6sigma培训资料--
6 sigma导入式培训FOR: 德朔公司第一事业部
6sigma 管理法的定义
它是一种为了追求〝让产品/服务质量趋近于
完美〞以获取和维持企业总体效益最大化，而展开一种：通过对产品/服务提供过程的持续改进，以提高顾客满意度，提升企业竞争力，
降本增效，追求卓越的系统性、科学性的改进方法。
α：统计学上的标准差
6 α：一百万个出错机会中只有3.4个错误，即3.4DPMO
3.4DPMO
+ 6 σ
-6 σ
σ
6sigma的特点：
数据驱动
用数据和事实说话
对流程的关注、管理和提高 关注收益，以财务评价为结果 以业界最佳为目标
以顾客为导向
对完美的渴望 注重实践If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
If we don’t know much about it, we can’t control it.
If we can’t control it, we are at the mercy of chance.
此次培训希望达成的目标：
所有参加培训的人员：
了解6sigma的发展与基本概念
了解6sigma的方法论
熟悉运用6sigma解决问题的步骤
熟悉统计工具minitab的基本用法
掌握重点工具的应用
增强质量意识
增强“基于事实、基于数据、基于统计分析作出正确判断、采取合理措施”的意识和能力
Operational Excellence Driving Customer Satisfaction
目录：
6 sigma的发展史---------------------------------------------------------6 6 sigma的深层含义及应用领域--------------------------------------16 6 sigma的统计意义-----------------------------------------------------32 6 sigma的方法论以及实施路径--------------------------------------46 （统计）工具的运用----------------------------------------------------73§QFD & CTQ tree
§正态检验&统计描述
§MSA or GRR
§过程能力分析
§鱼骨图&因果矩阵
§FMEA
§图表分析
§相关分析
§回归分析
§比较分析
§普氏矩阵
§试验设计
§SPC
6 sigma培训：
第一章：
6 sigma的发展史
返回根目录
6 sigma的起源
1970年，Motorola的一家电视厂被迫转让给一家日本的公司，6个月后，该厂的电视机质量提高了20倍，而设备、人员没有发生任何变化。 1980年，Motorola产品在美国市场上遭到日本产品的沉重打击，总裁亲自前往日本考察，发现质量在日本企业被奉为宗教，产品不合格率比美国低100倍，回国后他在美国掀起了一场改进运动。
1985年，通信制造部门提出了《6 α公差设计报告》，第一次提出了6 α的概念
1987年，Motorola形成了完整的6α管理法，提出5年实现6α的目标。
（同年，ISO9000诞生）
1988年，Motorola荣获第一届美国国家质量奖，由此6 α名声大振。
1995年杰克?韦尔奇在GE推行6 sigma并大获成功，从此，6 sigma在全世界范围内风行开来。
Motorola从实施6 sigma的1987年到1997年，十年间所取得的成就：
销售额增长5倍，利润每年增长20%
实施6 sigma带来的资金节约累计达140亿美元
平均每年股票价格增长21.8%
GE 实行6-Sigma 后的财务回报（1996~1999）
-30
+ 320
+750
+1600
1996
199719981999 (Est)
$0
$300$600$900
$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380
$700
$450
$1200
$500
$2100
成本
销售(资料来源:GE 1998 年年报）
单位；百万美元
6 Concept
利润
为什么要6α？Motorola的回答：为了生存！！
GE的回答：为了发展！！
6 sigma的发展阶段
改善目标(6α水准)的同时，将6 α的技法发展为做事方法。
啊!那边有不良不管怎样都要成为钱成为系统的做事方法
一心做顾客所愿的!
?6 Sigma 第1代(1987~1995)
产品的品质,
特别是以改善制造品质为主要目的
推进6Sigma ?6 Sigma 第2代
(1996~1999)
对于所有Process
适用统计性,科学性技法
财务成果达成上
Focusing
?6 Sigma 第3代
(1998~)
市场品质改善为中心
对顾客没有效果
的改善，就不是改善
?6 Sigma 第4代
(1999~)
把6 Sigma作为
做事的工具，
在所有生产，间接部门，
研究开发等流程上的人
理解& 活用的方法论
（6 Sigma is the way
Itself we work）
确保持续的，自然的
改善的Baseline
DUPONT
得益于6σ
管理法的国外著名企业：
推行6α的国内著名企业：
Lenovo
宝钢
格兰仕
澳柯玛
海南航空
美的
春兰
华为
中兴通讯
UT斯达康
……
已经推行6 sigma的电动工具公司：
BLACK & DECK(1998)
RYOBI(1998)
……
一：6 sigma的发展趋势
更多的尚未进入500强名单的公司，都在积极地推进6sigma的发展
继大公司之后，在中小型企业中还有一个强劲的垂直发展趋势
6sigma还出现了一种强劲的跨行业、跨国的水平发展趋势
在国家的水平上，6sigma已经从美国传播到了欧洲和亚洲
6 sigma培训：
第二章：
6sigma的深层含义以及应用领域
返回根目录
理解6sigma的三层含义
6sigma绝不仅仅是一个3.4ppm的概念，它更是一种系统的管理理念和方法。在归纳6sigma的三层含义之前，我们来看看6sigma到底都有哪些内容。
度量、标杆、工具、方法、愿景、哲学与战略
内容
提高质量的方法、持续改进的过程、推进企业文化的转变
含义
6sigma－－度量
统计学意义上的标准差σ：
通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性或者波动的大小。
例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的产品合格率。
例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3σ工厂的产品。
例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。
6sigma－－标杆
管理学上有一种设定目标的方法就是
“标杆法”，将目标设定在你所要超越
的对象上，将领先者的水平作为超越的
“标杆”。
摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ（
零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5σ
多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6σ工作是不成功的。
目前国内的大部分公司在3~4α水平，包括我们德朔
6sigma－－工具
6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法
6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法
强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药
6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。
SPC、因果图、排列图、直方图、散布图
、调查表、分层图、控制图、FMEA、QFD
、DOE等
国内外知名六西格玛培训公司排行
国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：
DisplaySearch（DisplaySearch是一个由29名成员组成的核心团队，分布于北美和亚洲，提供全套有价值的市场预测，技术评估，调查，研究和分析，并组织有影响力的全球性行业事件。） iSuppli（iSuppli是一家全球领先的针对电子制造领域的市场研究公司。） IDC（国际数据公司(IDC)是全球著名的市场咨询和顾问机构。） MCG（MCG是一家国际著名的咨询公司，在市场调研领域有众多成功案例。）国外著名的商情数据库有:DIALOG、DATA_STAR、ORBIT、DUN＆BRADS系统等。 文章来源：天行健咨询
2019年奥咨博六西格玛培训内容共6页文档
奥咨博六西格玛绿带培训内容 第1天：Define--六西格玛定义阶段 一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动） 1、什么是六西格玛； 2、为何需要六西格玛？； 3、如何应用六西格玛？； 4、六西格玛的组织模型 二、如何启动和界定一个6 Sigma项目 1、项目小组； 2、项目来源； 3、项目选择标准； 4、制作项目计划； 5、小组成员职责 三、六西格玛项目管理工具 1、亲和图； 2、关联图； 3、树图； 4、矩阵图； 5、优先矩阵图； 6、过程决策程序图； 7、网络图 四、统计学的基本原理 1、变异； 2、总体和样本； 3、参数和统计量； 4、描述统计； 5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布； 6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布 五、品质成本分析 1、质量损失函数； 2、品质成本与利润的关系； 3、预防成本； 4、鉴定成本；
5、缺陷成本 六、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习； 2、重点、难点题型练习 第2天：Measure--六西格玛测量阶段 一、MINITAB介绍 1、MINITAB的作用； 2、MINITAB的视窗； 3、MINITAB的基本操作； 4、MINITAB实际操作演练 二、测量系统分析 1、测量误差的组成； 2、测量系统分析的目的； 3、测量系统分析步骤； 4、连续数据测量系统分析； 5、分辨力； 6、稳定性； 7、偏倚； 8、偏倚的线性； 9、重复性和再现性； 10、精度； 11、精度的线性； 12、Gage R&R及P/T Ratio 三、变异源分析 1、变异源分析-交叉关系； 2、变异源分析-嵌套关系； 3、交叉嵌套相结合 四、过程能力分析 1、过程变异； 2、过程能力； 3、过程能力指数； 4、短期能力和长期能力； 5、过程绩效； 6、过程绩效指数；
6Sigma 全套资料
6 Sigma Overview Rev.2009.06
6Sigma DMAIC阶段的培训教材、配套练习题、GB种子考试试题、正版Mintab14软件下载地址，文件资料太大，论坛无法挂附件，我把6Sigma整套资料全部上传到我的网盘. 以下是文件的链接地址 6Sigma D阶段：http://126.am/7ycyE2 6Sigma M阶段：http://126.am/PPzHO2 6Sigma A 阶段：http://126.am/p1LXp0 6Sigma I 阶段：http://126.am/GGDag1 6Sigma C 阶段：http://126.am/NRqxO2 DMAIC配套练习题：http://126.am/uyET22 GB 种子考试试题：http://126.am/OIXv24 正版Mintab14软件：http://126.am/IEUWx4
Coach Profile 李建輝Jack C.H. Lee 國立中央大學數學系/ 國立中央大學統計所畢 2000.08~2002.03 華通電腦製程品保工程師 2002.04~2003.06 FOXCONN NWInG ICS DQA工程師 2003.07~2004.06 FOXCONN NWInG ICS DQA課長 2004.06~2004.10 FOXCONN NWInG ICS DQA, 客服及華東FAE課長2004.11~2005.01 FOXCONN FAT 支援Intel ATD Methodology訓練及DQA 2005.02~ now FOXCONN NWInG 6 Sigma專案專理 2008.11~ now FOXCONN NWInG 品技會總幹事 協助NWInG取得集團評比獲獎項目: 集團品技會–2006 最佳6 Sigma推動獎 集團品技會–2007 改善交流大會第二名 集團品技會–2009 Q1品質技術交流大會一等獎及二等獎
6Sigma培训材料-流程图
引领行业方向，推动锂电发展
一切为了客户价值最大化
深圳市贝特瑞新能源材料股份有限公司 深圳市新型储能材料工程研究中心 深圳市自主创新行业龙头企业
Six Sigma 培训教材
Process Mapping 流程图
准备者：方三新 Apr. 2009
Objectives of the Module 模块目的
WHY it is important to process Map 为什么流程图很重要 WHERE it fits in with the Breakthrough Strategy 它适合突破性策略的什 么地方 WHEN to Process Map - Learn how Process Mapping fits in with Process Improvement 什么时候画流程图－学习流程图怎样适应流程改善 WHAT types of Process Map - Overview the uses of a Process Map 什 么类型的流程图－概观流程图的使用 Learn HOW to build a Process Map, step by step 学习该如何一歨一歨地 建立一张流程图 WHO should be involved in the Process Mapping 谁应该参与流程图 Complete a Process Mapping Exercise 完成一个流程图练习 Review examples of Process Maps 回顾流程图的例子
最新六西格玛培训
六西格玛管理培训
六西格玛管理培训 六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。 所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。 曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！” 典型事件 2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年，公司导入六西格玛。
六西格玛入门培训资料
六西格玛入门培训资料 什么是6西格玛 是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机去里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求， 在一百万个机会里，只找得岀3.4个瑕庇。 6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演
变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则（一） 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里'有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支
持. 6西格玛的主要原则（二） ■真诚尖心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三) ■根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量 (measurement) 然后育运用资料和分 析，了解公司表现距离目标有多少差距。
以流程为重。 无论是设计产品'或提升顾客满意'6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
6sigma全套课程讲义
对6σ的认识 第一课：对6σ的认识 Lesson 1: the realization for 6 SIGMA 对6σ的认识： · PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移） ·过程能力指数C P=2 · 6σ中包括多种处理问题的方法 · 6σ方法重视统计的证实作用 ·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学，是方法，也是战略 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型 Define — Measure — Analyze — Improve — Control 确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。 2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。 4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
第二课：6SIGMA管理的基本原则 Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma) 质量经济性(Economics of Quality) --6SIGMA管理的基本原则(--Basic Principle of Six Sigma) 摘要： 本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。确定并解释这些关系将有助于问题的解决。最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。 Abstract: On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through
最新奥咨博六西格玛培训内容汇总
2013年奥咨博六西格玛培训内容
奥咨博六西格玛绿带培训内容 第1天：Define--六西格玛定义阶段 一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动） 1、什么是六西格玛； 2、为何需要六西格玛？； 3、如何应用六西格玛？； 4、六西格玛的组织模型 二、如何启动和界定一个6 Sigma项目 1、项目小组； 2、项目来源； 3、项目选择标准； 4、制作项目计划； 5、小组成员职责 三、六西格玛项目管理工具 1、亲和图； 2、关联图； 3、树图； 4、矩阵图； 5、优先矩阵图； 6、过程决策程序图； 7、网络图 四、统计学的基本原理 1、变异； 2、总体和样本； 3、参数和统计量； 4、描述统计； 5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布； 6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布 五、品质成本分析 1、质量损失函数； 2、品质成本与利润的关系； 3、预防成本； 4、鉴定成本； 5、缺陷成本 六、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习；
2、重点、难点题型练习 第2天：Measure--六西格玛测量阶段 一、MINITAB介绍 1、MINITAB的作用； 2、MINITAB的视窗； 3、MINITAB的基本操作； 4、MINITAB实际操作演练 二、测量系统分析 1、测量误差的组成； 2、测量系统分析的目的； 3、测量系统分析步骤； 4、连续数据测量系统分析； 5、分辨力； 6、稳定性； 7、偏倚； 8、偏倚的线性； 9、重复性和再现性； 10、精度； 11、精度的线性； 12、Gage R&R及P/T Ratio 三、变异源分析 1、变异源分析-交叉关系； 2、变异源分析-嵌套关系； 3、交叉嵌套相结合 四、过程能力分析 1、过程变异； 2、过程能力； 3、过程能力指数； 4、短期能力和长期能力； 5、过程绩效； 6、过程绩效指数； 7、过程能力与缺陷率的关系 五、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习； 2、重点、难点题型练习 第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析
6Sigma培训教材
什么是６Sigma 21世纪已经来临。在20世纪中人类取得了巨大成就：生产力高度发展，产品和服务质量不断提高。正如美国著名质量管理专家朱兰（J.M.Juran）1994年在美国质量管理学会年会上所说，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册； 21世纪是“质量的世纪”。质量必将成为新世纪的主题，它正在向我们挑战，我们必须迎接它的来临。 由于20世纪生产力的不断发展，特别是少数经济大国的崛起，使得国际市场的竞争愈益激烈。而今质量管理界已流行“世界级质量”之说。所谓“世界级质量”也就是世界最高水准的质量。任何国家的产品和服务，如果达不到世界级质量的水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，参加世界贸易组织的国家，在无法采用关税壁垒等保护方式的情况下，甚至难以在国站稳脚跟。过去在质量管理中有所谓“3Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而现在则提出“6Sigma 法则”，即在稳态下不合格品率达到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百万分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十亿分率）的十亿分率水平。也就是说，对不合格品率的要求比过去严格了2.2‰ / 0.002PPM=135万倍。这就是我们所面临的质量挑战的国际环境。 这里提到Sigma这个词，大家可能不知其为何物，那我们先来对Ｓｉｇｍａ作一个解释； Sigma符号：σ是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差。它等于； 让我们对Ｘ，ｘ，ｎ等来作一个解释。假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据： 假设这组数据是从１２个工件量得的，我们测量的目的是为了看这些零件的直径是否符合我们的要求，如发现问题则采取行动以防止不良品的发生。那ｘ就是这上面的１２个数据，而Ｘ则是以上所有数据的平均值： ｎ是所测量值的个数。 统计学发现：对于许多连续型随机变量来说，其概率颁分布是一种呈铃状的对称曲线，叫作正态曲线。如图所示：
(整理)《6sigma全套课程》.
6 Sigma论坛 对6σ的认识 --上海朱兰质量研究院 --上海质量管理科学研究院 Lesson 1: the realization for 6 SIGMA Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma) Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Sunday, June 23, 2002 对6σ的认识 按语： 2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士、上海质量管理科学研究院首席研究员、院学术委员会主任刘源张教授来上海质量管理科学研究院工作了一个星期。3月15日，刘教授来到6SIGMA黑带培训班上，深入浅出地谈了自己对6SIGMA管理方法的看法。现印发有关内容。
第一课：对6σ的认识 Lesson 1: the realization for 6 SIGMA 对6σ的认识： · PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移） ·过程能力指数C P=2 · 6σ中包括多种处理问题的方法 · 6σ方法重视统计的证实作用 ·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据 · 6σ是一种哲学，是方法，也是战略 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型 Define — Measure — Analyze — Improve — Control 确定—测量—分析—改进—控制 1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。 2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。 3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。 4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。