团队领导艺术

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通过学习本课程，你将能够：

●掌握观察人的方法；

●清楚必罚明威的注意事项；

●熟知信赏尽能的要点；

●掌握挟知而问的原则和方法；

●学会倒言反事的操作步骤。

团队领导艺术

韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。

一、众端参观

众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。

具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法：

1.穷之以辞，以辨其知

要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。

领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。

在这个过程中，要注意点到为止。

2.使之以远，以辨其忠

把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。

3.使之以近，以辨其敬

将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。

4.使之以烦，以辨其能

多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。

磨练干部

最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。

作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。

磨练员工

对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。

比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。

5.使之以间，以辨其诚

派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。

高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。比如，在与员工谈话时，高层故意流露出对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。

6.告之以危，以辨其勇

对部属说自己或企业陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。

企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。

7.告之以秘，以辨其信

将机密告知部属，考验其能否保守秘密，以此判断其是否值得信赖。

8.诱之以利，以辨其廉

用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。

选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。

9.诱之以色，以辨其贞

观察部属在遇到美色时能否克制，以判断其是否会在个人作风上引发祸端。

10.灌之以酒，以辨其性

酒量其实也体现着品性，可以在饭桌上灌醉部属，观察其言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。

二、必罚明威

企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。

在这个方面，领导者应注意以下五点：

1.不容特例

制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。

2.以身作则

领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能服从。

3.口服心服

惩罚要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。

4.以身试法

领导者适时可故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。

5.坚持到底

在执行中，领导者要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。

三、信赏尽能

管理部属应从严，但也要进行必要的激励、奖励，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。

在这个方面，领导者要注意以下方面：

1.不信无以立

如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种情况，都不能轻易改变已经约定好的奖励方式。

2.不勉为其难

即使在困难情况下，也要履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，以免让部属感觉激励是勉强得来的。

3.迂回改变

如果需要改变奖励方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，根据反馈的情况确定新的能使部属普遍满意的激励方式。

4.激励方式随着要求变

如果对部属提出的要求有变化，相应的激励方式也一定要有所改变，使部属感觉奖赏是合情合理的。

5.最需要的激励是最好的激励

对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。

四、一听责下

领导者应在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。

1.一听：集思广益

一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。

2.责下：贯彻到底

首先，将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；

其次，努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难达成目标。

五、疑诏诡使

疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导者的意图。

如果管理者经常下达明确的指令，就会让部属失去独立思考的机会，养成盲目跟随的坏习惯。

【案例】

客户与员工的冲突

某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担心会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的抱怨，他了解到双方是因对某项手续的认

知产生分歧而引发冲突的，员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的

问题，但客户的言辞也过于尖锐。

为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理刻意提高音量，小题大做式地

对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，继续保持沉默。客

户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题

解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。

事后，经理和员工A以这次事件为原型，制订出训练新进人员的A计划，以便再出现类似情况，新进员工能够迅速理解经理意图，明白应当如何应对。

案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉的眼神，让员工从中思考，并主动迅速地领会经理的意图，进而配合经理解决了问题。

六、挟知而问

挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，仍然对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。

1.原则

挟知而问的原则源自韩非子的思想：

挟知而问，不知者至

领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。

深知一物，众隐皆现

当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况都会显现出来。

2.具体操作

实行挟知而问时要注意六个问题：

就事论事

针对具体事情进行讨论，不要加入对当事人的主观情绪。

只问事实

提问中只涉及事实，不要涉及原因的叙述。

不肯定主因

不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属寻找其他理由来回避这一主因。

客观了解

客观地了解事情的原因，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。

不直接点明责任

若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。

请君入瓮

对于责任心不够强的部属，领导者要将责任假意全部包揽在自己身上，这样部属就会主动承认责任主要在于自己。

七、倒言反事

1.概念

所谓倒言反事，即将话反过来讲，尤其是在处理负面事件的时候，更要避其锋芒，进行疏导，而不是围堵、对抗。

2.具体应用

谋求个人发展在现代社会是正常现象，所以不能奢求员工只忠心于一个企业或领导者。面对爱将辞职的情况，讨人情是不可取的做法。因为人情是对方主动回馈的，如果领导者在这种时候向爱将讨要人情，爱将会以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已经用努力的工作回报过领导者了。

正确的处理步骤是：

原则同意

赞赏爱将对自己未来具有深远意义的职业规划，对其决定表示支持。一般来说，员工辞职一定是经过深思熟虑、权衡过利弊之后提出的，领导者很可能是最后一个知道的，表示反对更无法挽留。

掌握去向

领导者清楚爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关系状态可能会导致不同的结果。如果两者之间是坦诚相待的朋友关系，领导者可以让爱将出示新公司的聘书，直接进行了解，如爱将能如实告知，至少彼此之间还存在信赖感；如果两者之间仅仅是上下级的关系，爱将担心领导者断其后路，通常不会说出真正的去向，一旦事后领导者发现回答并不属实，也会明白自己与爱将间的交往存在问题。

争取咨询

了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面因素。这时候要主动向爱将提供一些意见，并提出为爱将咨询相关信息，帮助他在新公司工作起来更加得心应手。

避重就轻

领导者答应替爱将咨询后，要认真地打听新岗位的相关情况，包括面临的最大困难、该公司为何如此需要这个岗位的人才、该岗位前任的情况以及离职原因等。了解清楚后，不要急于告诉爱将，而是等他询问。负面信息要故意以轻描淡写的方式说出，绝不要强调困难的严重性，更不能有所夸大，这样爱将反而会重视负面问题，再次仔细思考。

【案例】

懂得避重就轻的总经理

某总经理手下一名爱将被一家企业的高薪聘请做人事经理，总经理承诺帮他咨询相关信息，但并没有在咨询后马上告知爱将。

等到爱将问起时，总经理首先肯定这确实是一个非常好的机会，然后说：“这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问题：第一，这个

人事经理的岗位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，情绪不

够稳定，而你最大的特性就是成熟稳重；第二，该岗位需要能够妥善地解决冲突、进行协调的能力，这也是你的最大特长之一。所以虽然该公司内部有两派经理人缺

乏磨合，但正是你发挥特长的大好机会。”

爱将听后通过仔细打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的困难许多，于是主动向总经理提出收回离职申请书，继续留了下来。

案例中，总经理通过避重就轻的方法，在主动替爱将打听新公司情况后，委婉地将一些负面的东西轻描淡写地说出来，最终使爱将在慎重考虑后选择继续留在公司。

祝你幸福

即使最后签署了辞职报告，还是可以作最后一次努力，这称为口香糖策略。具体操作方法是：

在爱将离开前一天，恭喜爱将找到新公司，可以更好地发展，接着表示自己正在担心这份工作该谁来接替，因为对方做得太出色，很难找到一个能力相当的人继任，只能自己先兼任；

在爱将到新岗位上不久，借口自己不能处理好兼任的工作，经常打电话咨询，同时还要装作不能在电话中理解其意思，变相促使爱将回原公司帮助解决；

在爱将回来帮忙时，继续示弱，设法让爱将亲手代为解决，并多做称赞、肯定，同时多与爱将交流新公司的情况，多说鼓励的话。

在爱将抱怨新公司情况时，要不断地进行鼓励。这样做的好处是，如果爱将在新公司很难适应，联想起在原公司是如何深得领导信任，离开后领导不但没有介意反而不断给予鼓励，很有可能回心转意，选择回到公司工作。