维也纳酒店人事问题及对策

浅谈维也纳酒店中层管理者执行力问题

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摘要 (1)

一、维也纳酒店公司简介 (2)

二、维也纳中层管理者执行力问题及原因分析 (2)

（一）我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲 (2)

(二)设机构不科学管理层结构配置不合理 (2)

（三）管理的随意性和不确定性 (2)

（四）工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响 (2)

（五）岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用 (2)

（六）领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情 (2)

（七）领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力 (2)

（八）中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重 (3)

（九）中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯 (3)

（十）忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上 (3)

三、解决维也纳中层管理者执行力措施 (3)

（一）选择明确的执行目标 (3)

（二）确立可操作的执行时间 (3)

（三）积极参与任务的执行与推进 (3)

（四）管理者把握一个准确的前进方向 (4)

（五）中层管理者要提高自身的职业素养 (4)

（六）管理者应以身作则 (4)

（七）管理者应团结合作 (5)

（八）建立科学的绩效考核运行机制 (5)

（九）明确执行目标，细划层级责任 (5)

（十）中层管理者要甘做人梯 (6)

参考文献 (7)

摘要

企业的决策方案在执行过程中标准降低，甚至完全走样，越到后面高原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展咱战略、好的管理体系、更重要是要有企业中层的执行力。

中层管理者是连接企业高层管理者和基层员工的桥梁，对保障组织信息通畅、战略落实有中药的作用。中层管理者执行力的有效发挥，反应了一个企业的执行力水平，是企业生存和持续发展的关键。本文主要分析了维也纳酒店中层管理者执行力问题，如：设机构不科学和管理层结构配置不合理、管理者的随意性和不确定性、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响等，并提出了相应的解决策略，如确立可操作的执行时间、积极参与任务的执行与推进、管理者把握一个准确的前进方向等。

关键词：中层管理者、执行力、绩效

浅谈维也纳酒店中层管理者执行力问题

一、维也纳酒店公司简介

维也纳酒店集团创立于1993年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店，中国精品商务连锁酒店行业的领袖品牌，并于2011年荣获“CCTV中国年度品牌”的荣誉。以“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，集合全球酒店行业管理精英，为顾客提供“绅士般品味”的产品、“淑女般亲切”的服务。目前，集团酒店遍布全国，已达260多家，并处于迅速扩张中；有近1200万注册会员、综合开房率超过100%；并创下21年零安全事故。

二、维也纳中层管理者执行力问题及原因分析

（一）我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲

具体表现：管理问题不根治，不持久。

发现问题只能短时间内处理，过段时间问题又出现。

(二)设机构不科学管理层结构配置不合理

具体表现：管理结构不合理，责任分配没有区域化分。

部门之间配合不好，出了问题都不承担。

（三）管理的随意性和不确定性

具体表现：权利凌驾于规章制度，没能做好管理的硬性。

管理者没有以身作则，有时管理者不管规章制度。（四）工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响

具体表现：没能合理把工作做到位，传递信息有误差。

领导到员工之间，一层一层传递信息理解老错。（五）岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用

具体表现：绩效考核不合理，难以发挥激励和促进作用，工作不积极。

没能把绩效考核做好，基层员工都在混日子。

（六）领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情

具体表现：工作努力者得不到合理提升，打击了积极进取的动力。

让员工都没有归属感，没有发展前景，员工工作都在得过且过。

（七）领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力

具体表现：晋升机制不合理，导致中层难以管理，基层难以上升。

基层员工没有归属感，工作都在交差。

（八）中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重

具体表现：不思进取，不考虑基层人员感受，只顾自己。

中层管理者长时间被上压下顶的，考虑保护自己的地位。（九）中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯

具体表现：不给基层人员表现的机会，把错误推向别人功劳自己揽。

由于中层长时间压抑，导致出现推过揽功，压制基层人员发展。

（十）忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上

具体表现：忽视酒店利益，都只顾自己的利益和维护自己的关系网。

眼光都放在维护自己团体或者自己部门上，考虑的都是自己。

三、解决维也纳中层管理者执行力措施

（一）选择明确的执行目标

如果组织决策以网络或纸质文件发布，我们管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。只有通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，才能使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

（二）确立可操作的执行时间

讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。

（三）积极参与任务的执行与推进

中层管理者必需要有一种执行的本能，相信“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，必须参与到实施运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，才能对酒店现状、项目执行、员工状态和酒店生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是我们好运酒店管理者在促进酒店尽快实现其经济目标进程中最最重要的工作。

（四）管理者把握一个准确的前进方向

在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离正常经营运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求管理者运用系统方法来看待全局和解决问题。随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。此外，我们好运酒店管理者应积极向下属提供所需资源。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心员工的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日小礼物等，近段时间员工餐厅对员工开放的免费长途电话，这项措施也是酒店给员工一个良好的环境。员工可以用更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现员工“身在曹营心在汉”的尴尬局面。

（五）中层管理者要提高自身的职业素养

自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程管制，确保目标达到、计划落实。虽然管制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以管制，就会给酒店造成直接与间接的损失。但是，管制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；管制过严要使部属口服心不服，管制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我管制，以此有效提高酒店执行力。

（六）管理者应以身作则

“言传不如身教”，对于一项任务的执行，管理者应主动参与。

其好处有三个；

1、发挥了榜样作用

下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。

2、具有良好的沟通效果

和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。

3、产生及时反馈效应

由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

（七）管理者应团结合作

团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在酒店中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。

这就需要酒店努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至基层员工。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

（八）建立科学的绩效考核运行机制

随着酒店的不断发展和规模的不断扩大（构想升为五星级酒店），酒店不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。

在酒店持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，酒店只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利。避免“多头领导”“多头指挥”理顺到底是总经理负责制，还是其他形势的负责制，特别是不能建一些“朝令夕改”和“凭一时的热度”工作制。要建立科学的绩效考核运行机制，酒店就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。

③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

（九）明确执行目标，细划层级责任

中层管理者作为酒店各项工作的践行者，必须树立“规范管理行为、挖掘经营资源、提升绩效”执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与工作执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项工作的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。并对实

施工作时间的长短，费用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估。执行过程中“责、权、利”严格量化、深化、细化、序化，要做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。在执行过程中要明确方向，而不是盲人骑瞎马，走到哪算哪；只要有明确了酒店管理层的责、权、利，酒店不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发，切实维护在工作运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使酒店执行力全面落实。

（十）中层管理者要甘做人梯

假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，要知人善任；古人讲：“女为悦己者容，士为知己者死”。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。

参考文献：

[1]廖佳丽以人为本是酒店可持续发展的根本途径《科技情报开发与经济》 2006年03期

[2]马秀莲,高志安宾馆管理系统的设计《中国城市经济》 2011年09期

[3]彭伟民基于需求的酒店管理系统的建模与实现《微机发展》 2005年10期

工商企业管理一班

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