企业所了解，所以为确保交易的安全性，除了对对方信誉度的关注外，外包服务双方一般都会签订有保密协议或在合同中明确保密条款。需要注意的是，我国民事法律一般采用的都是“谁主张谁举证”以及“实际损害赔偿”原则。

总之，成功选择人力资源管理外包商需要企业考虑多方面的因素，并加强对其过程风险的认识，尽量做到在防范风险的基础上选择适合的外包商，并注意外包商与企业规模及人力资源管理活动的匹配度。

（四）基于信息不对称的风险防范措施

防范信息不对称风险，一方面企业需要显示给外包商的足够的信息。企业应该主动向外包商显示企业的信息，真实反映企业外包的人力资源活动现状，明确外包活动目的以及需要外包商达到的绩效水平，尽量使外包商明确其工作重点与特点，但由于信息的显示程度不一定，外包可能出现的结果和风险也会不同。另一方面，企业还需要估计外包商的信誉，因为企业在此阶段是针对所有的备选外包商，对那些信誉不好的外包商，即使在备选范围内，也不能轻易将一些企业的重要信息显示出来。

1 加大对外包商的管理力度，减少对其依赖

外包实施后企业应该加大对外包商的管理，不能过分依赖，信任外包商。管理外包商阶段风险的大小与企业对外包商的依赖程度有密切关系，假定某一特定企业人力资源管理外包的总体风险为R[14]，R1代表此企业固有外包风险，其含义是当人力资源管理外包商完全能够满足合同要求时，企业必须要面对的风险，它与外包商的经验、合同的完整性等外包的原始因素有关，而与外包商对外包业务的实际操作情况和态度等没有关系。而外包商的外包实施风险为R2，它的实际意义是外包商在独立实施外包业务时的工作风险对企业的影响，它包括外包商客观上不可控制的风险，但主要是由于其主观意识所造成的风险。那么总体风险R=R1+R22。

2 对外包商进行恰当监督

企业对外包商的监督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否发生合同明确规定的违规行为。在外包过程中，企业应该监督外包商及时准确地汇报工作进展状况和突发问题，内部管理要定期或不定期地考量外包商对于预期目标的达成情况，并通过调查了解员工对外包商的满意程度，以便及时找到外包商的问题及时提供帮助修改。企业与外包商在合作过程中应该实施反馈修正机制和动态目标管理的方式，根据企业之前预设的目标，结合企业内外部优势资源和能力，及时调整外包方案。

（五）基于存在文化冲突风险的防范措施

文化冲突从外包一开始就已经不自觉的存在在企业与外包商之间了。从最开始的外包活

应该外包给什么样的企业，在这个思考过程中就必然存在着企业自身的文化是不是可以允许或者宽容到将一个重要的部门的职能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛围是否和企业自身的一致，所以在选择的前期，企业就应该尽量多地去了解对方的企业文化，避免选择与自身性质和文化氛围差异太大的外包企业。

因为各个企业都会有各自的企业文化和氛围，所以即使选择了适合的外包企业，在外包的时候也还是会出现文化不融化的现象，阻碍双方的沟通。这个时侯双方就应该选择在尊重对方的同时本着互惠互利的原则进行合作，不要去改变对方的文化，而是尽量去多了解，找出双方的不同点，交流相互包容，相互理解，共同达到外包目标。文化冲突是个不易量化的因素，所以当冲突存在时我觉得人的理解，支持和包容就非常的重要，当外包发生时，双方的管理者应该多交流，多沟通，多从“人”的方面进行改善，创造一个双赢的环境。

结语

在我国，为使企业的人力资源管理外包能在动态的市场环境下健康的发展，企业就要对这些风险进行防范和管理，文章主要对我国中小企业人力资源管理外包程中的风险作了分析，并对风险提出防范措施。

要加强对人力资源管理外包风险的全程监控和管理，中国企业必须树立风险防范的意识，在外包选择初期和外包过程中进行风险的预测与识别；建立外包风险管理组织和规划风险制度，以便在风险初现端倪时就能及时发现、有效控制；制定并实施风险控制策划方案，在风险发生时能够冷静对待并努力转移风险，最大可能的规避风险。这样，中小企业才能在市场中占据有利地位。