精益环境下的业务流程变革与角色分析
精益环境下的业务流程变革与角色分析
精益制造的目标是通过消除浪费优化公司制造产品的价值链。优化一个公司的价值链生产和采购必须消除过多的库存,缩短交货周期。这就意味着必须建立基于客户需求、流水线制造、准时的内部和外部的物料供应。
在精益环境下，工厂的的业务流程需要变革、员工岗位的角色也随之变化以适应JIT交付和客户驱动的生产。以下是精益业务流程分析与精益角色的变化分析：
）精益计划流程分析
）精益销售订单交付流程分析
）精益生产执行过程分析
）精益外加工过程分析
）精益采购过程分析
）精益业务场景分析
）精益角色的变化分析
当然，这些流程的分析与角色的变化与定义在不同的制造行业、企业发展的不同阶段、企业实现精益的程度是不同的，企业需要根据自己的特点及符合中国的管理模式来灵活运用。
下图:精益解决方案的业务控制模式
根据精益制造原理，产品的生产布局都是单元流水线、小批量、无间断流或不能消除的缓冲。
当产品在流水线生产时，它的关键是流水线的生产速率可以适应市场需求。实际上，员工的多技能，意味着流水线可以增加、减少员工，重新分配工作，结果是具有不同的 Takt 时间或不同的流水线的速率。精益系统将提供基于生产排程定义不同的流水线平衡。流水线的平衡就是每一个线的Takt 时间、工序的执行与合理的员工分配到流水线上。
流水线生产的概念是优化生产流程，采取流水线生产的环境，建立小批量、无中间库存或缓冲，消除一切浪费。
一、精益计划流程分析
在精益制造环境里，计划仍然是需要的。计划的目标是：
?必须具有计划长提前期的物料可用性的能力.
?必须建立供应商预测和供应商有效的沟通。供应商可以用这个预测做为他的生产环境的计划。
?流水线的生产能力需要调整到预计的需求。
?看板张数需要调整到预计的需求。
计划将基于成品的预测，销售预测将决定零件的需求和需要的能力。零件的需求基于物
料清单BOM。生产所需的能力由流水线决定。
(1) 长提前期物料的计划
对于长提前期物料的需求。采用计划产生采购订单或生产订单。使用采购订单来协调供应商沟通或使用生产订单来和车间管理协调沟通。
(2)供应商预测的沟通
当供应商需要准时交付原材料和零件时，供应商需要将要到来的期间的一个预测来采购长提前期的物料并决定满足实现需求的生产能力。这个原材料和零件预测是基于销售预测决定的，需要通过EDI或互联网和供应商沟通。
(3)决定优化生产线的平衡
决定优化生产线的平衡意思是流水线按节拍，以市场需求决定生产需要的产品。用相似的节拍生产产品，流水线的能力可以根据员工的数量变化调整。调整员工的数量称为员工弹性。改变工作的分配与流水线的Takt 的时间来适合不同的生产速率。
员工的数量应该分配到流水线，它是基于预计的产品零件的、在同样的流水线的需求。因为生产速率是在同样的流水线的不同产品而不同，流水线的优化员工数量考虑了每个产品零件的速率和产/零件的需求。优化的生产线平衡必须是由计算需求时间来决定生产产品零件且不超出流水线的可用时间。
(4)决定优化的看板张数
对于看板控制的物料，预计的需求决定优化的看板张数。其计算公式：
看板张数= [需求*提前期（1+ 安全因子）]/ 看板尺寸
优化的看板张数和当前看板循环的实际看板张数比较，当优化的看板张数不同，计划员应该决定是否看板需要增加或减少。
(5)基于替代场景生产计划的建立
面对未来可行的计划，计划员应该决定是否所需的物料和零件、供应商能否准时交付、是否有足够的产能。
?当供应商不能准时交货，计划员应该调查是否有替代供应商可以供所需的物料和零件。
?当没有足够的产能，应考虑加班或雇用临时的员工。
当替代供应商不能供所需的物料和零件或没有足够的能力时，计划员应该调整生产计划为一个可行的计划。为实现可行的生产计划，一个计划员应建立替代的生产情况。计划员最终选择一个生产情况来制作实际计划，基于这个计划来采购物料和平衡流水生产线。
二、精益销售订单交付流程分析
(1)销售定单录入
销售定单的履约流程，开始于接收客户的采购订单和采购看板。典型的客户采购订单是通过传真、电话、电子邮件、EDI 和互联网。当采购订单以传真、电话、电子邮件接收时，销售订单用手工录入。当采购订单以EDI 和互联网接收时，销售订单可以自动建立。当产品有规律的发货给客户，可以为客户建立一揽子销售订单，在一揽子订单里，和客户定义了销售协议。当客户订单到来时，订单就记录在一揽子销售订单里。
当接收销售订单时，应该决定是否有可用的能力和关键物料，这就是订单承诺检查。在订单承诺检查时，实际的销售订单将比较生产计划。当需求较高时，如需要准时交货，就需要人为决定生产计划。销售部门应该和生产部门和采购部门讨论决定是否能交付。如果可以交付，就把交货日期返回给客户。基于流水线的能力可以增加、增加更多的员工或加班。如果使用补充看板控制需要零件的库存，就有可能引进额外的补充看板或临时看板。
对于按单生产的环境，可以直接检查能力和关键物料的可用性而取代检查生产计划和补充看板。根据精益制造原理，成品应该基于实际客户需求。这意味着基于销售订单来触发成品生产。然而，接收一个客户订单并不总是可以生产的，这种情况是当标准产品的提前期客户不能接收，制造商就应该基于预测需求生产，产品就可以用可接收的提前期从成品库交付。而补充看板可以控制成品库。
根据实际情况来决定是否基于客户订单生产或是基于成品库的交货。当产品需要从成品库交付且客户订单大于预计的库存时，需求生产被触发。甚至是基于客户订单的产品，可用库存在触发生产之前也要检查订单数量。这是因为有可能以前的客户订单已经取消或它可能由于生产的特性是批量生产的。
(2) 成品的发运
当一组产品需要从同样的交付库位给同样的客户且发运日期是一样的，就可以建立一个发运计划。当然并不是所有订单的产品在协议日期里准备就绪。下面是几个可能的情况:
?在延迟时间的剩余量的交付，为交付剩余量来创建欠货单。
?取消剩余的销售单的交付。
?直到完整的销售订单完成才交付。
?如果不是所有产品准时交付，则取消完整的销售订单。
当一个发运计划被建立，成品库里的产品就需要被分捡，从储存地点移到分捡地点。当同样的卡车来执行多次发运，发运应该组成一个负载。当成品移到分捡区，发运已经被批准，形成发运文档，如打印的提货单和装箱单。当产品发给客户，一揽子销售订单就有效的更新需要数量。在发运被确认后，产生ASN预先发运通知。
三、精益生产执行流程分析
产品和零件的生产将由看板控制，有两种看板控制生产，一个按单看板和和补充看板，按客户需求的生产是基于按单看板控制的。补充看板用于控制有稳定需求的产品和零件，用补充看板或按单看板控制零件的需求是基于消耗历史情况制定的。
(1)补充看板控制的生产
用补充看板控制的产品和零件是当货架的产品或零件一旦用完，就触发生产。这就意味当物流工指明货位是空的，补充看板控制的产品就被触发生产。生产是基于人为的行动被触发。当物流工指明库位是空的，库位需要补充的信息将显示在流水线的生产排程上。在补充看板上指明了流水线。补充的数量也被规定在看板上。看板的大小和看板张数是事先决定的。
(2) 按单看板的建立
按单看板控制的物料的生产是由一个客户订单触发的。当接收一个客户订单时自动建立按单看板，流水线的生产排程包括按单看板。
生产排程将包括按单看板的日期，它是由提前期偏置所决定的日期。生产提前期的提前期偏置基于固定的零件提前期且也基于零件的相关数量。
基本上,按单看板的大小等于客户订单。但是也会遇到需求的物料有剩余库存的情况。基于此，应该先考虑用剩余库存，然后，系统再检查：现有量 + 在制看板–销售需求–其它已承诺但还未发运的订单.
当库存有剩余，按单看板的数量是需求数量和剩余库存之差。除了剩余库存需要考虑之外，还要考虑看板的规则，在决定数量时，如最小看板数量、最大看板数量、看板数量的倍数也要考虑。
如果一个产品的零件也是用按单看板控制的，同样需要建立零件的按单看板，将包括在零件生产的流水线的生产排程里。同样要用零件的提前期偏置来决定生产日期。其数量.是基于BOM的单位用量与产品看板数量决定的，也要考虑剩余库存因素。
(3)看板的排程
一次看板和补充看板都包括在流水线的生产排程里。按单看板的看板排程时间是基于提前期偏置后向排程。补充看板的初始化的生产日期是基于已计算过的看板参数的提前期前向排程计算的。但是，这个生产排程的建立却没有考虑流水线的能力约束。排程调度员可以建立一个可行的生产排程，它是基于能力使用率。这个能力指明需要的能力和可用能力的对比；基于这个信息，当没有足够的能力可用时，排程调度员将要重排一天的看板。用这个方法，排程调度员就可以平滑生产。
除了能力问题，排程调度员还要考虑不同看板的优先级和可以改变的排程的生产日期且不会影响客户的交付日期。对补充看板的优先级的决定是基于平均需求和实际库存的计算的覆盖率。最低库存覆盖率的补充看板应该是最高的优先级。
按单看板的排程要考虑相关性，一个产品的按单看板的生产不能在它的零件完成之前开始。然而，在初始化按单看板计划时，将包括一些闲散时间。排程调度员为这个零件可以利用这个闲散时间创建按单看板重新排程成为一个可行的计划。
当一个按单看板被重排一个日期，并客户的协议的交付日期不能满足时，产生一个预警并和客户服务部门沟通。基于这个预警，客户服务部门通知客户需要延迟的交付日期。(4) 执行
当单元线需要开始生产下一个看板时，单元领班一般会决定下一个看板的生产，从当天排程的看板中选择下一个看板。
当下一个看板的生产有可能需要改变准备时间（如设备需要改变、用到不同的物料、和前一产品的不同周期时间CT 等 )，所需要的准备和所用物料定义在作业指示上。操作员和物流工改变单元线的准备以决定按照作业指示生产。作业指示是依赖于单元线的操作人数。
当生产看板的数量已经完成，这时，它所用的物料和零件将被驱动为取货看板或倒冲。这样库存可以被更新，随即产生财务记录。完成的生产的产品移到库存点之后，由看板指明，这就是半成品库或成品库。当产品是由补充看板控制的，看板的状态将改变为完成。当补充看板或生产订单完成了，随即将执行以下行动：
- 物料将被倒冲 (考虑损耗率)
- 更新库存物料.
四、精益外加工流程分析
用外加工看板来控制外加工，需建立与外加工商的看板环路。建立两个库存缓冲，一个是需要送到加工商的物料缓冲；另一个是从加工商接收的物料缓冲。. 当一个从加工商接收的货位的物料为空时，一个需要送到加工商的货位物料就要送给加工商。
下面的图解释了如何用看板环路来控制外加工。
建立与外加工商的协议，包括提前期、批量、价格等。基于预计的需求、提前期、批量、计算看板张数和外加工商协商决定缓冲。除了控制缓冲之外，外加工看板也要用于创建采购订单。基于此，从外加工商接收的物料需要入库登记，这些采购订单将用于匹配外加工商的发票。
五、精益采购流程分析
需要考虑到对不同提前期的采购物料的策略，对于长提前期的物料是不能准时化采购的，这些物料还是要基于MRP计划。对于短提前期的物料才能基于看板触发采购。
看板触发采购是货位的物料一空，就需要供应商添满。当货位一空，触发采购可以由补充看板，也可以基于订单看板的触发采购。对于看板触发的物料，需要一个预测事先与供应商沟通，制订供应商预测，供应商才能采取必要的行动按照协议提前期交货。供应商能够准时交付的关键是预测的准确性。在与供应商的采购合同里，设定一个可接受的实际需求和预测需求容差。
(1)基于补充看板的采购
当采购是由补充看板控制的，并已经和供应商建立了协议，准时供应所需的物料。在协议里，定义供应提前期、价格、批量等。基于这个协议和期间内的预计需求、批量、供应提前期、看板张数均和供应商协商决定。基于这个协议的补充看板的建立需要详细的定义。当货位一旦变空，触发供应商补充这个空的货位。因为采购的详细信息如供应商、货位、数量等都定义在补充看板里了。补充看板可以用于和供应商沟通补充货位，与供应商一般用EDI和互联网web互动。
(2)基于按单的采购
当采购的物料是为一个客户订单采购的，或为产品的生产需求所采购。对基于一个客户订单的采购也需要和供应商建立一个长期的协议，在这个协议里，采购价格和交付时间已经协议好了。但是，对于这个按单看板控制的物料不会考虑固定的看板张数和固定的批量。
(3) 接收
补充看板的采购物料入库到一个固定的地点库存，然后，基于取货看板移动到单元线，或基于外部建议交给客户。
基于客户订单采购的物料，先存放在一个库存或直接交到单元线，或存在一个区域用来满足客户需求。
(4)发票付款
当材料入库完成，可以在实际发票接受之前就付款了，付款可以根据自助开票的方法或在匹配接受发票。可以根据物料使用后或产品下线后进行结算发票和付款。这就是采用寄存库存管理和VMI供应商管理库存的方式。
六、精益内部移动流程分析
基于补充看板采购的物料或已经生产的物料储存在单元线或在中心库。从这个库位需要供应到单元线边。用取货看板控制物料的移动。当单元线的线边库为空时，触发取货看板从储存地点移动到空的货位进行补充。取货看板指明领料的信息，从供应地点到需要地点。
七、精益业务场景分析
大多精益工厂的业务场景如：
- 产品和零件是在单元流水线制造
- 成品是基于客户订单生产
- 生产车间具有秩序、清洁和安全
- 零件的生产主要用补充看板控制
- 机器的准备时间已经减少 (快速模具转换程序 ).
- 通过流程改善，产品的质量已经提高 (六西格码质量程序 ).
- 劳动力加强
- 纠错性维护活动的数量已经减少 (TPM全面预防性维护程序 )
- 许多管理部门设置在现场，标明工厂的战略和绩效（可视化管理）
工厂有许多不同的生产单元，生产不同的产品和零件。有不同的单元类型和操作类型。生产单元自动化程度不同，一些单元完全手动，一些是部分手动、部分自动和一些单元完全自动。工厂的单元流水线一般的Ttakt时间是5到7秒. 每单元线一般每天换线7次。平均来说它花3 到5分钟换线。由于采用一个快速工具转换程序，机器生产零件的平均换线次数从1次增加到12次。
(1)精益计划场景
每月市场部提供一个将要到来的四周的销售预测。基于销售预测，对长提前期的物料采用MRP。每周运行三次MRP计划，为下一个60天到90天做计划，是基于预测的MRP建立采购订单。基于销售预测，将有个会议平衡不同的生产线，意思是决定每个单元线的员工数量。
(2)精益销售订单交付场景
正常情况，所有成品都是基于客户订单生产。销售订单是由传真、电话、EDI和互联网传送的。根据接到的销售订单，装配订单被排程到下一周生产。实际销售订单和销售预测比较，当需求高于预测时，就需要决定是否有可能准时交付。销售部门将和生产、采购部门讨论决定是否可以交货。当可以生产所需求的产品，把交货日期回执给客户。根据对单元线的平衡，决定改变或加班，如果补充看板用于控制零件库存，就要引进额外的补充看板。需要实时监控实际需求和预测的差异。
(3)精益生产场景
生产订单是由MRP基于客户订单产生的。如果使用了看板，就不用生产订单。产品的 20 % 的数量是由生产订单控制的。对于客户的物料，每周运行三次MRP，其它物料每周一次运行MRP。考虑能力的可用，要制订一个排程。一般来说，事先准备一周的排程。基于消耗的历史来决定零件是否有补充看板控制或由MRP的生产订单控制。当零件有稳定的需求，补充看板用来控制超市库存。如零件没有稳定的需求，使用生产订单控制生产。一般来说，工厂里80% 的零件用补充看板控制。现在ERP系统已经加入了精益看板模块，可以支持看板控制生产。在看板系统里，看板参数，如对每个物料都要定义看板数量、看板张数，. 基于销售预测的看板张数每月调整一次，决定看板张数以至于满足需求。看板数量一般保持稳定，除非季节需求变化需要改变看板张数。原因是看板数量是连续的，是决定看板批量的重要因素。
另外的原因是，增加或删除看板来改变看板张数比改变看板批量要容易的多。当操作员必须在不同补充看板之间选择生产时，必需区别不同的优先级。补充看板的优先级是基于库存的覆盖率得到的，是用平均需求比较实际库存。可以区别三种不同的优先级（红、黄、绿系统）。
每个物料都定义优先级规则，车间的员工用这个信息决定需要的生产。
八、精益角色和需求分析
精益工厂的各个角色的改变
理：所有工厂和交易伙伴的运作透明化。快速适应变化的业务环境，多工厂多企业的集成、计划控制：计划员：废除基于计划和预测的MRP需求，用生产平准化适应需求的波动。
物料管理：消除ERP需求非增值手工，采购流程转化为自动信号，更专注于战略活动自动计算看板大小。
供应商：可以在线查询需求和预测，实时信号和在线协作以加快流程。
理：零件超市：消除非增值活动如，看板收集，在线可视化管理拉动路径，提高补料速度降低在线库存，精简业务处理。
生产线的管理：在线管理任务优先和顺序，执行过程全面透明化，加速沟通与处理。
发运：提高客户满意度，更高的质量和更低的价格，按时交货率的提升。
根据精益业务流程分析来定义角色及工作内容：
- 计划员
- 销售订单录入员
- 生产排程调度员
- 单元线领班
- 操作员
- 物流搬运员
- 质量分析员
- 产品过程工程师
- 采购员
- 仓库管理员
(1)计划员
计划员负责制定整个制造计划。基于预测和实际客户订单决定生产数量。这个需求被转成对于长提前期物料的生产计划单和采购计划单。并建议看板控制物料的优化看板张数。需要的职能 :
- 有能力对最终产品制定生产计划
- 管理所需的能力和每个单元流水线的可用能力
- 管理需要采购的物料和供应商协议供应的物料
- 管理物料的优化看板张数适应所需
- 库存短缺预警
(2)销售订单处理员
销售订单录入员负责登记客户的采购订单。在录入销售订单时，录入人员需要检查是否可以在需要的交付日期交货。
需要的职能 :
- 有能力录入销售订单
- 有能力检查是否准时交付
(3)生产排程调度员
车间排程调度员有责任在满足交付日期的前提下，平滑资源的利用。主要责任是每天的看板排程，按天考虑能力使用高或低，改变看板的生产时间当建立日排程时，排程调度员必须监视交货日期目标和资源的可用。
需要的职能
- 管理需要的能力和必需的能力
- 可调整看板到一个不同的生产日期，可以灵活地改变生产排程
- 有能力管理操作员
- 监控物料的短缺
- 看板延迟报警
- 监控单元线计划维护的表现
(4)单元线领班
单元领班是使用各种资源实际执行生产计划的人。执行排程和管理单元团队，单元领班决定看板生产的顺序、跟踪进度和汇报。单元领班的主要责任是执行生产计划，使用给他的每一个排程的可用资源。对于实际出现的偏差，调整需要的生产排程，这个偏差可能是没有操作员、质量问题、客户订单取消、生产计划改变等。
需要的职能:
- 管理需要生产的看板和看板的优先级
- 管理物料短缺
- 管理生产排程的更新
- 质量预警
- 工程变更
(5)操作者
操作员实际上是执行者。
需要的职能 :
- 作业指示
- 注意工程改变
(6)物料搬运者
物料搬运员是移动所需的物料到流水线。
需要的职能 :
- 为下一个看板的生产排程决定所需的物料
- 有能力指明物料的货位是空
- 注意基于取货看板需要移动的货位
(7)质量分析员
在精益生产里，每一个人都是质量分析员并有责任跟踪和改善质量。检验过程用于检查生产质量。一旦出现生产偏差就停止。需要找出问题的原因。
需要的职能
- 解决客户的抱怨
- 作业指示
- 工程改变.
- 检验报告
(8)产品过程工程师
这个职能负责定义最终产品、半成品的制造过程。它可能是生产过程的布局或装配指示单。产品过程工程师从产品设计开始介入。用他的过程计划和产品工程的知识，定义生产BOM和生产工艺过程。一旦物料转入了生产，就需要跟踪管理设计部门下达的工程变更和实施这些变化。而且他需要从质量分析人员获得反馈来研究质量和过程的改善。
需要的职能:
- 工程改变
- 拒绝 / 返工分析
- 检验报告 (采购和制造物料)
- 客户抱怨 / 服务报告
(9)采购员
这个职能是负责建立供应商的采购物料的协议。对有规律供货的物料，使用看板来控制采购过程。采购员与供应商沟通确定所需物料的供应看板张数。
需要职能:
- 建立电子采购看板来控制供应商的供应。
(10)仓库管理员
这个职能是负责从供应商接收物料和成品发运给客户。
需要的职能 :
- 有能力决定按单接收产品
- 有能力登记接收
- 有能力决定成品可以发运给客户
- 有能力登记发运给客户的产品
- 有能力打印发运文档。
环境标准样品DOC
环境标准样品 标准样品是指具有足够均 匀的一种或多种特性量值经过 充分确定了的材料或物质，主要 用于评价测量方法、校准测量仪 器、或确定其他材料与物质的特 性量值。国家标准样品是经国家 权威部门认证的标准样品，其一 种或多种特性量值是通过建立 了溯源性的程序确定，并可溯源 到准确复现表示该特性量值的 计量单位，且每个标准值都附有 不确定度。环境标准样品是为了满足环境监测分析工作需要的一类标准样品。国家环境标准样品与国家环境监测分析方法标准一样，是国家环境标准体系的重要组成部分，作为全国环境监测分析的测量标准、量值传递的载体，是有效开展环境监测量值溯源的重要工具。国家环境标准样品一般由国家环境保护总局和全国标准样品技术委员会组织专家进行技术评审，由国家质量监督检验检疫总局批准、颁布并授权生产，以“GSB”进行编号，目前已有230余种，主要包括气体、水、土壤、生物和工业固体废弃物等环境标准样品以及各种环境监测分析用标准溶液。为了保证全国环境监测分析数据的可溯源性和准确可比性，国家环境保护总局一直非常重视国家环境标准样品的研究、制备、生产和应用工作，如专门发文“指定国家环境保护总局标准样品研究所负责环境标准样品的研
究、制备和生产工作”、并要求“在对各级环境监测分析实验室及分析人员进行质量控制考核；校准、检验分析仪器；制备标准溶液；进行分析方法验证以及其他环境监测工作活动中，都应使用国家环境标准样品”。我国国家环境标准样品现已广泛应用于全国环境保护系统及其他各行业的计量认证、实验室认可、质控考核、方法验证、技术仲裁等工作中。 环境标准样品目录 一、气体标准样品（1） 1.1、选用指南 1.2、气体标样 1.3、气瓶 1.4、气瓶更换相关服务 二、液体标准样品（2） 2.1、选用指南 2.2、水质标样 2.3、有机标样 2.4、大气标样 三、固体标准样品（7） 3.1、选用指南 3.2、固体标样 四、能力验证样品（8） 4.1、选用指南 4.2、能力验证样品
精益管理知识试题资料讲解
精益管理知识试题 一、填空题（共33题）1、6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。2、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的整理。3、物品乱摆放属于6S中的整顿要处理的范围。4、团结同事，与大家友好沟通相处是6S中素养的要求。5、丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化。6、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、不流出不良品。 7、精益思想的5项原则有定义价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。8、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。9、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。 10、改善的3S是简单化，标准化，专门化。11、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。12、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。13、TPM，即全员生产维修。14、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。15、6S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。16、6S中的素养是针对
人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。17、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。18、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。19、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。 20、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。21、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。22、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。23、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。24、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。25、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统26、精益生产的核心是追求零库存、快速应对市场变化、企业内外环境的和谐统一、人本位主义、库存是“祸根”。27、生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。28、精益生产方式采用拉式控制系统。29、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错设计。（TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化）30、无废品、零库存、低成本和产品多样化是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标。
样品申请之规章流程
Xxx电子科技有限公司Xxxx TECHNOLOGY CO.,LTD
样品申请之规章流程 1.目的 对公司样品申请实施即时有效的管理。 2.范围 销售人员所申请的公司生产的产品，包含外置天线、内置天线、转接线、GSM天线、模块等 3.职责 研发助理接到销售人员填写的样品申请单，根据研发经理指派进行相关事项安排处理。 4.内容 4.1研发助理接到销售人员填写的样品申请单后，登记到每周的样品申请汇总统计表中，并进行表单编号。 4.2登记完毕后，交由天线或模块主管签核，并请天线或模块主管指定责任工程师。 4.3当天14：00前技术部收到的常规样品申请单，则于次日17：00前提供提供；当天14：00后收到的常规样品申请，则于后日17：00前提供。特殊情况不能按时提供样品，则由研发经理指定可提供样品的时间。如属于新研发产品，相应样品提供时间有研发经理确认后提供样品制作周期。 4.4研发助理在接收到天线或模块主管签核的样品申请单后，将样品申请单及相关物料交给主管责任工程师进行样品制作。 4.5外置天线、转接线、GSM天线等常规产品转由生产线进行制作处理，研发助理需填写外协单幷附研发出具的生产图纸及领料单交给生产主管，由生产主管安排相关人员处理。外协单、生产图纸、领料单需于当日16:30之前提供给生产主管，生产主管于次日14:00前提供反馈给技术部样品主管人员手中。所有样品制造，请制定随样单，要求样品制作人签字、测试人员签字、项目工程师签字方能把样品发送给客户 4.6 如销售人员有急需提供之样品，在填写样品申请单后，填写样品加急处理申请，由销售经理和研发经理签字后，由研发经理安排相关人员加急处理；需产线加急处理的样品申请，研发助理填写外协加急申请单，请生产主管安排加急处理。 4.7 GPS模块类样品、GPS内置天线（客户提供机器设备）或其他客户定向项目，则由项目工程师根据时间性和项目技术难度性，回复交期 5.附件 5.1 样品申请单格式 5.2 样品加急申请单 5.3 外协加急申请单
精益方式生产管理
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精益生产（Lean production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。精，即小而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式； 精益生产是战生日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰国喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自满足的一种境界。其目标是精益求精、尽善尽美、永无止境地追求七个零的终极目标。 精益生产的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人没；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推选全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；养活和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中的一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 一、精益生产方式的优越性及其意义 与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个 方面： （1）所0需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2； （2）新产品开发周期——可减至于1/2或2/3； （3）生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的1/10； （4）工厂占用空间——可减至采用大批量生产方式工厂的1/2； （5）成品库存——可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的1/2； （6）产品质量——可提高3倍； 精益生产方式竭力追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地和平适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产
仪器分析实验室环境要求
仪器分析实验室环境要求 1. 气相色谱分析室 主要是对容易转化为气态而不分解的液态有机化合物及气态样品的分析。仪器设备主要有气相色谱仪，具有计算机控制系统及数据处理系统，自动化程度很高，对有机化合物具有高效的分离能力，所用载气主要有：H2、N2、Ar、He、CO2等。但对高沸点化合物，难挥发的及热不稳定的化合物、离子化合物、高聚物的分离却无能为力。要求局部排风及避免阳光直射在仪器上，避免影响电路系统正常工作的电场及磁场存在，一般设计：仪器台（应离墙以便仪器维修）、万向排气罩、电脑台（一般在仪器台旁配置）、边台、洗涤台、试剂柜等 2. 液相色谱分析室 主要体现在高效率分离，对复杂的有机化合物分离制取纯净化合物，定量分析和定性分析，仪器设备主要有：高效液相色谱仪，适宜丁高沸点化合物、难挥发化合物、热不稳定化合物、离子化合物、高聚物等，弥补气相色谱仪的不足。环境和实验室基础装备设计要求与气相色诺室相近。 3. 质谱分析室 主要是对纯有机物的定性分析，实现对有机化合物的分子量、分子式、分子结构的测定，分析样品可以是气体、液体、固体，主要设备有质谱仪、气-质联用仪。质谱仪是利用电磁学的原理，使物质的离子按照基特征的质荷比（即，质量m与
电荷e之比：m/e ）来进行分离并进行质谱分析的仪器，缺点是对复杂有机混合物的分 离无能为力。气相色谱分离效率高，定量分析简便的特点，结合 质谱仪灵敏度高，定性分析能力强的特点，两种仪器联用为气-质联用仪。可以 取长补短，提高分析质量和效率。质谱仪可能有汞蒸汽逸出，要考虑局部排风。 4. 光谱分析室 主要是根据物质对光具有吸收、散射的物理特征及发射光的物理特性，在分析化学领域建立化学分析。主要的仪器是原子发射光谱仪、原子吸收光谱仪，分光光度计、原子荧光光谱仪、荧光分光光度计、X射线荧光仪、红外光光谱仪、 电感耦合等离子体（LCP）光谱仪、拉曼光谱仪等。实验室应尽量远离化学实验室、以防止酸、碱、腐蚀性气体等对仪器的损害，远离辐射源；室内应有防尘、防震、防潮等措施。仪器台与窗、墙之间要有一定距离，便丁对仪器的调试和检修。应设计局部排风。使用原子吸收罩排风较为适宜。 以上实验室，根据实际需要可设置样品处理室，一般有洗涤台、实验台、通风柜等设备，同化学实验室类似。
(环境管理)环境样品的分析步骤
环境样品中微量有机物定量分析方法的建立 总体步骤： 1、目标化合物（Targets)的确定 2、回收率指示物(surrogates standards)的选定 3、内标化合物(internal standards)的选定 4、检测方法（仪器）的选取（FID,EDC,FPD,NPD,AED,MS) 5、前处理方法流程的选定（针对不同环境基质样品，其前处理纯化技术不同） 第一章目标化合物的选定 一、多环芳烃类 USEPA规定的16种优先控制多环芳烃混合标样（美国SUPELCO）以及常见的一些多环芳烃类污染物，出峰顺序如下： 1、naphthalene 萘； 2、1-methynaphthalene 1-甲基苯； 3、2-methynaphthalene 2-甲基苯； 4、1-ethylnaphthalene 1-乙基苯； 5、hexamethylbenzene 六甲基苯（内标） 6、acenaphthylene 苊烯 7、acenaphthene 苊 8、fluorene 芴 9、phenanthrene 氘代菲（回收率指示物） 10、phenanthrene 菲 11、anthracene 蒽 12、fluoranthene 荧蒽 13、pyrene 芘 14、benzo(a)anthracene 苯并[a]蒽 15、chrysene 屈 16、benzo(b)fluoranthene 苯并[b]荧蒽 17、benzo(k)fluoranthene 苯并[k]荧蒽 18、benzo(a)pyrene 苯并[a]芘 19、perylene 苝 20、indeno(1,2,3-cd)pyrene 茚[123-cd]芘 21、dibenzo(a,h)anthracene 二苯并[a,h]蒽 22、benzo(g,h,i)perylene 苯并[ghi]苝 说明：用紫色标出的物质非16种优先控制多环芳烃 二、有机氯类 EPA 8081方法、USEPA规定的20种优先控制有机氯农药混合标样，它们的出峰顺序： 1、TMX 四氯间二甲苯（回收率指示物） 2、α-HCH α-六六六 3、β-HCH β-六六六 4、γ-HCH γ-六六六 5、PCNB 五氯硝基苯（内标） 6、δ-HCH δ-六六六
IE七大手法、精益生产
IE七大手法 一、IE人员主要从事的七个方向，它们是： 1.研究与开发管理； 2.生产系统设计与控制； 3.效率工程； 4.质量控制与质量保证； 5.实施规划与物流分析； 6.工业卫生与安全； 7.人力资源管理。 二、基础IE里的东西： IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance等，但好象不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。 三、台湾公司教材里面的 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析（工作抽查 work sampling） 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置的改善。 四、其它的各种说法 1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法 3、七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法） 4、七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。 知识和方法是从不停总结中出来，在实际的工作中，不断的运用各种知识，不断的发现，不断的分析以及不断的总结。从客观性、定量性、通用性和实践可行性等各种原则制作出标准以供后来者学习和运用。我发现国外并没有IE七大手法的说法（也许是我没有找到），那么IE七大手法必定是我们国人所造，我们需要IE 七大手法吗？当然需要，这也许是我们国内IE自己人走出IE基础的第一步。虽然我们用的手法基本都是国外创造的手法，但是我们加以总结，对于我们工作学习来说，有一个准确的IE七大手法，我们更加容易掌握和使用。加以总结，使得这些手法更加的适合我国的企业实际情况的运用，也是一件很有意义的事情。 但是IE七大手法没有定论，上面的IE七大手法基本是各自的运用而产生的，那么你所在的企业都用到了那些IE的方法总结出一个IE七大手法呢？IE七大手法没有定义，你是否可以给IE七大手法下个定义呢？如何给IE七大手法下定义呢？我想是否可以从以下几个方面考虑： 1、 IE七大手法所使用的范围（生产、质量、品质、服务等） 2、 IE七大手法的施用对象（5M1E） 3、 IE七大手法使用的主要途径 4、 IE七大手法的功能作用 5、 IE七大手法的目的、目标 6、 IE七大手法的原理
室内环境检测分析报告样板
报告编号： 检验检测报告 工程名称： 委托单位： 检测项目： 濮阳市建达建设工程质量检测有限公司 声明 一、本机构保证检测的公正性、独立性和诚实性，对检测的数据及检测评价结论负责、对委托方所提供的检测样品保密。 二、本报告无编制、审核人签字和批准人签字，或涂改、未盖本机构红色检测报告专用章无效。 三、委托方若对本报告有异议，应于收到报告之日起十五日内提出，逾期不予受理。政府行政管理部门下达的指令性任务，被检方对抽检结果有异议时，按政府行政管理部门文件规定或国家相关法律、法规规定进行。 四、一般情况下，委托类检测结果仅对所检样品有效。 五、报告各页均为报告不可分割之部分，使用者单独抽出某些页导致误解或用于其它用途及由此造成的后果，本机构不负相应的法律责任。
检验检测单位：濮阳市建达建设工程质量检测有限公司 共5页第1页 检验检测报告 受委托（委托日期：年月日;委托号：），我公司于年月日~年月日对室内空气质量进了现场抽样、检测，报告如下： 一、工程概况 工程名称： 委托单位： 建设单位： 施工单位： 监理单位： 检测单位：委托检测 工程描述：本工程位于；结构形式：砖混结构，层数：；建筑面积：；属Ｉ类民用建筑；室内装修情况：室内墙面、地面、顶面抺水泥砂浆。 二、检测规模共5页第2页 该工程的工程规模见表1. 表1工程自然间统计一览表
三、检测项目 室内空气污染物：氡、甲醛、苯、氨、和总挥发性有机物TVOC五项。 四、检测依据 委托书：编号为； 该工程图纸：建施全图； 检测方案：编号为； GB50325---2010(2013年版)《民用建筑工程室内环境污染控制规范》。 五、检测方法． GB50325---2010(2013年版)《民用建筑工程室内环境污染控制规范》; GB/T18204.2--2014《公共场所卫生检验方法第2部分：化学污染物》；GB50325--2010(2013年版)附录F《室内空气中苯的测定》； GB50325--2010(2013年版)附录G《室内空气中总挥发性有机化合物（TVOC）的测定》。 六、检测仪器共5页第3页 所用仪器均经检定或校准，在检定或校准有效期内使用，检测环境正常，检测前后仪器功能正常，检测仪器汇总表2。 表2主要检测仪器汇总表
企业精益化生产管理系统模式
企业精益化生产管理模式 2013年03月08日
企业精益化生产管理模式 【摘要】目的：通过在企业内部施行精益化管理模式提高企业管理能力，改善现有管理理念，保障企业能够更加有效的运转,达到精益化的生产模式。方法：分析在企业管理过程中领导者和员工各自所起到的作用，要想推进精益化生产管理模式，应该如何施行。结果：通过分析讨论，得出结论为要以准时化和自动化为两大支柱，以持续改善为主要手段，以实现消除浪费、提高效率为最终目所开展的全方位的管理活动。结论：推行精益生产不是“实际”行动，而是“立即”行动！ 【关键词】 6S管理；精益化生产模式 6S管理[1]就是针对生产现场和工作现场开展的一项精益管理活动，是国际上最先进的管理工具和管理方法之一，起源于日本，始于上世纪五十年代，成熟于上世纪的八十年代。在日本主要是推行5S，其内容为“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。 6S管理内容是在5s管理内容的基础上增加了一项“安全”，具体为“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全” [2]。6S管理内容前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称6S。推行6s管理就是通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，养成遵守规定的习惯，养成自觉维护现场环境的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。其中，提升人的素养，形成追求卓越，追求精益的企业文化，打造
具有先进理念、目标明确、团结协作，敢于拼搏、积极进取的优秀团队是6S管理的中心和内核。 本文就企业现有状态进行精益化管理模式改进，解决企业在管理方面存在的问题，分析精益化管理模式具体内容，提出改进办法，具体分析如下： 一、资料与方法 （一）一般资料：什么是精益生产管理？如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中应注意些什么问题呢? 1.分析不同角色在精益化生产管理中的作用 （1）管理基础及心态在精益生产管理中的作用企业管理基础太差，最起码的6S都没做好，现场管理混乱，中基层管理人员素质差，管理凭借经验，过程质量控制无效，只有处罚等，如此的情况推行精益生产管理，结局一定不会乐观。 想运用精益管理快速把企业做好本无可厚非。但是，冲着“利”去，容易在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。这种急功近利、急于求成的思想也将使精益管理在推行中夭折。 将经营与管理混为一谈，往往是很难察觉的一种误区。精益管理不是“灵丹妙药”，它是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才
精益生产系列课程大纲
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有 效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；
25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造 第25节精益非制造业应用场景分析
环境样品前处理知识点整理
《环境样品前处理》知识点整理 第二章环境样品的采样方法 2.1水环境样品的采集与保存 水体是指地表被水覆盖地段的自然综合体，不仅包括水而且还包括水中的悬浮物、底质和水生生物。样品采集基本原则：采到具有代表性的样品，并保证在采样过程中所分析的目标污染物不被污染和损失。 样品采集：一、地表水样品的采集；二、地下水样品的采集；三、采样的注意事项： 1、采样前应对样品的用途进行了解，以确定采样点、采样时间和采样频率。 2、避免从边缘、表面或地面等地方采样（因为这些部位的样品不具备代表性）。 3、做好采样记录，对于地表水，至少应提供下列资料：测定项目、水体名称、地点的位置、采样点、采样方法、水位或水流量、气象条件、气温、水温、预处理的方法、样品的表观（悬浮物质、沉降物质、颜色等）、有无臭气、采样时间和采样人姓名；地下水样品的采集至少应提供下列资料：测定项目、地点位置、采样深度、井的直径、含水层的结构、预处理方法、采样方法、水位、水源的产水量、水的主要用途、气象条件、采样时的外观、水温、采样时间和采样人姓名等资料。 4、采样时为确保样品的品质应采取适当的采样空白样品。 野外空白：将不含待测物且类似样品基质的样品（如试剂水）于检验室配置装入样品瓶密封后，携至采样点，暴露于采样状况下（如打开瓶盖、加入保存剂等），再与采集的样品一同带回检测，可用于判知采样、运送过程的污染。 运送空白：不含待测物的试剂水或采样用吸收液等，在检验室配置装入样品瓶密
封后，携至现场再与其他采集的样品送回检验室，过程中均不打开，可用于判知运送过程的污染情形。 设备空白：采样设备经清洗后用试剂水淋洗，收集试剂水淋洗液进行分析，可用于判知设备的污染情形。 5、水样的采集应依据挥发的难易进行：挥发性有机物，溶解性气体及总碳，半挥发性有机物，金属及氰化物，主要水质项目的阴阳离子，放射性物种。 水样的贮存：从水体中取出代表性的样品到实验室分析测试的时间间隔中，由于水样离开了水体母源，原来的各种平衡可能因物理作用、化学作用和生物作用遭到破坏，因此，要做好水样的保存。 常用的贮存水样的容器材料有硼硅玻璃（即硬质玻璃）、石英、聚乙烯和聚四氟乙烯（特氟隆）。容器的清洗：（1）用不含磷酸盐的去污粉或洗涤剂。 （2）贮存用于监测有机污染物水样的玻璃瓶时，先用铬酸洗液挂瓶两小时。（3）贮存监测痕量金属水样的容器应用HNO3(1+4)浸泡24h以上，使用前从浸泡液中取出，用蒸馏水冲洗至近中性。 （4）当要分析ppb级至ppt级的海水水样时，用1+4 HNO3溶液浸泡容器会把容器表面活性点吸附的痕量金属去掉，贮存水样时，它会吸附样品中的金属离子，导致结果严重偏低。因此应改用待测水样浸泡，使水溶液和器壁之间重金属的分配达到平衡。 （5）贮存监测有机物水样的容器，应在清净烘干后用纯化过的已烷振摇经除去器壁表面沾污的有机物。 2.2土壤样品的采集与贮存 根据调查的目的、分析项目等不同，土壤样品可分为多种类型，有很大的差异，
如何实现公司精细化管理
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合 5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
企业在精益生产管理中存在问题
企业在精益生产管理中存在问题 一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益 通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
环境监测常用分析方法简介
环境监测常用分析方法简介 环境样品的测试方法是在现代分析化学各个领域的测试技术和手段的基础上发展起来的，用于研究环境污染物的性质、来源、含量、分布状态和环境背景值。随科学技术的不断发展，除经典的化学分析、各种仪器分析为环境分析监测服务外，一些新的测试手段和技术，如色谱-质谱联用、激光、中子活化法、遥感遥测技术也很快被广泛应用于环境污染的监测中，为了及时反映监测对象和取样时的真实情况，确切掌握环境污染连续变化的状况，许多小型现场监测仪器和大型自动监测系统也获得迅速的发展。 一、化学分析法 是以特定的化学反应为基础的分析方法，分重量分析法和容量分析法两类。 重量法操作麻烦，对于污染物浓度低的，会产生较大误差，它主要用于大气中总悬浮颗粒、降尘量、烟尘、生产性粉尘及废水中悬浮固体、残渣、油类、硫酸盐、二氧化硅等的测定。随着称量工具的改进，重量法得到进一步发展。例如，近几年用微量测重法测定大气飘尘和空气中的汞蒸汽等。 容量法具有操作方便、快速、准确度高、应用围广、费用低的特点，在环境监测中得到较多应用，但灵敏度不够高，对于测定浓度太低的污染物，也不能得到满意的结果。它主要用于水中的酸碱度、NH3-N、COD、BOD、DO、Cr6+、
硫离子、氰化物、氯化物、硬度、酚等的测定，及废气中铅的测定。 二、光学分析法 是以光的吸收、辐射、散射等性质为基础的分析方法，主要有以下几种： （一）分光光度法 是一种具有仪器简单、容易操作、灵敏度较高、测定成分广等特点的常用分析法。可用于测定金属、非金属、无机和有机化合物等。在国外的环境监测分析法中占有很大的比重。 （二）原子吸收分光光度法 是在待测元素的特征波长下，通过测量样品中待测元素基态原子（蒸气）对特征谱线吸收的程度，以确定其含量的一种方法。此法操作简便、迅速、灵敏度高、选择性好、抗干扰能力强、测定元素围广，是环境中痕量金属污染物测定的主要方法，可测定70多种元素，国外都用作测定重金属的标准分析方法。 （三）发射光谱分析法 是在高压火花或电弧激发下，使原子发射特征光谱，根据各元素特征性的光谱线可作定性分析，而谱线强度可用作定量测定。 本法样品用量少、选择性好、不需化学分离便可同时测定多种元素，可用于无机有害物质铬、铅、镉、硒、汞、砷等20多种元素的测定，但不宜分析个别试样，且设备复杂，定量条件要求高，故在环境监测的日常工作中，使用发
环境样品前处理技术及应用
环境样品前处理技术及其应用 摘要：环境分析样品前处理技术是环境分析化学的重要组成部分，是当代环境分析的一个前沿课题。文章综述了传统的前处理方法以及前处理方法在环境分析中的意义，环境分析样品前处理新技术的原理、特点、应用和研究进展。 关键词：环境分析；前处理；新技术；应用 近年来，环境污染事件频发，环境问题已经成为全世界关注的焦点。目前，环境中污染物的分析检测越来越受到重视。一个完整样品分析方法的建立须包括分析目的确定、分析方法选择、样品釆集、样品前处理、样品测定、数据处理以及分析结果报告步骤。样品前处理过程是整个分析过程的关键。所谓样品前处理是指从复杂样品基质中提取、净化、分离、浓缩待测目标分析物的过程，使被测组分转化成可测定的形式以进行定性、定量分析检测。同时样品前处理又是整个分析过程中最耗时、劳动强度要求最高、对分析方法精密度和准确度影响最大的步骤。因此，样品前处理技术的应用在分析化学研究中起着举足轻重的作用，而且样品前处理新技术与方法的探索与研究已成为当代分析化学的重要课题与发展方向之一。 目前，一些传统的样品前处理技术如沉淀分离、索式萃取、液-液萃取、离子交换分离、蒸傾、离心等方法仍然被分析工作者所采用，但这些传统的样品前处理技术萃取效率低、操作步骤复杂、处理时间冗长、且大量使用有毒有害有机溶剂，污染环境的同时影响操作人员的身体健康。因此要不断发展新型样品前处理技术。 1 前处理方法在环境分析中的意义 环境分析和监测是环境科学研究的最基本的手段。从某种意义上讲，环境化学、环境科学的发展水平有赖于环境分析化学的进展。通常，环境分析试样具有以下一些特点：(1)样品来源广泛；(2)样品组成复杂；(3)样品中分析对象的含量低；(4)样品的稳定性差。鉴于环境分析试样的以上特点，一个完整的样品分析大致包括样品采集、样品处理、分析测定、数据处理、报告结果等五个步骤。统计结果表明，上述步骤所需时间各占全部分析时间的百分率为：样品采集 6.0 %；样品处理61.0 % ；分析测定 6.0 %；数据处理与报告27.0 % 。其中，样品处
样品申请制作确认程序
----------有限公司工作指示
1．目的 旨在维护样品申请、制作、检验的顺利进行、样品项目管理的完整性及提高产品的性能和可靠性。2．范围 适用于新产品和客户特殊要求的样品申请、制作、检验及处理批核。 3．样品申请、制作、确认流程 3.1 样品申请、制作 3.1.1 所有部门或个人如需要样品,须填写样品制作申请单, 样品制作申请单须由样品审请部门 主管签字，样品的制作由生产部或采购部负责完成。 3.1.2 样品制作申请单须报财务部备案，如要收费，业务部负责收款；财务部负责跟催款项到帐。 3.2样品确认 3.2.1 品质部或研发部负责接收客户、供应商或本公司其它部门送来的样品并进行样品登记、样 品编号。 3.2.2 所有来样必须附上客户资料(如适用者) 、供应商自检报告(如适用者) 、材质证明报告(如 适用者) 、试模报告(如适用者) 或ECN(如适用者) 、样品制作申请单(如适用者), 否则罚款或不接收。 3.2.3样品确认由品质部和研发部共同参与.每次样品确认至少5个样品,其中品质部确认检测3 个;研发部确认检测2个。
3.2.4 每一件样品确认报告必须有报告编号，产品名称，型号/图号，制造单位，检验确认者、核 准者以及他们的签名和签名日期。 3.2.5 样品在完成检验测试后, 样品或样品确认报告必须在检测确认部门至少保留一年；所有保 留的样品资料如样品确认报告、客户/供应商资料,材质证明书等均要存档, 以便日后查阅。 3.2.6 样品检验确认报告为一式四份,分别发给品质部、研发部、客户(供应商或集团内公司) 、 采购部或外贸部。 3.2.7 如样品需外发加工或送交给客户确认的样品, 必须有由品质、研发、项目主管,有必要时须 客户代表,共同签名后方能生效。 3.2.8 所有样品必须有品质部和研发部共同检验、确认；未经品质部和研发部共同检验、确认的 样品，申请部门不得寄出或使用，否则承担一切后果。 4．记录 附件1. 样品确认流程图 附件2. 样品制作申请单 5．相关文件 无 附件1.样品申请制作确认流程图 申请部门申请 -------------------------------------------------------财 务部备案 负 责制样部门制作 品 质部和研发部检验
中国企业如何实现精益生产管理
中国企业如何实现精益生产管理 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。引进精益生产管理让我国企业得到了快速发展。 一、当前国内制造型企业生产中存在的问题 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： ◆基础“5S”管理方面 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
环境分析步骤
企业战略的层次 企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。（1）企业总体战略 企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 （2）企业业务战略——竞争战略或事业部战略 企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争，是企业总体战略之下的子战略。 （3）企业职能战略——具体实施战略 职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略。它们应与企业总体战略、企业业务战略保持一致。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。 （二）企业战略管理的内涵 企业战略管理是指管理者制订企业战略和实施企业战略的动态管理过程。 二、宏观环境分析 战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括（宏观环境分析、行业环境分析和企业内部条件分析）。其中（宏观环境分析、行业环境分析）属于外部环境分析。 宏观环境分析包括（政治因素、法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素分析）。 三、行业经济特征分析 行业经济特征主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。 （一）行业生命周期分析 行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。 1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。有较多的小企业出现，所以竞争压力较小。研究开发产品和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。 2.成长期。行业产品较完善，顾客对产品有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长同时有不少后续企业参加进来，竞争加剧。进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。 3.成熟期。行业趋于饱和，销售额难以增长，行业内竞争异常剧烈，合并兼并大量出现。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。 4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。 （二）行业竞争结构分析 五种基本竞争力量：行业内现有企业、新进入者、替代品生产者、供应者和购买者。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。 1.新的竞争对手进入市场。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。