企业战略管理案例分析题

案例分析题

案例分析：

百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，Asa Candler 投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代Howard Candler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们应用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进

行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55 ％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也受到了无数封抗议信和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。

88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长Roberto C．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2．57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面和对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Diet Pepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“Diet Coke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。可口可乐公司作为市场领导者，采取了一系列的企业战略管理手段维护自己领导者的地位和市场份额，而百事可乐公司作为行业的后起之秀，以市场挑战者的身份对可口可乐公司发起持续的进攻和挑战，经过近百年的持续努力最终为自己赢得了软饮料市场的半壁江山。

20世纪30年代可口可乐居绝对统治地位，其产品神秘的“7X”配方、广泛而有效的营销渠道、正宗货及代表美国精神的品牌形象，这些优势都是百事可乐无法企及的。

百事可乐在20世纪30年代之前的失败，不仅表明对手的强大，它还说明作为后来者要挑战市场中的统治者，在没有独特思路的情况下，失败是必然的。失败并非没有积极作用，它给挑战者一个反思的机会，有助于挑战者清楚地认识自己的市场地位。

在本学期的学习中，我们学习过市场营销竞争战略，按照所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演“四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。

（1）市场领导者。市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的企业。要想继续保持领导地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1.扩大市场份额。市场领导者可以通过增加市场占有率来增加收益，但是，市场领导者必须比其他切也更注意最佳市场占有率的问题，市场领导者可以采取以下措施：增加新产品、提高产品质量、促销。促销的方法多种多样，一般采用临时降价、赠送样品、商品展销、现金折扣、对销售企业给予佣金。2.发现和扩大市场规模。市场领导者一般采用市场渗透策略和市场发展策略来寻找产品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所谓市场渗透策略是指采取积极的营销措施，在现有的市场中增加现有产品的销售。如想办法吸引产品的使用者，使现在的使用者使用更多的产品。市场发展策略是指把现有的产品推到新市场，从而使该产品市场容量扩大，这种策略又可以细分为地理扩张和新市场策略。可见以上策略是为了寻找新的使用者、新用途和扩大使用量。3.保护现有市场份额。在努力扩大市场规模的同时，处于统治地位的企业还必须时刻注意保护自己现有的业务不受到竞争者的侵犯，这就需要采取保护现有市场份额的策略：创新策略、筑垒策略、正面对抗策略。创新策略是指市场领导者为了保护其现有的市场份额，应该拒绝满足现状，在产品、顾客服务、流通手段、生产技术等各方面不断创新。筑垒策略是指市场领导者即使不展开攻势，至少也必须对各条战线保持警惕，包括合理定价，同时使用同一个品牌名和商标大量生产不同尺寸、型号和档次的产品，满足市场上的不同需求，不给竞争对手留可乘之机。正面对抗策略是指当一个市场领导者受到攻击，无论是侧翼还

是先发制人的攻击时，它必须对扩张性挑战者做出及时的反应，或者发起推销战，或者以低价击败对手。

（2）市场挑战者。市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下进攻策略：1.正面进攻。这种策略主要在价格、形象、分销渠道、市场份额、关键顾客等方面对竞争对手形成威胁。这种进攻可能是代价昂贵的竞争形式，使得行业内的竞争变得残酷而导致行业吸引力的减弱。2.侧翼包抄。使用侧翼包抄的方式，可以避开直接进攻的正面冲突。3.包围进攻。进攻型企业在多条战线上同时进攻，通过与大量的顾客接触、更多的产品、更多的渠道、扩大价格变动范围等方面和竞争对手争夺市场份额。4.迂回进攻。迂回进攻是避免面对面的直接挑战，而是与竞争对手周旋，抓住那些没有被占领的或者竞争不太激烈的市场领域，改变竞争规则，并力求使其对行动的发起者有利。5.游击式进攻。在许多情况下，这种进攻型策略与包围进攻是相对应的，没有打算比竞争对手在所有的竞争方面坚持得更长久，要求的是一种迅速的、打了就跑的策略。

（3）市场追随者。市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导者的经营行为，提供类似的产品或是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。追随者并非仅是被动地模仿领导者，必须制定一条不会引发报复的成长途径。

从案例中，不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到对竞争对手的分析．从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反应及时调整．无不充分说明科学和合理的战略制定关系到了企业的生死存亡。百事可乐公司一开始处于市场追随者的地位，他们通过积极的模仿创新和市场宣传来抢占市场份额，当拥有一定市场份额之后则进入了挑战者角色，开始正面对可口可乐公司发起进攻，而占据领先地位的可口可乐公司也采取了积极的防御战略，从各方面应对百事可乐公司的进攻，从而掀起了持续百年的营销大战。在这场持久的博弈过程中，要优势企业意识到劣势企业的某种行为会对其产生不利影响，优势企业必然会做出相应的反应以抵消其不利影响。在这种条件下，劣势企业只有事先预计到竞争者的对策，选择那些让对手无法反击的策略，才是有效的生存和发展策略。

百事可乐在处于劣势情况下与可口可乐竞争并取得成功的关键在于根据可口可乐的具体情况，找出其基于沉没成本的要害性因素并做出相应的行为，可口可乐没能有效反击，只能承认事实，坐看其逐步强大。沉没成本可以解释后动优势，但是在百事可乐和可口可乐的竞争过程中，有些优势的取得是靠先动优势。有些市场如果没有及时占据，一旦被占据，后来者很难在该市场获得优势。 1.价格战。价格被很多企业用作扩大市场份额的工具，但是其有效性却值得怀疑。因为如果竞争对手也采取降价策略，则率先降价的企业不但不会扩大市场份额，还有可能降低销售额和利润。价格战的背后依赖于企业实施有效的成本领先战略，成本领先战略又有赖于规模经济的有效性。成本领先战略也对企业的规模、管理能力、市场营销以及融资等环节提出了挑战。2.市场定位。像可乐这样的产品，消费者很难对其饮用效果做出明确区分，消费者更多地依靠品牌印象对两家公司进行区别。传统上，可口可乐未对市场进行严格划分，可口可乐为整个市场提供产品。百事可乐则将自己的产品定位于年轻人，或者那些认为自己年轻的人群。从市场定位的角度看，百事可乐的快速成长与其成功地将市场定位在年轻人市场紧密相关，但是不容忽视的是百事可乐的这种市场定位却没有得到可口可乐有效的反击。其原因在于，百事可乐定位于年轻人市场及其发动的系列广告攻势具有先动优势，给市场提供的信息是可口可乐跟着百事可乐在争夺年轻人市场。这种事实是可口可乐没法反击的，其反击行为只能加剧市场对其模仿行为的认同。 3.质量比拼。产品质量是企业竞争的基础，如果产品质量没有可比性，则其他的任何竞争行为都会失效。1974年的“百事挑战”运动是百事可乐公司向顾客证明他们的可乐品质的一次很有效的进攻手段，这次运动使得可口可乐公司霸主的地位收到了严重的冲击，放弃传统配方必然要放弃一部分市场，改变传统配方，又有跟随百事可乐的嫌疑。 4.海外争夺。对海外市场

的争夺具有明显的先动优势。在海外拓展战中可口可乐公司可以说是通过二战和占得了先机，并且它还通过奥运会辟了大量的海外市场，而百事可乐公司公司则占据可口可乐留下的空白市场，还通过多种渠道成功进入可口可乐所控制的海外市场。在这些双方共同进入的市场中，百事可乐和可口可乐之间展开了全方位的竞争。在产品促销方面，通过差异化策略，百事可乐避免了与可口可乐正面冲突，还有效地拓展了自己的市场空间。

百事可乐与可口可乐竞争的历史过程为劣势企业挑战优势企业树立了典范。它表明资源、能力都不占优势的企业可以在一定条件下生存、发展，与对手正面竞争甚至战胜优势企业。劣势企业与优势企业竞争过程中，如果没能有效防范对手反击，经营失败几乎无法避免。百事可乐的成功经验在于在实施竞争策略时，根据对手的具体情况，做到让对手不能有效反击，至少在短期内无法有效反击。百事可乐在与可口可乐进行价格竞争、市场定位、质量比拼及海外市场开拓等环节都能做到不让后者有效反击。可口可乐无法反击的关键在于对资源进行定向配置的沉没成本。该案例还表明竞争优势具有动态变化的特征，企业应根据不同的环境条件，不断调整竞争优势的关键点，从成本优势、技术优势、营销模式到品牌优势需要不断调整。没有哪一个优势具有完全的持续性，应积小胜为大胜。另外，竞争成败在于战略选择，战略成败在于策略和细节，最终细节决定成败。