统计信息在医院管理中价值统计指标构建
浅议统计信息在医院管理中价值及统计指标的构建[摘要] 医院统计工作的基本任务是对医院发展、医疗资料的利用、医疗护理质量、医技科室的工作效率和全院的社会效率、经济效益等情况进行科学的搜集、整理、分析，实现统计服务及统计监督职能。统计信息在医院可持续发展中提供了准确、及时而全面的数据依据，为医院的管理发挥出统计信息应有的价值。随着计算机网络和数据库技术的发展，医院信息化、网络化在我院已基本普及。这些系统极大地提高了临床工作的效率和管理水平。本文并探讨了构建指标体系的一般方法。
[关键词] 统计信息医院管理信息化统计指标
一、统计信息为提高医院医疗质量提供准确的信息源
医院医疗质量影响到一个医院的工作效率和医疗效果，关系到医院的基本医疗质量和社会信誉。利用统计综合分析中的医疗指标、质量指标来保证统计信息的准确来源。加强医院管理，促进医疗质量的提高，反馈疾病的发生及其规律。
利用诊断质量指标综合反映医院住院医疗质量和管理状况，评价医生业务水平。利用治疗质量指标观测直接影响医疗终末质量。利用工作效率指标反映管理水平和医疗技术。利用单病种质量指标来反馈主要包括住院总费用、医疗水平、对社会的影响以及广大患者对医院的信誉度。利用医技科室质量指标来管理大型医疗设备运营情况，为医院的持续发展提供可靠数据依据。
二、统计信息是医院实施量化管理的数据资源保证
现代化医院离不开科学的决策，科学的决策离不开及时、准确、全面的统计数据，医院卫生统计能够迅速反映医院管理活动中的动态变化指标情况和历史全貌，为制定医院质量管理指标和计划，监控方案的实施过程，总结项目工作经验教训，提供可靠的、权威的数据资源保证。
准确、及时、全面的统计信息开阔了领导的思路，提升了领导的思维层次和领导能力。管理者通过统计信息获得资料，通过资料发现问题；通过对问题的深入分析研究，提出解决问题的思想方法和途径；如：通过对工作效率指标的分析，加强对手术患者术前平均住院日和出院患者平均住院日的管理；通过对诊断质量指标的分析，加强医院医疗质量管理，提高医生的业务水平；通过对治疗质量指标的分析，强化对治疗患者出院情况的正确填写，真实反映医院的治疗质量；通过对医技科室质量指标的分析，了解医院大型设备的使用情况，掌握医院的经济效益；通过对费用结构指标的分析，认识医院效益提升的一个重要途径是在总费用不变的情况下，如何降低药费构成比，相对提高医疗服务费用比例，从而提高收入“含金量”，此同时患者得到合理的用药和优质的服务；通过对单病种质量指标的分析，控制单病种费用，提高医疗质量。打出医院的医疗品牌，提高医院在社会的信誉度，树立医院的知名度，为医院获取社会效益。
三、统计分析是医院管理的科学依据
建立一套完整科学的统计分析体系。综合统计分析是医院经营
管理的重要部分，综合医院经营管理水平和实际情况，建立一套完整科学的统计分析体系，以达到分析的目的，通过对不同时期统计指标进行对比分析，找出差距；通过横向(与同级医院比)以及目标完成情况进行分析，从中找出影响医疗工作的各种因数，提出合理化建议；通过因数分析，测定各因数变化的影响因素；通过投入产出分析，评价大型设备的经济效益；通过趋势动态分析，掌握医院的发展趋势。让领导者通过综合的统计工作，洞悉社会对医院医疗工作的需求，把握医疗需求变化的趋势，合理调整医疗布局，合理配置医院内部的人、财、物，强化工作重点，提高医疗服务质量，获取更好的社会和经济效益。
四、统计信息化在医院财务管理中的价值
医院财务管理系统是医院信息系统的重要组成部分，及时准确地获取财务数据，监督控制预算的使用，对财务部门和决策层都是非常重要的。但是在实际工作中，很多医院对财务工作的信息化不够重视，产生了一系列问题。医院的财务数据跟his数据一样，属于医院内部业务数据，安全性十分重要。医院的his系统一般都是运行在独立的网络上，与互联网是物理隔离的。如果财务系统运行在his网络上，不但在安全性上比互联网更有保障，而且在his系统机房的良好环境下，系统和数据服务器等设备的正常运转也得到良好的保证。这样，不但使财务系统实现了网络化，扩大了财务系统的使用范围，而且安全性也得到了充分的保障。his系统是基于oracle数据库的，而老的财务管理系统采用的也是oracle数据库，
(完整版)生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
设备管理KPI指标
备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 设备管理的指标评价 一、设备的完好率在这些指标里用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例（设备完好率=完好设备数/设备总数）很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这个指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 二、设备的故障率这个指标容易混淆，存在两种定义：1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值（故障频率=故障停机次数/设备实际开动台数）；2.如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值（故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时））显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 三、设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率(计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间)和日历时间利用率（日历时间利用率=实际工作时间/日历时间)两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。日历时间利用率反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。计划时间利用率反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。
李葆文：设备管理中的几个关键绩效指标
李葆文：设备管理中的几个关键绩效指标 泰勒早在100多年前说过，一个没有度量的体系是很难进步的。 设备管理要进步，其水平也需要度量。在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。 设备完好率=完好设备数/设备总数 很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即： 故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时 如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即： 故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时） 显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。 日历时间利用率=实际工作时间/日历时间
质量管理部绩效考核指标
质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标
1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标
1.05、在线质控班组绩效考核指标
二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准
2.02中心实验室评估标准
2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 一五
能源设备管理人员绩效考核KPI资料
精品文档 第1章能源设备管理人员绩效考核1.1设备动力部关键绩效考核指标 1.2设备能源部关键绩效考核指标 精品文档.
精品文档 1.3设备维修部经理绩效考核指标量表 1.4 精品文档. 精品文档
设备采购部经理绩效考核指标量表 1.5 精品文档.
精品文档 设备采购人员绩效评估方案1.6
精品文档. 精品文档
一、总则为了提高设备采购人员工作质量，提升采购人员工作热情，规范公司设备采购人员的工作评估，特制定本方案。二、绩效考核原则（一）客观性原则和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据。以公司对采购人员的工作业绩指标及相关的管理指标，（二）公开、公正原则以全面、客观、公正、公开、规范为核心开展考核工作。（三）及时性原则及时地对设备采购人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段采购工作的绩效改进做好准备。三、适用对象设备采购部经理由直属上级根据公司相关经理考核本方案主要是为负责公司大小设备采购人员设计（）。但下列人员不在考核范围内。进行考核试用期内，尚未转正的员工。① 连续出勤不满六个月或考核前休 假停职六个月以上的人员。② 兼职、特约人员。③ 四、职责（一）设备采购部经理负责对部门绩效考核工作的执行工作。① 负责月度员工绩效评估的面谈工作。②负责月度绩效考核的记录工作。③（二）绩效考核小组负责年度绩效考核 的领导工作。① 负责考核工作的具体安排。② 负责考核的纠偏及考核争议的处理工作。③负责下一年度绩效目标的制定工作。④ 五、绩效考核周期设备采购人员绩效考核周期为月度考核和年度考核。
2011年计量管理绩效考核细则
济钢集团有限公司 2011年计量管理绩效考核细则 一、目的 为夯实计量基础管理、提高计量服务和计量保障能力，为集团公司转方式、调结构的全新发展提供坚实有力的计量支撑，特制定本考核细则。 二、引用文件 1、MSP/CL12《计量管理处罚办法》 2、MA020/WZ04《外销产品计量异议管理办法》 三、考核范围 1、测量管理体系内单位 炼钢厂、炼铁厂、中厚板厂、中型轧钢厂、热轧厂、冷轧厂、第一小型厂、能源动力厂、鲍德气体公司、运输部、自动化部、质量管理部、安全部、能源环保部、技术中心、装备部、计量管理处等单位。 2、主要子分公司 铸管公司、鲍德炉料公司、鲍德翼板公司、复合板公司、冶金设备制造公司、冶建公司、标准件厂、新事业公司、耐火材料厂、济钢国际工程技术公司等单位。 3、计量业务所涉及的其他单位 国贸公司、原料处、物流管理中心、生产部、销售公司、工程管理部等单位。
四、2011年计量工作思路和工作目标 (一)2011年计量工作思路 紧紧围绕集团公司发展战略，紧紧围绕降低成本、提高质量、转变方式、调整结构，构建以计量设施为企业生产经营和运作保障的基础，以计量资源配置为手段，以数据管理为中心，以满足集团公司管理需求、生产需求、经营需求为目的的精准、高效、匹配、适用、完备、可靠的计量、测量、监控评估体系，全面提高计量工作对公司发展的适应性，打造坚实的计量基础。 (二)2011年计量工作目标 1、能源仪表配备满足GB17167要求; 2、提高溯源能力，解决关键质量控制点测量设备无量值溯源手段的难题； 3、测量设备周检率99%、周检合格率98%、抽检合格率97%； 4、关键测量过程测量设备配备率100%； 5、计量异议赔付率低于百万分之6； 6、计量人员按期培训率100%。 五、计量专业绩效评价与考核内容 2011年计量专业绩效评价与考核分为部门绩效、单项绩效和综合绩效。 (一)测量管理体系内单位绩效评价与考核 体系内单位按月实施百分制考核。体系内单位计量专业
设备管理KPI指标
在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 设备管理的指标评价 一、设备的完好率在这些指标里用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例（设备完好率=完好设备数/设备总数）很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这个指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 二、设备的故障率这个指标容易混淆，存在两种定义：1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值（故障频率=故障停机次数/设备实际开动台数）；2.如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值（故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时））显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 三、设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率(计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间)和日历时间利用率（日历时间利用率=实际工作时间/日历时间)两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。日历时间利用率反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。计划时间利用率反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。
计量员绩效考核管理办法
人事行政部 管理类 10111701号文件 生鲜计量员考核管理办法（补充规定） 编制：人事行政部 日期：2010年11月18日 发：生鲜部、前台部、防损部 为规范生鲜部蔬果课工作秩序，确保生鲜蔬果各岗位职责充分落实到位，重新定岗定编，确保人力资源的最优配置，制定本办法：特制定本补充规定： 一、背景：蔬果课人力资源现状： 1、人员编制20人（实际17人），其中，主管编制1人，领班编制2人，员工编制为17人；按照员工岗位编制可计算出编制内蔬果课需求岗位数X ： =17，X ≈7，依照该配置，目前生鲜楼面蔬菜5座货架，水果：4 座货架，3个4连堆，7个岗位配置可实行如下岗位配置方案： a 、排面理货岗位（含拉货、上货）三名，打秤员 b 、排面理货岗位（含拉货、上货）四名，打秤员 可以看出，20人的岗位编制可完全满足生鲜蔬果部门的工作需要，出现缺岗、空岗、没人打秤的问题可考虑调整人员的班次。 按照打秤员最大机台需求四台，可计算出打秤员最大需求数： ≈10 ，故生鲜蔬果课可设置10名生鲜计量员，但要求所有人员 均会计量。 二、蔬果计量员考核方案： 1、风险金：30元/月。非“计量员编制”人员无风险金，月计量错误≤3次的不予扣罚，超过3次的，超过次数扣罚5元/次。 2、错误计量扣款方式：5元/次，风险金不足扣除的，工资继续扣除。
三、管理规定 1、实行计量员上岗登记制度： 附：计量员上、下机登记表 计量员上机月汇总表： ※上岗前填写上岗机号（电子秤编号），并填写上机时间，请领班及以上人员确认，无领班以上人员确认的上机时间为无效时间； ※非特殊情况（机台故障）不得随便更换秤台，如有更换秤台的，低峰期（不忙的时候）须及时向领班或以上人员说明，并在登记表上做好备注。 2、已确定时段机台责任人计量错误拒签的，一经查实，辞退处理； 3、因更换机台而不承认新机台计量错误的，一经查实，辞退处理； 4、连续三个月“上机时长”、“计量错误”综合排名最后两名的，予以调整岗位，无法胜任调整后岗位的予以辞退处理； 人事行政部2010年11月18日
设备维修工绩效考核制度
设备维修工绩效考核制度 1 1 目的 为规范设备维修管理工作，提高设备管理水平，保证设备正常、安全、高效、经济地长期运行。做到有组织、有计划、有准备地进行使用和维护维修。根据《总公司设备管理办法（试行）》第一章、第二章、第三章、第六章、第七章的规定和公司《设备使用管理办法》，制定本考核制度。 2 范围 本办法适用于设备维修工在维护保养工作中的维修效果、职业健康安全管理、环境管理、6S管理等方面的考核。 3 规范性引用文件 本制度文件的格式、编制规则、结构要求及编号，按ISO-9001企业标准体系的《标准化工作导则》进行编写。 4术语和定义 6S管理：6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S管理与5S 一样，兴起于日本企业。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。 5组织机构和职责 5.1组长：车间主任 副组长：车间副主任 组员：综合管理员、安全和环境管理员 5.2组长负责主持考核小组的全面工作。 5.3副组长负责维修计划的组织、实施及维修过程的监督管理。 5.4安全和环境管理员负责维修过程中职业健康安全管理、环境管理、6S管理、用电、用火手续办理及维修考核等工作。 5.5综合管理员负责维修工考勤、工作协调、备品备件计划编制、确认、非标件验收、记录检查等工作。 5.6维修工负责完成各项检修任务工作，对所负责项目的维修质量负责。 6管理内容和方法 6.1维修人员必须执行公司《设备使用管理办法》的维护保养、年度设备维修计划及设备维修方案的相关内容。
设备管理中的11个关键指标
设备管理中的11个关键指标 2019年10月3日 设备管理要进步，其水平也需要度量。在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。 设备完好率=完好设备数/设备总数 很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即： 故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时
如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即： 故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时） 显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。 日历时间利用率=实际工作时间/日历时间 计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间 前者反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。后者反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。 设备的平均故障间隔期MTBF的另外一个提法叫做平均无故障工作时间。它与故障停机率互补的反映了故障频次，也就是设备的健康状况。两个指标取一个就可以了，不必利用相关指标度量一个内容。 设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数 另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR，它度量的是维修工作效率的改善状况。 平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数
TPM设备管理中的的关键绩效指标
TPM设备管理中的的关键绩效指标 设备管理要进步，其水平也需要度量。在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。 设备完好率=完好设备数/设备总数 很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即： 故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时 如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即：
故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时） 显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。 日历时间利用率=实际工作时间/日历时间 计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间 前者反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。后者反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。 设备的平均故障间隔期MTBF的另外一个提法叫做平均无故障工作时间。它与故障停机率互补的反映了故障频次，也就是设备的健康状况。两个指标取一个就可以了，不必利用相关指标度量一个内容。 设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数 另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR，它度量的是维修工作效率的改善状况。 平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数 随着设备技术进步，其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同，维修时间很难有确定的数值，但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。 比较全面反映设备效率的指标是设备综合效率OEE，OEE是时间开动率、性能开动率与合格品率的乘积。就像一个人，时间开动率代表出勤率，性能开动率代表上班后是否努力工作，发挥出应有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否经常出差错，是否能够保质保量完成任务。简单的OEE公式就是： 设备综合效率OEE=合格品产量/计划工作时间的理论产量 最能够彻底反映设备效率的公式还不是OEE，而是完全有效生产率TEEP，其公式为： 完全有效生产率TEEP=合格品产量/日历时间的理论产量 这一指标将设备的系统管理缺陷，包括上下游影响、市场和订单影响、设备产能不平衡、计划安排调度的不合理等不足都反映出来。这个指标一般都很低，不好看，但十分真实。
QC质量管理部绩效考核表
QC质量管理部绩效考核表 质量管理部绩效考核表 1. 质量管理部部长绩效考核表 被考核人姓名: 李登鹏所属部门:质量管理部 指标量化指标权重绩效目标值考核细则数据来源考核得分维度 出现违纪现象(违反公 司行政管理制度以及办公室、人力劳动纪律 5 100% 人力资源管理制度)，资源 一次扣除1分 及时参加公司组织5 100% 一次不参加扣除1分人力资源的各项活动、培训综合 考核培训考核 5 100% 一次不及格，扣除1分人力资源 不能够按时上交工作 工作报告 5 100% 总结、计划等报告，一办公室 次扣除1分 其他部门工作配10 0投诉一次投诉，扣除1分人力资源合、协作、服务控制在预算财务部门费用控制 5 未达标扣除5分财务部内 严重缺陷, ,,,实施 10 项，一般缺陷不达标扣除10分质量管理部 不得过,项。 成品检验准确率生产部、质量5 达到100% 一次不达标扣除5分管理部内部产品出厂检验合格生产部、质量运营 10 达到100% 不达标扣除10分率管理部 漏检率生产部、质量5 0 出现一次，扣除5分管理部
产品质量事故率生产部、质量10 0 不达标扣除10分管理部 部门员工绩效考核拖延或误差一次扣除5 考核准确、及时 10 100% 分，遭投诉查实扣除10人力资源部 分 客户产品质量投诉次数 5 0 一次扣除5分质量管理部人才关键人才流失率 5 0流失流失一位扣除1分人力资源部保有 学习培训工作不能够完成，一次扣除5 100% 人力资源部发展 1分 量化考核得分合计 产品出厂检验合格数产品出厂检验合格率=×100% 指标说明产品出厂检验总 数 考核结果 核算说明 考核关键 问题说明 被考核人签字: 考核人签字: 日期: 日期: 主管副总签字: 人力资源总监签字: 日期: 日期: 财务审核: 总经理签字: 日期: 日期: 2. QA绩效考核表 被考核人姓名: 部门:质量管理部何志龙 指标量化指标权重绩效目标值考核细则数据来源考核得分维度 出现违纪现象(违反公 司行政管理制度以及办公室、人力资劳动纪律 5 100% 人力资源管理制度)， 源 一次扣除1分
项目管理过程标准绩效考核
项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
设备管理中的关键绩效指标
设备管理中的关键绩效指标 设备管理要进步，其水平也需要度量。在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。 设备完好率=完好设备数/设备总数 很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即：
故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时 如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即： 故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时） 显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。 日历时间利用率=实际工作时间/日历时间 计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间 前者反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。后者反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。 设备的平均故障间隔期MTBF的另外一个提法叫做平均无故障工作时间。它与故障停机率互补的反映了故障频次，也就是设备的健康状况。两个指标取一个就可以了，不必利用相关指标度量一个内容。 设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数 另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR，它度量的是维修工作效率的改善状况。 平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数 随着设备技术进步，其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同，维修时间很难有确定的数值，但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。 比较全面反映设备效率的指标是设备综合效率OEE，OEE是时间开动率、性能开动率与合格品率的乘积。就像一个人，时间开动率代表出勤率，性能开动率代表上班后是否努力工作，发挥出应有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否经常出差错，是否能够保质保量完成任务。简单的OEE公式就是： 设备综合效率OEE=合格品产量/计划工作时间的理论产量 最能够彻底反映设备效率的公式还不是OEE，而是完全有效生产率TEEP，其公式为：
计量员绩效考核管理办法
人事行政部管理类10111701号文件生鲜计量员考核管理办法（补充规定） 编制：人事行政部 日期：2010年11月18日 发：生鲜部、前台部、防损部 为规范生鲜部蔬果课工作秩序，确保生鲜蔬果各岗位职责充分落实到位, 重新定岗定编，确保人力资源的最优配置，制定本办法：特制定本补充规定： 一、背景：蔬果课人力资源现状： 1、人员编制20人（实际17人），其中，主管编制1人，领班编制2人, 员工编制为17人；按照员工岗位编制可计算出编制内蔬果课需求岗位数X: XX2X? =17 , X?7,依照该配置，目前生鲜楼面蔬菜5座货架，水果：4 6 座货架，3个4连堆，7个岗位配置可实行如下岗位配置方案： a、排面理货岗位（含拉货、上货）三名，打秤员四名；「另：主管一名, 》见习主管一名, b、排面理货岗位（含拉货、上货）四名，打秤员三名；.领班两名 可以看出，20人的岗位编制可完全满足生鲜蔬果部门的工作需要，出现缺岗、空岗、没人打秤的问题可考虑调整人员的班次。 按照打秤员最大机台需求四台，可计算出打秤员最大需求数： ?10,故生鲜蔬果课可设置10名生鲜计量员，但要求所有人员6 均会计量。 二、蔬果计量员考核方案： 1、风险金：30元/月。非“计量员编制”人员无风险金，月计量错误w 3次的不予扣罚，超过3次的，超过次数扣罚5元/次。 2、错误计量扣款方式：5元/次，风险金不足扣除的，工资继续扣除。 三、管理规定 1、实行计量员上岗登记制度:
附：计量员上、下机登记表 计量员上机月汇总表: 探上岗前填写上岗机号（电子秤编号），并填写上机时间，请领班及以上人员确认，无领班以上人员确认的上机时间为无效时间； 探非特殊情况（机台故障）不得随便更换秤台，如有更换秤台的，低峰期（不忙的时候）须及时向领班或以上人员说明，并在登记表上做好备注。 2、已确定时段机台责任人计量错误拒签的，一经查实，辞退处理； 3、因更换机台而不承认新机台计量错误的，一经查实，辞退处理； 4、连续三个月“上机时长”、“计量错误”综合排名最后两名的，予以调整岗位，无法胜任调整后岗位的予以辞退处理； 人事行政部
建行管理信息项目关键绩效指标定义
Q e国建设银行 管理信息项目关键绩效指标定义二零零二年二月四日
简介 范围 毕马威按建行的要求，列出了以最佳模式运作的世界级银行采用的关键绩效指标。本文件的编排方式，是为了方便建行能用以界定幵发管理信息系统的要求。 我们在制定关键绩效指标时，已经透过使用平衡记分卡的方法，把建行的策略目标和信息要求互相连系起来。另外，我们还列出了与关键绩效指标相关的成功主要因素，以确保工作的一致性。 本报告详尽地解释了关键绩效指标定义项目各主要工作成果的使用详情。我们按项目成果，把本报告分为下列部分： 关键绩效指标总结； 关键绩效指标详细内容； 相关领域及报告类别； 数据项目； 工作职责； 各部门的关键绩效指标。 我们会在本报告内相关部分对上述各项进行具体的讨论。以下是本项目的主要成 果和其内容的三个主要来源： 毕马威顾问为国际级银行以最佳模式制定和储存管理信息和数据仓库系统的经验。我们在进行工作时，假设建行的数据仓库系统是关键绩效指标数据的主要储存地点之一；
2I 财n 务角度 Perspective 在我们达到目u 标后d 人的需iBholders? 益持 o our 客户omr Perspective 我们应如何照顾客户的需要11才能达怕标? 内部角度 Perspective 我们应优化哪些管理流e ,才能满足客户的需 要?ma nageme nt processes must we excel? 人事o 角度 Perspective 我们需要哪种文化和员工wl ?能达幣标? 在二零零一年七月至九月期间为建行进行诊断调查所获得的知识 最佳的关键绩效指标； 建行总行的组织设计文件。用于把关键绩效指标分配至建行各部门。 我们已向建行总行的管理层提交这些关键绩效指标作审阅。本报告列出了审阅结 果。 毕马威的工作范围包括 界定按最佳模式运作的国际级商业银行使用的关键绩效指标； 关键绩效指标的计算方法； 界定关键绩效指标的数据项目； 界定汇报重点； 各部门使用关键绩效指标的责任。 关键绩效指标的制定方式是为了协助建行界定数据仓库项目的用户要求 国际最佳模式是从下列角度出发，而不是局限 于部门层面 关键绩效指标总结 关键绩效指标按平衡记分卡覆盖范围细分排列。 平衡记分卡是一种制定关键绩效 这改变了 Ext nFo 为u 主
设备管理KPI指标
设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 设备管理的指标评价 一、设备的完好率在这些指标里用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例（设备完好率=完好设备数/设备总数）很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这个指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 二、设备的故障率这个指标容易混淆，存在两种定义：1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值（故障频率=故障停机次数/设备实际开动台数）；2.如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值（故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时））显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 三、设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率(计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间)和日历时间利用率（日历时间利用率=实际工作时间/日历时间)两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。日历时间利用率反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。计划时间利用率反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。
计量管理年度岗位绩效考核表.doc
年度岗位绩效考核表 部门：设备环保科岗位：计量管理姓名：年月日 考核项目具体内容及定义考核 标准 考核 结果 任务绩效1.负责全公司计量器具管理。 2.负责审核全公司计量器具的购买申请，随时对在用计量器具进行 抽检，按时对计量器具进行送检、修复。指导计量器具使用人员 正确使用、维护计量器具。 3.负责组织实施对流量计、电子称进行自校准。 4.对不符合《计量法》规定的计量器具有权禁止使用。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。 周边绩效 工作 责任心 1．尊重并维护组织的利益和形象； 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3．积极主动承担相应的工作任务和责任； 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 工作 态度 1．主动服从上级的工作指示或任务安排； 2．在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3．从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周边 合作 1．认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 2．根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求； 3．合作态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以30%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识1．具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．有一定的理论和专业知识； 3．具有适应岗位工作要求的业务知识；A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 执行力1．不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作任务。 2．能够随机应变。 3．扎扎实实地做好必要的基础工作。A-10 B-8 C-6
浅谈平衡计分卡在项目管理绩效评价指标体系中的构建论文
浅谈平衡计分卡在项目管理绩效评价指标体系中的构建论文 1 我国科研单位项目绩效管理现状 目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部2021 年印发的《财政支出绩效评 价管理暂行办法》及2021 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见， 却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看， 部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如 基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重 点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行 的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的 部门还是很高兴地认可了。” 2 绩效管理与平衡计分卡 绩效管理的方法大致有4 种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360 度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平 衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、 内部业务运作这4 个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4 个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强 单位战略执行力的最有效的战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的’支持，提高项目的整体管理效率。 3 平衡计分卡在绩效评价指标体系中的构建 平衡计分卡4 个维度之间相互依存，相互作用。财务指标维度是科研项目所能带来的经济效益，客户关系维度是科研项目的研究客体，内部流程维度体现的是科研项目管理的 质量与水平，学习成长维度体现的是科研项目的创新能力及发展能力。本文将平衡计分卡 的4 个维度都纳入科研项目管理绩效评价的全过程。在指标体系的构建中，各项指标必 须能够量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。同时，要兼顾 共性指标与个性指标的结合。