预算管理在企业应用中存在的问题及解决对策

预算管理在企业应用中存在的问题及解决对策
预算管理在企业应用中存在的问题及解决对策

一、企业预算管理现状分析

预算管理工具的应用和发展已经有100多年的历史,最早在西方发展,我国是从上世纪80年代引入并在政府机关推行。预算管理的应用在国内外政府、企业中都处于管理控制体系的核心位置。但是,随着我国经济的飞速发展以及环境的复杂多变,预算管理在企业的应用也面临着一定的问题。如预算管理不能与战略协同,预算管理的全员性不够,预算执行力较差,以及预算信息沟通不畅通等。实务界和学术界也从不同角度去完善预算管理,并试图尝试先进的计算机信息化手段应用到实践中去,但面临着内外部环境压力的企业,也会出现对预算功能的定位不准或不理性,从而造成了预算管理的困境。

企业在预算编制流程上基本是通过“上下结合”的形式,在时间掌控上是有确保,这样也保证了数据信息的基本完整,但普遍缺乏预算编制的战略指导。在预算管理的落实与控制方面,企业基本能按照上级的要求制订预算目标,分解和落实预算指标,分析和跟踪预算的执行过程,但高层领导重视程度不够,内部协调与沟通不顺畅是困扰企业预算管理的主要问题。预算是高绩效的管理工具,很多企业没有很好的方法来指导预算管理的全过程实施,在预算管理方法的探索及思路的转变方面亟需寻找新的突破。

二、企业预算管理应用存在的问题

(一)预算管理的基础薄弱,管理的计划性有待提高。从目前预算管理开展情况来看,企业主要是由财务部门主导预算管理,缺乏对市场的变化和波动的把握,信息掌握的全面性和反馈的及时性存在延时,导致预算的准确性不高,预算管理的计划性不强,其根本原因是企业预算基础的薄弱制约了预算管理的深入开展。

一是预算管理的认识不够,主要领导对预算管理不够重视。虽然企业实施了全面预算管理,但是,企业的高层领导参与预算管理程度还不够高,一方面单纯地认为预算管理是财务部门的事,这与财务部门是预算职能的常设机构有关;另一方面对预算概念理解不深入,使预算编制流于形式,没有把预算管理作为一种有效的管理工具来运用,缺乏深层次的理解。

二是预算编制缺乏战略指导,经不起市场的检验。很多企业有预算无战略,或有战略没有有效落到地。从编制预算情况来看,预算前期工作缺乏市场调研与预测,忽视对市场环境的深入分析,导致预算目标定位不准,依据不充足,在此前提下编制的预算,往往预算指标衔接性差,短期的预算指标与企业长期的发展战略相冲突,难以取得经济预期的效果。作为一种全面管理行为,没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算,也就难以提升企业的核心竞争力和价值。

三是预算管理的计划性落后,预算目标经常脱离实际。企业预算的执行经常会陷入计划赶不上变化,预算目标偏离实际等情况,一方面是年度预算的编制工作不够细化,预算管理的过程控制较差,一些单位只是粗略地将年度预算细分到月度预算,导致实际执行经常超出预算指标,管理的计划性落后。另一方面是编制的预算指标过于保守,预算管理的有效性不高,年度预算的编制,经常受自身利益的驱动,不披露企业所有的经营信息、低估未来工作量、虚列费用、虚夸资金需要量,向考核要业绩等,预算目标经常与实际情况相背离。

(二)预算管理的协调性不够,信息的沟通有待加强。企业预算管理缺乏母子公司、公司各部门之间的沟通与协调,预算信息的沟通不强,传递的时效性差,限制了预算管理的深入开展。

一是预算管理的综合协调性不够。很多企业普遍在预算的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励的过程中,缺乏全面的沟通与协调,母子公司、公司各部门之间的合作与交流较少,企业内部各部门相互间的扯皮与推诿现象频现,职责划分不够明确,其根本原因是企业内部未能建立有效的计划与预算的协调机构。所属企业未能明确主要负责人、信息对接人员导致母子公司之间沟通与协调的过程衔接机制较差。

二是预算信息的传递性不强。企业在预算编制与执行的过程中,对信息收集与反馈方面不够及时,一方面是企业各部门之间信息不能及时共享,企业作为一个预算责任中心,未能建立部门之间的信息传送带,往往是财务部参与预算的全过程,其他部门只提供所需要的数据,数据的整合与配比缺乏联动性。另一方面是母子公司之间的信息不能及时传递,财务部门作为预算的常设机构,在预算信息的获得途径上往往受所属企业条件的限制,导致不能全面、真实地了解企业业务信息,造成计划与预算的整体目标分解与落实受到扭曲,预算的事中控制与事后控制受到延误。

三、主要对策

(一)指导战略管理落地,推动经营计划与预算管理的开展。企业要建立全面的战略经营绩效管理体系,要形成以战略为主线,以经营计划和预算为纲,实现对下属公司战略实现和业务运营的有效管理与监督。必要时应引入管理咨询公司进行辅导,从根本上使企业员工对预算管理的重视上升到新的高度,转变管理理念,在预算管理的协调、职责划分、信息传递方面明确了改进方向,为顺利推动全面预算管理的前行提供保证。

(二)加强预算管理的宣传和培训,引起各单位领导的足够重视。以往通常预算管理的宣传与培训只停留在财务内部,未能全面拓展开来,使得预算管理质量不高,执行与控制不力,考核不理想,限制了预算工作的开展。通过全面预算管理的宣传和培训,以带动企业高层领导的参与,使高层管理者必须承担起项目负责人的角色,因为预算管理既涉及企业战略,又影响到日常管理,既涉及资金营运,又涉及整个流程的不同作业层面,高层管理者从中协调,能让预算管理顺利实施,完成部门之间的协同及观念转变。另外,还须加强预算考核指标体系的宣传与培训,使员工清醒地认识到预算管理与绩效考核的激励机制,以激发员工参与预算管理的积极性。

(三)加强全员全过程、全面业务的预算管理,逐步提高工作质量,健全管理制度。全面预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的协调与安排,其顺利开展需要企业上下统一思想认识和密切配合。

一是激励全员参与认同预算管理。激励全员参与企业管理、关心企业管理、关心自身利益,仅靠财务部门不能做出全面业务的预算,员工参与预算编制的程度愈高,愈能了解企业经营目标与困难,了解企业现状,明确企业奋斗目标,让员工参与企业管理的全过程,掌握实现目标的措施,自觉地为实现目标而努力。如果员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段,那么预算为企业带来预期收益就更大。

二是推动全面业务的预算管理。全面预算管理涉及到企业的方方面面,预算的编制与实施必须与企业的战略管理、市场开发、人力资源等多方面结合。推动全面业务的预算管理,必须充分利用管理咨询的成果,统一战略目标的思想认识。同时,要鼓励财务人员掌握多学科知识和先进的管理方法,增强组织与应变能力,不断提高财务预算管理的工作效率和质量。

三是逐步健全企业管理制度。预算管理水平的进一步提高,有助于公司细化相关管理制度,建立业务流程审批控制体系,保证各项管理活动有章可循。在预算执行过程中,进一步明确各项业务的授权审批权限和审批流程,形成一套完整的含金额、权限的业务流程控制体系,并以制度的形式赋予其权威性,严格执行。

关于加强部门预算管理的若干意见

为进一步规范财政资金使用管理,强化预算约束,提高资金使用的科学性、公共性、绩效性,降低和控制行政运行成本,规范行政事业单位财务管理,现就部门预算执行中存在的有关问题提出如下管理意见,请遵照执行。 一、强化部门预算执行刚性 部门预算是部门和单位完成全年工作目标任务的全部财力保障,各部门和单位应当在部门预算下达的各项资金额度内科学合理地控制使用好资金,确保各项工作目标任务的完成。在年度预算执行中,除政策性增资因素外,一律不得追加基本支出预算。对因市委市政府出台新的政策而确需追加的专项支出,按规定程序报经批准后追加项目支出预算。对年初下达的项目预算,因工作任务变动或调整,需在项目之间进行调整的,须事先报财政部门批准后执行。 二、加强对切块专项资金管理 对中央、省、市下达以及本市财政安排的经济建设类和社会事业发展类的切块专项资金,要实行项目化管理,按项目申报、项目筛选、项目实施、项目验收、绩效考评等程序规范操作。项目管理部门要会同财政部门根据项目的性质和内容制订出具体的资金使用管理办法。 项目申报。在项目实施前,由项目管理部门提出项目申报条件、范围及实施该项目预期达到的目标,并制订项目申报文本,布置项目申报工作,由符合条件的项目实施单位根据项目申报文本申报项目。 项目筛选。项目管理部门根据申报的项目情况,及时组织财政及相关部门对申报的项目进行筛选,必要时聘请专业技术人员进行论证。项目筛选确定后,由项目管理部门会同财政部门联合发文给项目实施单位。 项目实施。由项目实施单位组织项目实施工作,项目管理部门要会同财政部门对项目实施情况进行全程监督,项目资金坚持“按预算、按进度、按质量拨付”的原则,由财政直接拨付给项目实施单位。对“以奖代补”性质的项目资金,必须待项目验收合格后由财政直接拨付资金。 项目验收。项目实施完成后,项目管理部门要及时组织财政及相关部门对项目完成结果进行验收,对验收合格的项目,及时拨付后续资金及“以奖代补”资金,对验收不合格的项目,须终止拨付资金或取消“以奖代补”资金。 绩效考评。在项目验收的同时,项目管理部门要会同财政及相关部门对项目实施情况进行及时总结,并对项目实施绩效进行考评。财政部门要将专项资金绩效考评结果作为以后年度安排预算的重要依据。 三、加强资金拨付环节管理 对财政预算中安排的项目资金,在第一笔资金拨付前,由项目管理部门或实施单位书面提出项目实施的明细预算及用款计划报财政部门审定,并将审定后的明细预算抄告会计核算中心。在年度执行中,财政部门要根据明细预算管理拨付资金,在后期资金拨付时,要加强对前期资金使用情况的检查监督,对不符合规定使用项目资金的,要暂停拨付后续资金,督促项目实施单位纠正后再按正常程序拨付资金。会计核算中心要按照明细预算进行报帐核算管理。 四、严格报帐环节的管理 会计核算中心报帐核算是财政资金使用管理的关键环节,在实际工作中,会计核算中心要对部门和单位报帐的发票,按实际发生支出的性质进行严格分类把关,按照预算中确定的项目进行核算,对不属于预算中安排的专项支出内容的发票,必须拒绝报帐支付。违反上述规定报帐核算或与相关单位串通做假帐的,要追究相关责任人的责任。 五、规范项目资金开支范围 项目资金必须专款专用,项目单位在预算执行中要做到:一是凡预算中安排的设备购置或建设性的支出预算,不得列支工资福利性支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出内容。二是预算中安排的专项公用类项目(如大型会议、培训类项目,重大宣传、活动类项目,执法办案类项目等等),应列支商品和服务支出,不得列支工资福利性支出。三是专项资金结余数额,必须要

项目预算管理中存在的问题及其对策

项目预算管理中存在的 问题及其对策 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

自国家财政体制改革、实行部门预算以来,项目预算在国家经济工作中占有十分重要的地位,预算执行情况的好坏直接影响了财政资金效益的发挥。预算工作的重要性越来越得到了各级领导和有关部门的重视,预算编制的科学性及准确性得到了进一步加强,预算的执行情况逐年好转。但随着国家财政体制改革的不断深入,预算工作的不适应性仍然很突出,预算的执行率总体上不高仍是困扰各级管理部门的问题之一。为了保证年度预算的完成,有关部门甚至已将预算完成情况作为考核各级领导班子政绩的依据之一。根据笔者的工作经验,对项目预算工作中存在的问题作一初步分析,并就如何加强预算工作从技术层面提出几点初浅的看法,供同行们参考。 1项目预算工作中存在的主要问题 影响项目预算工作的因素是多方面的,既有政策上的原因,也有认识上的原因;既有预算标准和编制上的原因,也有预算执行及管理上和操作上的原因。归结起来主要有如下三方面的问题: 1. 1认识问题 应该说通过多年实施部门预算、财政直接拨付政策,各级领导和预算人员大都已认识到了预算工作的重要性。但由于多年的思维惯性,不少技术人员仍然有多要项目和作高预算,“钱多好办事”和“有钱慢慢花”等想法,认为预算花不完可以下一年度用,剩点钱也问题不大;其次,预算工作的重要性并没有的得到广泛的重视,有不少人认为预算主要是财务部门和预算员的事情,尤其是有

些项目负责人认为自己主要搞好项目的技术工作就行了,对预算工作既不熟悉也不特别重视。 1. 2预算标准与预算编制方面的问题主要是预算标准不够明确,预算编制的科学性及准确性有待加强。 首先是现行预算标准的结构不甚合理,主要表现在:人员费用和管理费用明显偏低,从理论上讲,承担财政项目的各事业单位工作人员的工资是国家财政拨付的,但实际上单位人员工资缺口很大。目前大调查等专项采用的工作人员劳务费补贴方式,而国家科学研究项目则完全没有人员工资补贴,这样一来依据项目预算标准很难解决工资缺口问题。还有,对以方法研究与软件开发等脑力劳动为主的项目预算缺乏科学依据,这类项目直接的材料消耗少,主要是劳务类消耗,但依据现有的预算标准很难把这部分预算做足。 其次,在预算编制方面,预算编制与项目技术设计结合不是很紧密。目前的项目预算工作通常是由单位具有预算资格的预算员来完成,但预算员又不是非常了解项目的实际工作内容及所需的实际支出,也不了解项目的各项间接费用的支出情况;如由项目负责人来编写预算,他们也只能对项目的直接费用较清楚,而对间接费用的支出等不甚了解。 另外,地质工作的复杂性和不确定性致使预算很难做得非常准确。如航空物探和遥感工作受天气、空域、外交等影响较大,当各个方面顺利时,飞行效率高,成本就低,如果不顺利则成本大幅度提高;再如野外地质工作除受天气、交通等因素影响外,还受当地的民俗民风等影响,经常出现许多预算无法

企业预算管理存在的问题与有效措施

企业预算管理存在的问题与有效措施 预算管理是指某一组织为了实现既定的战略目标和一些短期的经营目标,通过编制一定的预算来控制和规划未来的经营活动,以达到保证决策,确定的方案在工作中得到贯彻执行。 一、预算管理的意义 首先,预算管理不仅仅指资金方面的管理,还包括对企业资源的分配管理,预算管理实施的过程实质—二是对企业各种资源进行有效控制的过程。预算编制及预算目标的确立属于事前控制,有利于企业管理者对企业资源利用情况的掌控,预算执行则属于事中控制,有利于企业生产活动中各种资源使用的控制,预算差异的分析及考评属于事后控制,有利于企业对资源利用效率的控制。 其次,预算管理也是对企业未来发展的一种预测, 包括一些风险预测、发展环境预测等。因此预算管理要求企业应在对市场进行全面调查的前提下,制定详细的经营计划,使企业在进行各项经营活动时能够更加理智,从而增强企业经营的科学性、针对性以及预见性。

最后,预算管理也是企业的控制手段和协调手段,预算管理可以有效控制好企业各项经营活动,确保这些活动严格按照计划执行,从而确保预期的目标得以准确实现。而预算管理在为企业各项经营活动确定具体目标以后,在对其实施执行及控制的过程中,通过不断地分析来调节它们的差异,并以此来指导企业在日趋激烈的市场竞争中实现战略目标。 二、预算管理存在的问题 1.预算编制简单审批流于形式,公司的预算管理思想的总体性匮乏。企业每年初才编制当年预算,由企业的财务部根据经营部提供一定的计划,编制收入预算;根据企业修理项目计划,编制修理费方面的预算;使得企业的预算编制时间滞后、预算责任单位参与度较低,不利于调动员工积极业领导者都错误的认为预算是 性。另外,有许多企 单纯的财务行为,是财务部门控 制资金支出的计划和措施,但预算管理是一个综合管理的体现,包括财务性预算和非财务性预算,即包括业务、资金、财务、信息和人力资源等多方面。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门、科研开发部门在预算中各自的角色和应履行的具体职责,才能使预算管理得到有效实施。 2.预算管理组织机构不健全,预算管理不完善。

加强企业预算管理 提高企业经济效益

加强企业预算管理提高企业经济效益 预算管理,是企业管理的重要组成部分。本文从更新预算管理的观念入手,阐述了如何建立全面预算管理体系、预算编制应注意的事项以及预算指标的日常控制。 标签:预算管理日常控制预算体系 0引言 预算管理,是企业管理的重要组成部分,是规范财务管理行为、建立企业内部约束机制的需要,是企业降本增效的有效途径。企业要想提高经济效益,管理上一新的台阶,必须要加强预算管理。 1更新观念、转变做法 随着企业改革的深入,体制转轨、经济转型已成为不争的事实,人们的思想观念发生了很大的变化,特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但同时我们也应当看到个别企业的领导干部在转轨转型中没有能跟上时代的要求,仍停留在老的粗放型管理上,只注重生产而忽视成本预算。有些领导干部是表面上讲成本效益,可思想深处并没有真正重视起来。更主要的是财务部门没能积极主动的把财务预算管理纳入日常工作中来,只是被动地算账、提供数据。因此要想搞好预算管理必须由上而下的真正地转变观念,特别是领导干部和财务人员要走在前面。在整个企业中要层层发动,全面动员,使各个管理层面都知道预算管理的重要性。只有这样才能为预算管理推行创造一个良好的工作环境和空间。 2要建立预算领导机构,建立全面预算管理体系。 预算管理是一项复杂的系统工程,并不是某一个人或某一个部门的事情,因此必须由上而下地建立相应的领导机构,以保证其顺利实施。各级主要领导要亲自抓,财务部门担任主角,认真制定生产经营目标及预算编制方案,协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。各基层要建立相应的管理点,把成本控制在预算内,使管理形成网络化,将预算管理纳入日常生产活动中去。 要建立全面预算管理体系,通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标,包括:生产、销售、成本和费用、收入和利润等,并分解为各级各部门具体目标,基层单位根据预算安排各自的活动。各级各部门都完成了自己的具体目标,企业的总目标也就有了保障。因此预算体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用,只有这样才能划分好责任单位,解决各项预算指标由谁来完成,进而确保企业整体预算的完成。 3预算编制应注意的事项。

全面预算管理在企业管理中的作用论文

全面预算管理在企业管理中的作用论文 预算管理是一种新的管理控制模式,为保证企业未来发展及战略目标的实现,企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节,通过预算管理的实施,可以让全体员工明确责任,了解预算和战略以及经营计划之间的关系。本文分析了企业全面预算管理的特点,以及现代管理人对预算管理的重新认识;阐述了全面预算管理的整个过程,提出了预算管理编制、执行及考评中存在的问题及其改进建议;包括在预算执行中多维度的对预算差异进行分析,建立有效的考评制度,构建上下沟通平台,使预算管理成为人人参加、人人有责的动力机制。希望本文在全面预算管理实践中对类似企业具有广泛的借鉴意义。 一、企业全面预算管理中存在的主要问题 (一)预算编制过程中存在的问题 一是预算松弛且预算目标分解不到位。在编制预算时存在简单地采用上年基数加本年调整数的方法来确定指标。有的甚至抬高支出成本费用,失去了预算的真实性和可靠性。预算目标确定后,只是分解到各预算执行部门,并未真正落实到每个员工上,在“知识经济”的时代里,企业已成为技术创新的主体,智力型员工越来越是一个企业组织最核心的资产,战略信息决策不能只属于高层管理人员,而是要通过预算责任的落实,使基层的各类人员了解企业战略并自愿接受控制,让预算目标成为每一个员工的目标。二是预算编制过程沟通不足。虽然在预算编制前,由财会部主持预算工作的人员与各预算执行部门负

责人沟通过,但相互沟通相互协调仍然做得不够,有些部门害怕被考核,人为的将收入少报,费用多报,本应有充分的支持性资料作为编制依据,而有些部门先要预算资金,再具体确定项目是否可行,支出与收入不匹配,存在小项目大预算,甚至是夸大项目要预算的情况,这些都影响了预算的严肃性与先进性,不利于盈利部门潜能的发挥。三是各项业务标准建立难度大,编制过程“拍脑袋”现象突出。企业的总承包业务具有动态循环性和期间跨度长的特点。科研项目具有随机性和长远性及高投入无效益风险,这些因素将对企业全面预算管理工作带来新的问题。 (二)全面预算执行中存在的问题 目前,主要是由财会部对预算执行情况及差异分析进行汇总,由于财务人员对各部门的具体业务缺乏足够的了解,总是站在纯财务的角度谈数字,而各预算编制部门总是站在各自业务的角度谈问题,可能形成了“两张皮”现象,不能起到有效的事中监控;因预算编制的不细化也带来了一些后果,如有些预算执行严重超支,而有些预算项目结余过大,挤占挪用其它项目资金或不同项目的资金混用等,对此类问题,预算执行部门只做一些形式上的说明,而无严厉的奖惩措施,因此可能造成预算流于形式。 (三)缺乏科学有效的激励机制 企业的全面预算管理中,缺乏科学有效的激励机制,使得年终没有及时进行奖惩,没有充分调动员工的积极性。 二、对企业全面预算管理的几点建议

强化全面预算管理 促进实现发展战略

强化全面预算管理促进实现发展战略 ——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 -------------------------------------------------------------------------------- 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企业资源,提升企业运行效率,成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国着名管理学家戴维·奥利所指出的那样:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》,旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控,促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。 一、如何正确认识和理解全面预算 正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用,应当把握以下几个方面: (一)全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全面预算的“全方位”,体现在企业的一切经济活动,包括经营、投资、财务等各项活动,以及企业的人、财、物各个方面,供、产、

销各个环节,都必须纳入预算管理。因此,全面预算是由经营预算(也称业务预算)、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”,体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理,即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达,而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与,指企业内部各部门、各单位、各岗位,上至最高负责人,下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 (二)企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具,即预算本身不是最终目标,而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段,从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程,就是企业不断用量化的工具,使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程,也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此,《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。 (三)企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 “三分战略、七分执行”,企业战略制定得再好,如果得不到有效实施,终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实,甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算,将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实,可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而实现“化战略为行动”,确保

企业预算管理存在的问题及解决对策

企业预算管理存在的问题及解决对策 摘要 在经济发达的西方国家,几乎所有的企业都采用预算作为管理的控制方法之一。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立,预算管理这一管理理念也开始得到广泛的认可,并且一些企业已付诸于实施。但在实施的过程当中,出现了不少的问题。本文就目前我们企业在实施预算管理过程中存在的问题进行分析,提出了有效推行预算管理的主要措施,借此完善预算管理,使之能够发挥其更大的作用。 关键词:预算管理,预算编制,预算执行,预算考评

The enterprise budgets the management existence the question and the solution countermeasure Abstract In the economy developed western nation, nearly all enterprises all use the budget to take one of management control methods. Along with the our country socialist market economy system gradually establishment, the budget manages this management idea also to start to obtain the widespread approval, and some enterprises have put to in the implementation. But in the middle of the implementation process, had many problems. This article we the enterprise the question which exists in the implementation budget management process carries on the analysis on at present, proposed effectively carries out the budget management the main measure, consummates the budget management, enables it to play it major role. Keywords:Budget management Budget establishment Budget implementation Budget examination and critique

谈对企业加强预算管理几点建议

谈对企业加强预算管理的几点建议 企业预算管理通过对预算的制定和执行,可以合理安排企业人力、物力、财力以及信息等资源,从而综合平衡产、供、销等环节,将企业管理中的规划与控制两个重要环节连接为一个系统化的整体。它以预算为标准对经营管理者的业绩进行评价,使企业的管理事务能够有序高效地进行,从而保证预期经济效益的实现或提高。但同时,企业预算管理作为企业管理的一个主要分支,在我国还没有完全成型,在实际运行中还存在一些问题亟需关注和解决,以下便以集团型企业为例,谈一下我对企业财务预算管理的一些看法。 一、企业预算管理中存在的一些问题 (一)、对预算管理缺乏足够的重视 从预算的编制来看,尽管不断强调预算工作的重要性,但在一些企业仍未能给予足够的重视。首先体现在这些企业领导对预算的重视程度不够,没有认识到预算管理的重要性或接受这一管理理念,没有真正把预算管理作为一种管理手段看待和实施,未能参与预算的编制过程,由于缺乏了领导的支持,财务部门布置预算也无形中增加了难度;其次体现在一些企业所属业务部门或预算主体没有完全参与,企业未能将预算的编制工作分解到各部门,预算编制缺乏部室之间的有效配合和支持,预算仅被看为是财务部门或财务人员的事情,从而使预算的编制狭隘化,造成财务与业务脱节,使业务的特点不能在财务预算中得到充分的反映。 (二)、某些费用项目的标准差异较大 费用预算是企业财务预算管理的一个重要组成部分,但在实际执行过程中我们却发现,同一费用项目在不同企业之间却差异较大,某些企业费用支出的合理性值得推敲。以汽车费用为例,在编制企业财务预算时,我们就要求企业按照每辆汽车,分别按油

料、修理费、汽车保险、养路费、道桥费、审验费和其他费用做详细预算,相对于油料和修理费,其他汽车费用都较为固定,因此油料和修理费的控制便成了关键。通过比较,在含车况差别因素的情况下,大部分车辆的费用开支在1?3万元之间,我们认为在这个区间内是比较合理的但同时也发现,同样的一部车,在不同的企业费用开支差别很大,反映出部分企业还需在细化费用管理,压缩管理费用上下功夫。 (三)、预算工作的及时性受到影响预算是以经营目标为核心,完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标 考核、兑现等情况,当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达,使预算工作开展的及时性受到了很大影响,预算编制严重滞后,直接影响到预算工作在一季度的执行评价。 (四)、预算的监控分析力度不够预算编制完成之后,各项预算目标便成为各责任中心以及每个员工的工作 目标,执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但在一些企业,预算编制结束即算了事,或仅重视与年度目标的比较,而忽略对预算执行过程的监控和分析,更奢谈对企业管理提出有效建议并有所改进,使预算起不到应有的控制和督促目的。 二、对企业财务预算管理的几点建议企业预算管理作为现代企业管理的一种新兴管理方式,在我国尚处于探索阶段,在实际运行中存在一些问题也是正常的,关键是如何采取改进和完善。以下是我对加强企业预算管理的几点建议。 (一)、对某些费用项目支出应制订指导性标准在所属企业中,某些费用标准差异较大,支出金额相差悬殊,因此,制订费用的标准范围是非常必要的。仅以企业经理的通讯费预算为例,一般在2400 元/年~ 12000元/年之间,各企业科级、副科级以及职工的通讯费标准也不尽相同,同时还有一些企业未制定具体的标准,采取实报实销的方法。对此,集团首先应根据业务开展量的大小制定相应的通讯费指导性标准区间,然后由所属企业根据自身情况在规定范围内制定本企业的通讯费标

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

强化预算支出管理的意见

强化预算支出管理的意 见 文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

关于强化预算支出管理的意见 各乡、镇人民政府,各街道办事处,区政府有关部门: 为规范预算管理,建立正常有序的预算分配机制,进一步减少审批环节,提高工作效率,使之纳入法制化、规范化、制度化的轨道,根据《预算法》、《安徽省预算监督审查条例》并结合我区实际,提出如下意见: 一、加强领导,建立组织 区政府成立由区长、常务副区长、政府办公室主任、财政局长、财政局预算股长组成的预算执行领导小组。其职责: (一)召开财税协调会议、研究解决收入征管中存在的 问题; (二)提出预算编制意见; (三)研究预算执行中的重大问题; (四)研究预算追加事项; (五)提出调整区、乡财政体制的意见; (六)研究财政预算执行的其它相关事项。 二、支出预算的编制和批复 区财政局根据现行财政体制,测算出当年可用财力,本着“量入为出、量力而行、统筹兼顾”的原则,采取先外后内、零基预算、综合预算、细化预算的办法。个人经费按人头、公用经费按定额、专项经费按规定结合财力编制综合部门预算,并汇总编制分类支出预算草案,经区政府审核后,报区人代会批准。区财政局根据区人代会通过的预算,及

时批复部门预算,各部门要在规定时间内批复所属单位预算,不得搞二次分配。 具体编制办法: (一)人员经费预算:人员工资预算根据在职、离休、退休、遗补人数和现行标准核定;其他人员经费按有关规定核定。 (二)办公经费预算:按人均公用经费定额、定编车辆定额及相关支出定额核定。 (三)专项经费预算:根据有关会议纪要、相关规定及财力可能核定。 三、支出预算的执行 (一)正常支出预算的拨付程序 包括人员经费、对个人和家庭的补助支出以及公用支出中的办公费、车燃修费、水电费、交通费、差旅费、会议费、离退休人员特需费等经费,由区财政局主管股室根据批复到单位的部门综合预算,按均衡性原则,视财力情况分月编制计划报局长签署意见后,由预算股办理拨款。 (二)项目(专项)经费的拨付程序 年初预算到单位的项目经费,由部门(单位)根据业务需要、项目进度于每月10日前向财政局提交用款申请,经区财政局业务股审核列表汇总,报局长签署意见后,办理拨款。 (三)政府采购项目专项经费的拨付程序

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要:全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作,也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词:全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点,而全面预算管理又是财务管理的灵魂,备受企业的关注与重视,但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离,从而是企业战略目标难以达成,因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程,协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施,对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点,它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理,而是企业内部管理,通过实施企业全面预算管理,可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入,分析预测下一个年度的预算,以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制,及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的控制,通过预算管理,促使企业管理人员养成预见性工作的能力,研究分析市场的需求与资源供给的变化,是企业更好的应对市场的变化,实现资金的合理调配与运用,降低经营的成本,控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭

加强全面预算管理-提升企业管理水平

加强全面预算管理提升企业管理水平 2007-9-10 19:12 《交通财会》·宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明,是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置,实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据,其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。 全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行,以财务管理为中心,全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来,全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上,借鉴国际经验,对企业传统计划管理进行改革,实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。 一、全面预算管理在企业中的运用 随着经济的快速发展,我国企业逐步意识到预算管理在企业管理中的重要性,对未来的工作也从计划转变为预算。根据有关资料,通过对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明,其中有1/3左右的企业开始实行全面预算,只是企业全面预算管理的范围有一定差异。在此过程中虽然遇到了很多阻力,但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望,最重要的是从中积累了许多宝贵的经验,为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。 以武钢集团为例,它是一个因实行全面预算管理而著名的企业。1987年初,武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍,经过十多年的努力建设了全面预算管理体系,并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革,调整企业对内部各部门的管理方式,重新划分权利和责任,建立了新的考核指标体系,结合企业的战略目标,将全面

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套科学的、完整的数据处理系统,自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化,落实到最基本的单元,使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上,降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程,是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程,与管理工作精细化、标准化相辅相成,组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理,通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门,充分发挥部门主管的主观能动性,对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强,解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要,为此,实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合,可以及时、准确地反映出预算执行偏差,更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 (一)全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中,更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”,必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的,缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远,最终导致预算控制功能僵化而失败。

加强资金预算管理

(一)强化资金预算管理 俗话说:资金是企业的“血液”,是保证企业有效运转的不竭源泉,如何用好资金,提高资金使用效率成为企业财务人员面临的一项重要课题。尤其是在目前市场变化无常情况下,科学合理的资金预算是企业统筹安排资金,降低资金成本的有效途径。在以企业负责人为首的资金预算委员会的领导下,采取了一系列强化资金预算管理的措施: 1、以周资金预算为重点保月资金预算 企业应在总结了以前资金管理成功经验的基础上,进一步加强资金预算管理,建立了年、季、月、周的资金预算管理体系,做到以日资金调控保周资金预算,以周资金预算保月资金预算,使企业的资金始终保持良性循环状态。 2、建立各个业务部门共同参与、全过程控制的全面月资金预算体系 一个科学的预算需要企业各部门的协调配合。企业各部门在每月某日前提供本部门的生产计划,如:生产办提供原料采购计划和物资采购计划,基建科提供固定资产的工程用款计划,销售公司提供产品销售计划和应收账款控制计划等。报主管领导审批后,将有关资料及时提供给财务部门,再由预算委员会办公室于每月月底前将资金预算进行汇总、预审并报资金预算委员会审批。 3、建立预算变动报告及执行情况反馈制度。 企业里的实际资金流转不可能与预算完全相同,对于有变动的资金预算,必须提供书面报告,并提交资金预算管理委员会审批,以便资金管理人员及时调整预算和调度资金,经批准后方可办理付款手续,对周、月度资金预算执行完后,要及时进行资金预算执行情况分析,及时查找形成差异的原因,然后将分析结果及时反馈给各业务单位,以指导今后预算的编制。 (二)加强成本预算管理,提高企业经济效益 作为企业来说,成本控制是一个非常重要的环节,如何加强企业的成本控制,提高企业经济效益呢?为了加强各个生产环节的成本管理,应在全面二级核算的基础上,深化、细化班组核算,推行全面成本预算和目标成本管理,具体情况如下: 1、加强企业的成本预算,强化目标成本管理。 为了加强对预算工作的组织领导,企业应成立预算管理委员会实行统一管理。每年某月(定期)预算管理委员会要召集生产、销售、计划、财务等部门,根据上级下达的相关指标,结合本年实际编制来年的生产计划、销售计划,预算委员会办公室再根据相关计划编制来年的成本预算,报企业预算管理委员会讨论、审定,然后将成本预算逐项进行分解,并建立相配套的考核办法。同时各二级单位建立各级成本责任制。按照“纵向到底”的要求,将各项成本预算指标逐一细化分解到车间、班组、工段、以及个人,真正形成“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的预算指标体系,做到一级对一级负责,一级对一级考核,保证效益目标落到实处。 2、加强经济活动分析,及时跟踪预算执行情况 预算指标一经下达,不得随意更改,为了及时了解预算执行情况,以及实际执行过程中出现的偏差,企业应建立定期预算分析和报告制度,每月组织生产经营、计划、财务等部门对本月、年累计预算期工作量完成情况、成本费用控制指标完成情况、利润完成情况、财务情况、现金流量、市场需求价格变动趋势进行分析,将预算执行结果与预算数据对比,找出差异并分析形成差异的原因,对发现的突出问题,进行专题分析,及时解决预算执行过程中出现的问题,在执行和分析过程中,不断完善预算管理制度,提高预算管理水平。 (三)加强绩效考评,保证预算的全面实施。 根据分解下达年度、季度、月度预算指标,企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法,实行成本一票否决制度,职工个人利益与预算指标挂钩,同时根据不同单位对成本节约的大小,实行系数分配制度,就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最

全面预算管理中存在的问题与建议

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/2b7505693.html, 全面预算管理中存在的问题与建议 作者:孙柳张宇梁 来源:《环球市场》2019年第11期 摘要:随着全球一体化,企业面临的竞争越来越残酷,全面预算管理作为控制成本的有效手段,通过将企业战略目标分解落实,并利用各项资源来提高企业核心竞争力,有效应对各类风险,为企业长远发展奠定了基础。本文针对全面预算管理认识不到位、缺乏完善的全面预算管理组织机构、全面预算编制方法不科学、缺乏科学的全面预算执行体系、缺乏有效的全面预算绩效考核机制、信息系统发展滞后等问题进行了分析,并提出了改进建议,希望最终实现企业战略性发展的目标。 关键词:全面预算管理;全员参与;企业战略 一、背景 A公司的是一家以“立足油田,一流服务;面向市场,二次创业”为目标的石油公司。该公司架构为子母体制,设有多家分公司和子公司。管理控制是集中决策、分级管理和专业化经营的集团化管理模式。在为全球经济一体化的大潮中,A石油公司为了在激烈的市场竞争占有一席之地,急需建立更加现代的企业制度,逐步健全企业法人治理结构,以提高整体创新能力和核心竞争力。二、全面预算管理存在的问题 (一)缺乏全面预算管理意识 全面预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,合理地分配企业资源,完成企业既定的经营和战略目标的内部管理活动"。A石油公司在定义其作用过程中忽略了以企业战略目标为导向,缺少全员参与对未来一定期间内的所有经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划,没有进行科学、合理配置企业各项财务和非财务资源,并对执行结果进行考评和反馈。 (二)缺乏完善的全面预算管理组织机构A石油公司的全面预算管理组织机构主要有两 方面的问题:一是全面预算管理组织机构层级不高,不利于全面预算执行、监督、考核等工作的推进。二是全面预算管理组织机构人员组成单一,容易出现预算内容更偏重财务指标,忽视对公司重要的非财务指标等情况。 (三)缺乏科学的预算编制方法 A石油公司的预算编制方法主要有三方面的问题:一是采用一刀切的增量预算或减量预算方法来编制预算,导致全面预算管理缺乏客观性。预算编制将会变得不科学、不合理、数据不充分,容易造成预算松弛,使成本控制和业绩考核不准确。二二是公司没有根据市场和企业的变化主动调整预算编制工具和预算内容,弱化了预算的科学性和合理性。三是全面预算编制过

预算管理中存在的问题及对策

全面预算管理存在的问题及对策 摘要:全面预算管理做为一种先进的管理模式,自上世纪九十年代引入我国以来,对企业发展起到了至关重要的作用,同时在管理中也暴露出一些问题,阻碍全面预算管理发挥它的作用,只有重视这些问题,才能使全面预算管理日臻完善,在企业做大做强进程中发挥更大的作用。 关键词:全面预算管理企业战略预算编制问题及对策 全面预算管理是实现企业战略规划的有效手段,他将企业的长远目标分解细化为年度预算,引导企业循着既定目标前进。全面预算是企业管理的核心内容之一,通过预算编制、执行和考核,能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题,并及时采取措施加以纠正,使得管理的基础工作不断得到完善。全面预算管理能实现资源的合理配置,明确了责任中心的任务,有效地激励企业部门和内部员工朝着既定的目标努力。 一、全面预算管理存在的问题 第一,预算管理组织体系不健全。有的企业没有按照全面预算的要求设置相应的预算管理体系,让财务部门单独来完成全面预算管理,将全面预算等同于财务预算,必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的有力配合。还有一些企业虽然设置了相应的预算管理体系,但存在公司高管仅仅挂名而不参与预算管理的情况。全员参与预算管理也只是形式。 第二,预算管理质量不高。预算没有体现企业的发展战略。全面预算编制方法选择单一。在预算编制过程中,没有将预算与市场很好的对接,在预算编制前也没有很好的进行全面的市场调研。预算指标体系设计不够完善,且难以真实反映公司整体情况及各责任中心的实际能力与贡献。预算编制缺乏有效的沟通。、预算目标制定不科学,过高或者过低,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 第三,预算执行不到位。企业在全面预算管理过程中普遍存在重编制轻执行的现象,很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大。 第四,考核体系不完善。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。而企业在实施预算考评时往往不够严格,缺乏有效科学的预算考核体系,所以考评环节流于形式,没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理,其积极作用并没有得到发挥。 二、提高全面预算管理水平的对策 (一)建立健全高效的全面预算管理组织。企业应当加强全面预算工作的组织领导,明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业应根据自身的组织架构建立相互联系的多层级的预算管理组织,现在比较常见的预算管理组织有:预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。预算管理委员会在整个预算体系中居于核心地位,主要负责拟订预算目标和预算政策;审议预算方案及其调整方案;协调解决全面预算编制和执行中的重大问题;根据预算执行结果提出奖惩意见。预算工作组是全面预算管理的日常工作机构,向预算管理委员会负 1

相关文档
最新文档