成功绩效管理“1-2-3”法则

成功绩效管理的“1-2-3”法则

讲师:曹子祥

一、一个核心

指标是绩效管理工作的核心,大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。绩效指标主要存在于指标库与绩效合同,企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

1.三级指标体系

从逻辑上来说,指标分三级:总经理指标、部门经理指标和岗位指标。在实际操作中,有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

三级指标中,总经理指标是“龙头”指标,承载公司的战略目标。绩效是对计划的执行过程,计划包括战略目标和行动方案,绩效考核主要考核人员对计划的完成情况,所以战略目标就是总经理指标的来源。

2.考核指标的作用

对于被考评对象

指标是被考评对象的行动方向和指引,企业考核什么,员工就重视什么。企业想让员工重视哪一项工作,就增加哪一项工作对应的指标权重。比如,某公司技术中心KPI 考核表中,对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等,在这五个指标中,如果第一项指标的权重占30%,其他指标的权重共占70%,则说明该岗位最重视第一项指标。

对于考评者

指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具,企业重视什么就要考核什么。

对于公司整体

考核指标对于公司整体有三大作用:

战略落地。通过指标的设计,可以把公司的战略目标变成全员的行动,实现战略落地。也就是说,绩效指标可以支撑企业战略。企业应以战略目标为基础制定总经理指标,总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理,部门经理利用同样的方法继续分派给下属,形成三级指标体系,支撑公司战略目标落地。

文化铸造。把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。公司的核心价值观是企业所重视的,如果把核心价值观变成考核指标,员工就会重视公司的核心价值观,这是文化铸造的一种手段。

问题解决。通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标,让各级管理者共同解决公司问题。

例如,某公司人员流失率较高,就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项,通过考核引起总经理重视,促使总经理到基层进行沟通、考察,从而减少人员流失。如果该公司共有15个事业部,只有2个事业部存在人员流失状况,则只需给这2个事业部的总经理添加“人员流失率”指标,集团总经理不需要更改指标。

企业指标既要来源于企业战略,又要来源于企业核心价值观。

二、两个前提

1.成功绩效管理的两大前提

成功绩效管理需遵循两大前提:

第一,战略目标体系的建立、核心价值观的提炼或诊断。实施战略性的绩效管理必须先做战略的梳理。

第二,确定职责、分配任务、制定目标、梳理流程(包括SOP<标准作业程序>)。在人力资源管理技术中,通过编制岗位说明书来确定职责,这是人力资源管理的基础。

2.职能部门绩效指标的确定

无论是行政部、财务部、人事部,还是后勤部,在制定职能部门绩效指标之前,都应该保证每一个职能部门所有的岗位都有清晰的任务、目标、流程和检验标准,而这些标准均来自准确的岗位说明书。

任何岗位在某一阶段都有一定的任务,除了制定任务完成的时间、完成的成果,还要建立一个衡量成果的标准。衡量标准的责任体通常是部门主管,同时配合部门也要承担这个指标。比如,销售部门、生产部门与经营目标紧密挂钩,劳动成果可以量化,而职能部门的劳动成果并不明确,但并不意味着职能部门没有标准。

制定绩效指标是基础性工作,制定不好往往无法解决企业的问题。在一些民营企业里,“元老”不愿意支持绩效考核,这就需要相关人员帮助“元老”梳理工作目标和工作重点,必要时也可以对“元老”进行组织培训。

三、三大关键

1.董事长是绩效管理第一责任人

董事长的职责

董事长是公司真正的操纵者,是最具有话语权的人,是绩效管理的第一责任人。(此处董事长不包括不参与公司管理的“甩手掌柜”)

第一,董事长要直接参与和推动绩效管理。

第二,董事长不是旁观者,不是由董事长配合人力资源部,而是人力资源部应该配合董事长。

第三,董事长应该参与到企业培训和指标的制定过程中。培训的时间应该以董事长或业务总经理的时间为准,培训地点最好不要选在公司会议室。同时为了避免影响培训效果,最好事先收缴手机,培训后统一发放。

董事长的作用

董事长作为企业的“一把手”,其作用可概括为:第一,制定战略方向和战略目标;

第二,组织公司级的绩效考核指标,考核下属的任务完成情况;第三,提供政策、资源的

支持;第四,参与或主导某些项目。

2.各级经理是绩效管理的主体

考核指标的作用之一是“考评者驾驭被考评对象的工具”,所以一些经理认为绩效管理与自己无关,是人力资源部的事情,这种想法是错误的,事实上,各级经理是绩效管理的主体。

各级管理者的作用

与上级签订绩效合同。管理者要理解并接受上级制定的绩效指标、目标值和权重。

研究完成绩效的举措。比如,绘制一张表格,列举出完成绩效所需要的资源等。

与下属签订绩效合同。管理者接到上级指标后,要与下属签订绩效合同,合同的主要内容是指标、目标值与权重。

收集与记录工作中的考核数据。管理者要利用工具表格和制度,随时记录、定期汇总考核记录,充分做好“沟通、培训、指导”,只要发现下属的工作出现异常,就要积极沟通,之后再做培训与辅导。

分析结果。对下属考核结果的分析是管理者绩效考核的核心工作。一般来说,公司整体的绩效考核结果分析由人力资源部来做,有的企业由战略管理部或企划部完成。所以说,考核结果的分析既包括个体的分析,又包括组织的分析。

绩效反馈与面谈。考核结果分析之后,管理者要与下属一对一面谈,获取反馈信息,面谈工作一定要由被考评对象的上级完成,而不是人力资源部。

管理者对绩效管理认识的误区

对于各级管理者来说,绩效管理是分内的事情,然而,很多管理者却误以为是人力资源部门的事情。

“经理”的英文是Management manager,意思是“管理人的人”,而绩效考核就是管理别人的一个工具。有些管理者认为绩效考核会浪费时间,所以很抗拒;有些中小企业的老板虽然拥有“经理”的头衔,却依然把自己当成销售人员。这些都是不正确的,经理的工作重点不是业务,而是做好管理。

对于管理者来说,实现从业务精英、技术专家到管理者的转变是非常重要的。有些经理业务好、资格老,但不具备管理能力,虽然带领团队,却不知如何考核与激励下属。对此,企业应该通过培训或者建立约束制度对其进行辅导。有些企业的管理者知识水平较差,学历较低,企业应该聘请职业经理人协助管理企业。对于不懂管理的“元老”,可以给他们设定“顾问”的头衔,切不可让其担任高级管理职位。

3.人力资源部门要成为绩效管理的专家

人力资源部门要想成为绩效管理的专家,就要先成为行家。

概括来讲,人力资源部门有五大角色:

专家

专家的作用是提供指导,如绩效管理方案的设计一定由人力资源部门完成。董事长或总经理必须要懂得人力资源管理的原理和理念,从而判断方案是否可行。

人力资源部门承担专家的角色,具体作用包括:第一,提供绩效管理方案的制度、实施细则及各种表单;第二,预测实施绩效管理可能遇到的障碍并提出对策;第三,研究新的方法,改进公司的绩效系统。

组织者

人力资源部门承担组织者的角色,主要做好绩效管理培训、研讨、与咨询公司的接口工作。

推手

人力资源部门承担绩效考核实施的推手角色,主要作用有:第一,推动方案的设计、实施、改进;第二,推动时既要借助于专业能力,也要依靠董事长的支持,两者缺一不可。

信息中枢

人力资源部门承担信息中枢的角色,主要作用有:第一,设计出一系列的表格、表单,并教会各级管理者如何使用;第二,负责收集、整理、保存资料和信息。

战略伙伴

人力资源部门承担战略伙伴的角色,主要作用是通过沟通、培训等方法保持绩效系统的战略一致性。

概括来讲,企业在实施绩效管理时,常存在以下误区:第一,企业自身不愿意努力,过分依赖咨询公司或专家提供的方案。实际上,企业可以借鉴别人的方案,但一定要立足于自

身。第二,不制定考评指标,不考评。第三,考评各个岗位。第四,代替部门首长作绩效面谈。

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