最新农业产业化发展中的市场战略

最新农业产业化发展中的市场战略
最新农业产业化发展中的市场战略

农业产业化发展中的市场战略

" 内容摘要:本文从实现农业产业化的角度分析并论证了农产品流通关键在于市场的建设,从而对农产品的供求规律及市场建设中存在的问题,提出了农产品流通市场建设的基本构想和对策。

关键词:市场建设农业产业化农产品供求规律

农业产业化的基本内涵就是以市场为导向,以效益为中心,依靠龙头带动和科技进步,对农业和农村经济实行区域化布局、专业化生产、一体化经营、社会化服务和企业化管理,形成贸工农一体化、产加销一条龙的农村经济的经营方式和产业组织形式。在家庭经营的基础上,通过将农业再生产过程的产前、产中、产后诸环节联结为一个完整的产业系统,实现农工商一体化经营,引导分散的农户小生产转变为社会化的大生产,逐步实现农业生产的专业化、商品化和社会化。简单来说,农业产业化就是实现贸工农一体化、产加销一条龙经营。

农产品市场建设的意义

农业产业化从表面看主要侧重于把农民组织起来实行专业化的生产、加工,但从本质上来说关键是产品的销售及其市场建设。农产品最终目的是满足市场需求,同时市场需求又反过来影响农产品生产和农业产业化发展的趋向。所以农产品市场建设是农业产业化的关键环节。

从我国农业产业化的经验来看,凡是市场建设搞得好的地方,农业产业化发展都

比较顺利,如山东潍坊、寿光等市县。目前,以市场建设引导农业产业化,以产业化进一步推动农产品市场建设已成为农业产业化发展的基本道路。这种模式不仅通过“公司+基地+农户”等有效的联结方式,一头联结国内外市场,一头联结生产基地和千家万户,引导和帮助小农户进入大市场。使小农户得以组织有序地与大市场联结起来,合理分享市场交易利益。而且以市场需求为导向,通过市场机制调整农业生产布局,合理配置生产资源,优化农业的产业结构和产品结构,提高各生产要素投入的边际报酬率,从而提高农业产业的整体效益。同时,进一步提高农民的市场意识,推动农业产业化的市场化进程。使农产品生产和加工延伸到储藏、运销、服务等领域,带动乡村劳动密集型二、三产业,朝着一体化方向发展。

重视农业产业化进程中农产品市场的建设,是把农户经营引入现代市场进行社会化大生产的有效组织形式和加快农村市场经济发展的有效途径。农产品市场建设是带有全局性的、完整的市场农业发展的关键。

农产品市场建设的特点

农产品由于生产的季节性、供给的集中性和生产的周期较长,其供需有自己的特殊规律。农产品作为生活的必需品,一般供给弹性较大,而需求缺乏弹性,即农产品价格越高,农民生产的积极性就越高,产品的供给量就越大,但需求却是相对稳定的,不会随价格的波动而发生巨大的变化。同时农产品本期的产量取决于上一期的价格,而本期的价格决定下期的产量。从产品进入市场形式来看,农产品从生产领域进入消费领域有两种形式:一种是作为最终消费品,通过流通流域直接进入消费领域,如蔬菜、水果、鸡蛋等。这一类产品流通是一个主要环节,但大多

数农户仅仅是个生产者,并不直接从事流通,很难把握市场反而依赖市场,因此他们很难得到流通环节的利润,所以在这方面农民需要市场,更需要以组织的形式实现生产和流通结合。另一种是农产品经过加工和流通再进入消费领域,这一种的农产品占了绝大部分,如主要的农产品粮棉油以及一些特色产品。在这方面,农民不仅依赖市场流通而且依赖加工企业,但他们却很难得到产品增值的部分,而且往往来自于这些行业的价格打压。

就其以上分析,农民或农户往往是市场的牺牲者,即使粮价上涨,他们作为生产者往往未必能得到好处(现实情况是,粮价一上涨往往伴随着生产资料价格的上涨,从而抵消了粮价上涨的好处),而一旦价格下跌所有的损失都由农民来承担。究其原因,关键是农业生产没有形成一个完整的产业,市场建设落后,农产品生产、加工、流通、服务相脱离。所以加快建设农产品市场是实现农业产业化、现代化的必然选择。

农产品市场建设的战略构想

由于农产品自身生产的特点和产业化经营决定了其必然与市场相连,不仅担负着产品交换而且具有调节生产的功能。目前全国农产品出现了过剩,农民收入增幅下降。所以市场建设是产业调整和实现农业产业化的重要步骤,较好的市场环境可以及时的把市场需求信息和供给状况反映给生产者和农户,目前加快农产品市场开发和建设就是通过开拓和建设市场,运用营销手段把符合市场需求的产品销

售出去。农产品市场建设主要包括产地市场、销地市场和农产品集散与中转市场建设,目前最主要的是重点建设农产品产地市场、在内涵和服务上巩固提升销地市场、培育建立农产品集散与中转市场等,形成一个完整的市场体系。

目前,在市场服务中已形成了综合批发市场、专业批发市场、集市贸易、大型超市和零售并行的市场流通体系。市场建设已由规模扩张发展到内涵提升阶段。但也存在一些亟待解决的问题,为此应采取如下措施:

整合和提升农产品市场建设的总体效益

农产品市场建设是一个系统工程,具有综合性、专业化、规模化、系统性和整体性的特点,必须整体策划,以市场体系建设推动农业的产业化发展。从产业的发展出发,整合、提升现有的各种市场资源,科学规划,合理布局,在有条件的地方建立一批大型的现代化中心批发市场,对布局不合理、重复建设、效益低下的农产品批发市场进行重组合并。对市场的各种功能、设备、信息、服务等按要求重新配置和设计,使农产品交易成本更低,流转更快。

在市场建设布局上要体现:地理位置优越,可以很快形成集粮食仓储、加工、批发、信息四位一体的区域性农产品物流中心;规划布局合理,要具有粮油、果菜等交易区、仓储区、综合服务区;市场功能完善,市场建设要具有展览展示功能,满足新品种的陈列与宣传、以及具有检验检测功能、电子商务与信息收集功能、物流配送功能等;同时完善市场规则和准入机制等;总之,要构建完善、高效的农产品交易市场体系。

实现小生产与大市场的对接

我国农产品市场虽然呈现出多元化的主体体系,但在鲜活农产品流通领域,单个农户已成为市场的主导力量,相对于专业流通组织来说,农户在收集信息、组织商

品流通、质量检验、交易谈判等方面往往不具备优势,自身的利益难以维护。但农户作为市场流通的主体是由当前的家庭经营的生产力发展水平决定的,这是难以改变的,所以提高农户的组织化程度是我国农产品生产与流通的现实选择。

建立和发展农户供销合作组织。农户合作组织是市场竞争的必然产物和发展趋势。通过农户合作组织把众多分散的农户连接起来,增强进入市场的实力,这是提高农户组织化程度的基本形式。农户合作组织如农民协会、行业协会、农户运销联营组织等,通过组织增强自身的经营能力和抗风险能力,以追求最大的经济利益。培养和发展公司制的流通组织,实现“公司+基地+农户”的运作模式。企业性的流通组织自身有较规范的组织管理和销售系统,企业通过产销合同的形式把农户组织起来进行生产,形成企业稳定的货源基地,形成大生产(基地+农户)与大流通的对接,充分利用农业生产与流通的不同分工所带来的好处。

延长批发市场的业务功能

目前农产品批发市场提供交易的服务功能主要是:交易场地、磅秤租赁、中介服务,有的采取了统一司磅、统一开票结算的方式,实行现货对手交易,这些只满足了客商交易的基本需求,并没发挥市场的整体功能。目前应在完善这些基础服务的同时,创新交易方式,引进拍卖交易,代理配送,期货交易,网上交易,委托交易等。其中拍卖交易应是我国农产品批发市场的创新方向,也是国际上规范批发市场价格形成机制的普遍方式。同时,由于农产品多种多样性,产地批发市场一般应是专业性的,但销地批发市场应尽可能办成综合性的。而且向流通领域的纵深延

2019年户外广告公司发展战略和经营计划

2019年户外广告公司发展战略和经营计划 2019年4月

目录 一、行业发展趋势 (3) 二、公司发展战略 (5) 三、公司经营计划 (5) 四、风险因素 (6) 1、部分媒体资源未取得正式户外广告设置许可证或许可证有效期到期后无法 续办的风险 (6) 2、无法持续获得户外媒体资源的风险 (7) 3、因城市规划等因素调整户外媒体资源的风险 (7) 4、LED大屏资源固定成本较高的风险 (8) 5、业务地域集中的风险 (8) 6、人才流失和储备不足风险 (9) 7、应收账款坏账风险 (10) 8、因广告发布不当行为被相关部门处罚的风险 (10)

户外广告业的盈利来自采购媒体资源经营权的成本、采购媒体建设材料的成本与收取客户广告发布收入、广告代理发布收入之间的差价。公司立足于户外广告行业,盈利模式清晰,通过统一经营、规范管理,形成集城市公共交通、城市主干道、高中端社区于一体的户外广告传播网络,充分发挥媒体资源优势;公司各业务板块相互配合,以将信息精准传达于受众消费群体为目标,实现客户的广告传播效果最大化。 一、行业发展趋势 随着我国物质消费水平的不断提高,消费者对品牌及产品信息的获取过程有了更高的要求,不仅表现在广告投放量的增加,还表现为对信息传播效率要求的提高。相对于传统的广告媒体形式,户外媒体兼具有视觉冲击力强,信息承载量丰富,发布时间持续,受众群体接触面广等优势,户外广告以其较高的传播到达率及准确率在传统广告业中脱颖而出,一直保持着良好市场需求度。随着城市化进程的深入,户外广告不仅是一种信息传播的媒介更逐步成为彰显城市特征的城 市家居,优质的户外媒体资源作为城市规划中的重要组成部分之一,具有极其可观的广告市场需求度。 我国政府一直较为重视广告业的发展,早在2008年国家工商总局、国家发改委发布的《关于促进广告业发展的指导意见》(工商广字[2008]85号)中提出,要加快行业结构调整,促进广告产业的专业化、规模化发展,提升广告策划、创意、制作的整体水平;积极推动新兴

外国品牌给中国市场发展带来好处

换个角度看洋品牌 如今对于中国大城市的人们,坐在麦当劳里吃着汉堡、喝着可口可乐、并用柯达胶卷记录下这美好时光,早已是很平常的事。然而很多忧国忧民的有志者对此深感忧虑,他们在琢磨着,如何打败洋品牌、重振民族工业。 现实使人清醒,当可口可乐、麦当劳和柯达在《财富》500强中占有一席之地的时候,我们的民族品牌还依然弱小。其实,换个角度来看,众多洋品牌在抢占了我们市场的同时,也给我们带来了很多、很多…… 带动相关行业发展 “‘可口可乐’在中国当然有利可图,”可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松对此直言不讳。 据卢先生介绍,中国公司已在全球市场排名第7位,并对第5名充满信心。 从另一个角度看,可口可乐公司在中国投资了23家装瓶厂;可口可乐系列产品均已实现98%国产化;每年上缴各项税款30多

亿元人民币;每年要在中国国内购买70亿人民币原材料,规模经营带动了包装、运输、冷藏工业等相关行业发展。 国家轻工业局在1993年还与可口可乐公司确立了共同开发中国品牌目标,开发了“醒目”碳酸系列和“天与地”非碳酸系列品牌,品种有汽水、茶饮料、果汁等,此新品牌仅在1998年一年内增长率达10倍之多,并且由中外各占50%股份的天津津美饮料有限公司持有商标。也就是说,可口可乐将资金“定居”中国,技术转移中国,还为中国创立了新的驰名商标。 国务院发展研究中心高级研究员季崇威先生认为,企业使用外方商标很合算,因为使用外方商标创造市场价值更大,市场占有率提高。而中外合作的“中国品牌”更可谓在中国本土安装了一台“印钞机”。 当人们在麦当劳餐厅享受洋快餐时可能并不知道,这里的牛肉、鸡肉、薯条、奶制品等食品原材料97%以上在中国生产供应。麦当劳系统的生产基地所生产的食品半产品,不仅满足了麦当劳自身的需要,还有部分出口到亚太地区的国家。麦当劳在中国设计和生产的麦当劳玩具,每年均有13亿件出口到世界各地的麦当劳餐厅。 与饮料、餐饮行业相比,我国感光材料行业更是困难重重。1992年开始,几家感光企业多次与世界著名的感光企业探讨合资合作的可能性,但均未成功。1994年,美国柯达公司提出与我国

公司企业文化阐述-结果导向

工作行为规范系列 公司企业文化阐述-结果 导向 (标准、完整、实用、可修改)

编号: FS-QG-36656公司企业文化阐述■结果导向 Corporate Culture Expla natio n-Results Orien tati on 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 公司企业文化阐述:结果导向 (一)什么是结果导向 结果是可以满足客户需求的一种价值,是客户愿意用钱交换的东西。清晰的结果有3个要素:有时间,有价值,可考核(量化)。我们工作不仅要做好结果,也要关注过程、状态和能力,同时将结果作为评判过程、能力态度的标准。 结果导向,是一种逆向思维方式,做任何事情都从目标 结果出发,根据目标结果的要求,规划实现目标结果的路径,明了实现目标结果的条件,并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标结果的条件,按照路径一步步推进最终实现目标。是一种倒退法,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段。 (二)为什么要结果导向 1、公司靠结果生存,员工靠结果成长。企业的结果是靠 每个人提供的,无数个员工的结果构成了企业的结果。员工不提供结

果,企业就会死亡,员工也无法得到成长和发展的机会。市场是现实的,只有客户得到了满意的结果,他才会为我们付钱。 2、坚持结果导向的思维方式,能有效帮助我们开展好各 项工作,实现我们的愿景。凡事有目标,并清晰定义结果,敏锐发现机会和优势,客观分析威胁和劣势,选择策略,目标分解规划路径,设计和优化流程,制订纠偏保障措施,再决心坚定地按计划好的行动措施全力以赴推进。 (三)怎么样结果导向 1、绩效考核以工作结果为依据,凭数字说话。 2、实施目标管理,明确目标,清晰定义结果,目标分解到各时间段、各功能单元,至U个人,个人计划并承诺,再考 核。 3、公司战略和个人战略以要从成为什么样的愿景出发, 与现在比找差距,策划、流程设计、保障措施,实施中有阶段结果衡量和纠偏措施。 4、企业管理涉及到过程和结果两个概念,好结果需要好过程。我们的思维要从结果出发,规划过程和措施,用结果

第四讲文化产业的市场细分

第四讲文化市场的细分与目标市场的选择 文化市场细分的内涵 文化市场细分的意义 文化市场细分的依据 文化市场细分的方法与评价 布置期中作业(准备5周,第8周汇报) 一、什么是文化市场的细分 文化市场细分(market segmentation) 就是文化企业根据消费者之间文化需求的差异性(需求的特点、购买能力和购买习惯)等不同特征,将一个统一的大市场划分为若干子市场,其中每个子市场都是由具有一定共同特征的消费者组成的。市场细分的目的在于——锁定目标消费群体,明确市场目标和市场定位的方向。 比如,我们可以根据消费者对不同文化产品的需求兴趣把文化市场分为旅游市场、演艺市场、图书市场等;我们还可以按照消费者的能力将旅游市场分为观光旅游和深度旅游以及度假旅游等。社交网站,面向校园的人人网,面向白领的开心网。 当年国内省级卫视做综合频道时,湖南电视台…… 目前文化消费品中能让我们经常使用,叫得上名字的基本上都是建立在完善的消费者分析基础上,集中自己的优势资源有针对性地选择市场。 二、文化市场细分的意义 文化市场细分的理论基础是“文化的多元异质性”,即文化消费者对大部分

文化产品的需求是多元的,具有不同的质的要求,这是实现市场细分的基础。 其次,企业资源的有限性。如果资源过于分散,可能会在很大程度上影响文化企业能力的有效发挥。(冠华生产节目的例子)集中优势资源,在特定目标市场建构突出文化企业能力的竞争优势是有效市场竞争的现实方式。(光线传媒) 减少浪费,教会人放弃,都是你的客户就都不是。 国际台海量视频放上去等于没有信息。中国地毯式广告,钱堆出来,大炮打蚊子。 1、市场细分选择出的结果是目标客户群体。企业能够根据选定的市场进行产品研发和生产安排,以免造成物质资源的浪费和损失;也可以根据选定的市场需求特点采取合适的价格策略和宣传诉求策略,使市场竞争计划有的放矢。 选定的那个细分的市场就是企业的目标市场,根据目标市场特点而确定的产品设计原则就称之为产品定位,而跟据目标市场特点而确定的企业战略目标设计就称之为企业定位。营销大师菲利普?科特勒认为:当代战略营销的核心,可被定义为STP。 STP或STP三步曲:目标市场营销战略,这里S指market segmentation,即市场细分;T指Targeting market,即选择目标市场;P为Positioning,亦即定位。 目标市场营销有三个主要步骤: 第一步,s市场细分market segmentation,,根据不同需要,将市场分为若干不同的顾客群体,并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步,T确定目标市场Targeting market,选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步,P定位Positioning,建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。 王府井的例子,房地产的例子。

广告公司未来发展规划完整版

广告公司未来发展规划集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

汀猫文化传媒公司两年战略规划发展计划书 (公司详细介绍见公司画册彩页) 一、公司背景 随着经济的发展,文化传媒行业也在不断完善和扩大,我们创办文化传媒公司的重点在于业务的有效整合,经营手法的创意创新,这是我们公司与众不同之处。首先,我们公司既向市场推出传媒类服务,同时提供了对传媒业有兴趣的商家/个人/机构提供一个开放的平台--组建异业联盟(汀州商盟)资源互通、业务互动、共建生态、共谋发展。 二、公司描述 (一)公司名称:长汀县汀猫文化传媒有限公司 (二)公司性质:集广告设计制作、广告位代理、演艺影视、创意策划、企业咨询为一体的媒介性的传媒公司。 (三)公司宗旨:以客户获取经济效益和社会效益为己任,旨在通过公司科学、专业、真诚的服务来建立客户与市场的最佳沟通渠道,把客户有限的资金进行最经济的策划和设 计,让客户以最低的广告成本,达到最佳传播的效果。 (四)公司目标:全龙岩市NO.1的一站式全案策划·全案执行机构。 (五)公司服务 1.专业化的广告服务 ——为我们的客户提供详细准确的行业咨询服务,包括数据调查资料,分析结论从而使得客户的投资更科学、合理,全方位与消费者沟通。 ——成立内部的研究机构,逐渐开创自己的理论架构和知识体系,建立自身文化内涵。——与媒体成为战略伙伴,代理和完全买断媒介的大量广告版面和时间,由我们单方向对广告主进行广告媒介的推销和贩卖。 2.个性化的业务服务 ——集广告设计·制作·新型广告耗材贩卖为一体 ——舞美设计·舞台搭建·设备租赁·代理活动所需礼仪小姐,演艺人员和各种文艺节目。 ——商业摄影·微电影·宣传片视频拍摄等 ——是第一家含有为婚礼策划和营造婚礼气氛业务的传媒公司。 ——为客户提供开业、节庆、房地产展销、产品促销、大型活动的策划,以及向客户出租活动中必须的大型升空气球、充气拱门,卡通人等造势工具。 3.为客户提供准确、科学的市场调查

看外国品牌如何进入中国市场讲课稿

国外品牌进入中国市场的几种途径 从上世纪80年代的中外合资,到今天的跨国收购,许多国外化妆品品牌通过上述这些途径成功进入中国市场(编者注:本文中的中国市场,特指中国内地市场)。随著中国经济的快速增长,那些还没有进入中国市场的国外品牌,都将目光投向了这个庞大的消费市场。 不过对于希望进入中国市场的外国品牌来说,要想成功进入中国市场,首先要根据中国市场的现状以及自身实际情况,选择恰当的途径。进入有间接进入、直接进入、特许经营等途径,国外品牌在中国市场上所要达到的目的不同,进入的途径也就不同。 途径一:合资 改革开放之初,由于政治的、经济的、文化的和企业自身的特殊情况,外资企业如果不首先取得中方的支持,在国内市场上往往举步艰难,因此,当时国外品牌进入中国市场的首选途径就是合资。通过合资伙伴,了解国内行业形势、法律法规,降低进入国内市场的难度。从1981年德国威娜与天津第一日用化学厂成立首家合资美发企业起,到20世纪90年代末,国外品牌进入中国市场多数采取合资的形式,特别是上世纪80年代中期到90年代末,是合资的鼎盛期。 由于国外品牌拥有资金、技术、市场操作的经验,再加上合资的中方企业为其铺路搭桥,使得这些合资品牌在中国市场上发展迅猛,所向披靡,短短几年时间就“攻占”了大部分中国市场。例如1988年宝洁在广州成立合资公司后,就以迅猛的发展优势占据了大半个中国日化市场,将一些中国日化老品牌打个措手不及,很多最终被迫淡出市场。 不过,随着中国市场的不断透明化,特别是加入WTO之后,中国已经进入自由市场经济社会,因此,越来越多的国外品牌放弃合资,转而采取独资或者控股的形式,独自享用中国市场利益。 途径二:OEM/ODM 在没有加入WTO前,按照中国的相关政策法规,外资企业是不允许单纯以贸易方式进入中国市场的,它们必须在中国投资建厂,然后才允许其产品在中国进行销售,而中国加入WTO后,外资企业“必须在国内生产才能在国内销售”这一硬性规定取消,国外品牌就可以更本质地从企业经营的角度上考虑问题,比如考虑是OEM/ODM还是直接进口。但基于制造成本、交通便利、研究和开发时间、地理特征、生产/卫生许可证等其他方面的考虑,一些国外化妆品品牌通常选择OEM/ODM的途径进入中国市场。 “大家都知道,中国的劳动力价格相对便宜,而且资源丰富,许多生产原料都可以利用当地材料,这样降低了生产成本。所以即便是在中国生产分灌包装出口到世界各地去,其成本也是非常低。”有业内人士指出,在中国加入WTO后,大量的国外品牌首选OEM/ODM的方式进入中国市场,这也催生了国内OEM/ODM的兴旺,在珠三角和长三角地区,盘踞了大大小小几千家OEM/ODM企业,为国外品牌进行OEM/ODM生产。

户外广告公司的经营管理与经营策略

户外广告公司的经营管理与经营策略 前言 全国户外广告在90年代以来获得高速发展,投放额十一年增长10倍,年均增长率26%。 户外广告的优势之一:到达率高 媒体种类和数量的增加,使受众逐步被分流,信息也逐渐被细化,广告信息到达成本大幅增加。 户外广告的优势之二:千人成本低 目前,户外广告的千人成本,与其他媒体相比具有不可抗拒的吸引力。据调查,户外广告的平均千人成本仅相当于电视,报纸等其他媒体的1/10-1/30,在市场竞争日趋激烈,公司迫于削减成本的压力的现实中,巨大的成本优势成为户外广告倍受青睐的主要原因之一。 户外广告优势之三:生活方式变化驱动户外媒体的发展 随着人们休闲活动的日益增多,现代都市人越来越喜爱旅游和运动等户外活动。社交活动的趋势对户外媒体广告有利。调查显示,消费者比以前更少呆在家里,显然,人们生活方

式的变化对户外广告更加有利。于是,越来越多的企业开始将广告资金投向户外,户外广告已跃居为仅次于电视的第二大媒体。 第一部份:户外广告公司的经营管理 户外广告公司的经营管理是涉及到广告公司的正常业务活动各环节的管理工作。其主要内容包括广告公司的机构设置与职能划分为市场部、客户部、行政管理、人事管理、财务管理和广告业务管理等。这些管理工作的内容大都关系到广告公司的机构是否健全、运转是否良好、业务水平是否稳定发展、企业信誉是否优良、企业是否具有整体竞争力等问题。这些问题都是关系到企业生存的大事,因此,经营广告公司首先必须搞好企业的经营管理,运用科学的管理知识和方法,管理好企业,从而使企业保持在业务水平稳定发展、企业信誉水平不断提高、市场竞争能力不断增强的良好生存环境之中,为企业的发展打下坚实的基础。 广告公司的机构设置与职能划分 户外广告公司,在组织机构设置健全的基础上,还必须对各有关部门进行明确的职能划分,把责、权、利落实到具体部门。这样,才可能在分工明确的基础上实现各负其责、协调运行、相互制约和相互促进。 (一)公司组织架构图(注:以下个别职务一人兼数职,有些部门前期为降低成本要精简或合并)

以顾客为导向的企业文化

河南省花城办公家具有限公司 以顾客为导向的企业文化暨核心价值观 河南省花城办公家具有限公司创建18年来,逐步建立了以顾客为导向的企业文化,始终以顾客为关注焦点,并提炼形成了企业核心价值观: 一、花城精神:“诚信、和谐、敬业、拼搏、创新、永续”;“谦逊诚信、团结和谐、爱岗敬业、奋勇拼搏、开拓创新、永续发展”是花城公司的精神信仰和企业价值观,是花城企业生存、发展的精神支柱。 二、“做人、做事、做生意”是花城企业的经理文化; 三、花城企业的经营宗旨:“以顾客为导向、管理为重心、质量为根本、创新为动力”,“以人为本,以标治厂,内抓管理,外塑形象”。 四、花城公司质量方针是:“一丝不苟葆质量,求真务实创名牌”;精工细做、不断改进、追求完美、力求实现。 五、花城公司的质量目标是:“产品质量零缺陷、开箱合格百分百”;顾客满意率95%,每年递增一个百分点。 花城公司员工坚信:产品就是人品,用户满意是最高质量标准;“1=100”,1%的质量问题,对消费者和公司产品的声誉就是100%的损失;高标准、精细化、零缺陷,有缺陷的产品就是废品。 花城公司在生产管理中坚持:质量控制不仅管结果,更要控制过程,从过程控制中保证对客户的最大承诺。生产中强力执行:“三检、五不、三不放”原则。

名牌-----先是用绝好的工艺质量做保证,继而再用完善的售前、售中、售后服务做支撑,最后从市场上反映出企业较高的诚信度及品牌的信用度!-----董事长:张会群 六、产品实现——过程控制 1、产品实现的策划 产品实现的策划由技术部主持,协调各部门进行。产品实现的策划应与质量管理体系其他过程的要求相一致,并确定以下方面的适当内容: A)产品的质量目标和要求; B)针对产品确定生产工艺流程,准备设计图纸、技术规范和关键工序的加工方案等技术支持性文件,确定所需原材料、配件的来源等资源需求; C)确定产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动,以及产品接收准则; D)为实现过程及其产品满足顾客要求提供证据所需的记录。 2、与顾客有关的过程 1)、与产品有关的顾客要求的确定 A)顾客规定的要求,包括对交付及交付后活动的要求; B)顾客虽没有明示,但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求; C)与产品有关的法律法规要求; D)其他附加条件。

国外品牌进入中国市场的几种途径

国外品牌进入中国市场的几种途径 本报记者胡佐宏 从上世纪80年代的中外合资,到今天的跨国收购,许多国外化妆品品牌通过上述这些途径成功进入中国市场(编者注:本文中的中国市场,特指中国内地市场)。随着中国经济的快速增长,那些还没有进入中国市场的国外品牌,都将目光投向了这个庞大的消费市场。 不过对于希望进入中国市场的外国品牌来说,要想成功进入中国市场,首先要根据中国市场的现状以及自身实际情况,选择恰当的途径。进入有间接进入、直接进入、特许经营等途径,国外品牌在中国市场上所要达到的目的不同,进入的途径也就不同。 途径一:合资 改革开放之初,由于政治的、经济的、文化的和企业自身的特殊情况,外资企业如果不首先取得中方的支持,在国内市场上往往举步艰难,因此,当时国外品牌进入中国市场的首选途径就是合资。通过合资伙伴,了解国内行业形势、法律法规,降低进入国内市场的难度。从1981年德国威娜与天津第一日用化学厂成立首家合资美发企业起,到20世纪90年代末,国外品牌进入中国市场多数采取合资的形式,特别是上世纪80年代中期到90年代末,是合资的鼎盛期。 由于国外品牌拥有资金、技术、市场操作的经验,再加上合资的中方企业为其铺路搭桥,使得这些合资品牌在中国市场上发展迅猛,所向披靡,短短几年时间就“攻占”了大部分中国市场。例如1988年宝洁在广州成立合资公司后,就以迅猛的发展优势占据了大半个中国日化市场,将一些中国日化老品牌打个措手不

及,很多最终被迫淡出市场。 不过,随着中国市场的不断透明化,特别是加入WTO之后,中国已经进入自由市场经济社会,因此,越来越多的国外品牌放弃合资,转而采取独资或者控股的形式,独自享用中国市场利益。 途径二:OEM/ODM 在没有加入WTO前,按照中国的相关政策法规,外资企业是不允许单纯以贸易方式进入中国市场的,它们必须在中国投资建厂,然后才允许其产品在中国进行销售,而中国加入WTO后,外资企业“必须在国内生产才能在国内销售”这一硬性规定取消,国外品牌就可以更本质地从企业经营的角度上考虑问题,比如考虑是OEM/ODM还是直接进口。但基于制造成本、交通便利、研究和开发时间、地理特征、生产/卫生许可证等其他方面的考虑,一些国外化妆品品牌通常选择OEM/ODM的途径进入中国市场。 “大家都知道,中国的劳动力价格相对便宜,而且资源丰富,许多生产原料都可以利用当地材料,这样降低了生产成本。所以即便是在中国生产分灌包装出口到世界各地去,其成本也是非常低。”有业内人士指出,在中国加入WTO后,大量的国外品牌首选OEM/ODM的方式进入中国市场,这也催生了国内OEM/ODM的兴旺,在珠三角和长三角地区,盘踞了大大小小几千家OEM/ODM企业,为国外品牌进行OEM/ODM生产。 正是因为看中国庞大的OEM/ODM市场,欧洲最大的化妆品OEM生产商——英国仕华露飞((Swallowfield)于2004年在上海设立办事处,首次将业务扩展到中国。目前,在国内OEM企业里生产产品的国际品牌中,既有不计其数的中小品牌,也有市场知名度很高的大品牌。

建立战略导向的企业文化.

企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。一、战略与文化的关系80年代初,美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪,在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出,企业文化是全体员工共同遵守的行为规范,这种规范往往是自然约定俗成的,并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在,企业文化一般定义为:企业在生产经营实践中,逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之,企业文化就是企业的共有价值观。战略和文化互有重叠,相互影响。一方面,文化决定战略。如上所述,文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式,由此可知:文化决定了战略愿景可能选择的范围,战略只能在共有价值观内选择,超出这一范围就难以被企业认可;其次,文化还决定了战略执行可能采取措施的范围,也就是在行为规范之内选择措施;最后,文化所包涵的管理制度、组织体系等,还会影响战略执行的效率。另一方面,战略改变文化。实际上,战略在制订和执行中,必然涉及新的领域或新的执行方式,所有这些都可能逐渐改变企业文化。一般来说,与战略相比较,企业文化具有较大的刚性,而且它还具有一定的持续性,有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时,企业原有文化的变革往往非常缓慢,很难马上对新战略做出反应,原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此,在战略管理的过程中,企业内部新旧文化的更替和协调,是战略实施获得成功的重要保证。企业战略制订和执行者还应该认识到,企业文化的改变非常困难,而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功,则越是难以改变;企业规模越大,内部组织越复杂,则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时,首先要解决的问题,就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式,然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为,既然文化具有延续性,是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢?事实上,这在操作上很难。一是

广告公司市场发展战略

广告公司市场发展战略 贵阳广告业随着这几年贵阳经济的的发展,在生存模式上得到突破性的发展,但中小广告企业,由于缺乏广告主和媒体作为后盾,所以生存模式还是很困难。进入21世纪的贵州广告业,囿于起点低,生存压力大;量多而能力分散,且难以相互合作;由于媒体制约下,难以按市场规律运作。不过近几年来。贵州的广告业也有了相应地发展。利用信息沟通的便利,国营经济开始转型,烟酒工业、药品、房地产、旅游业都成为贵州省的优势产业.是财政收入的支柱性财源。全省共有277户医药工业企业,固定资产累计约12亿元,如优秀企业三力、益佰药业等。酒类产业方面,贵州拥有享誉全球的世界名酒茅台酒及仁怀市酒厂的大力拓展市场,加上“多彩贵州”和“避暑之都”等旅游项目的强力推广及房地产行业的蓬勃发展,使得当地企业对广告的需求日益加大,生存空间无形更广阔。 贵阳广告业现状: 1、媒体经营格局凸显“马太效应”,大量规模小、实力弱、分布散的中小型 媒体陷入经营困局,生存状况堪忧。 2、大量外来实力较强的广告企业加入贵阳市场的竞争。 3、“价格战”成为同行业恶性竞争的源头。 4、资金导向型广告公司收入缩水。 5、媒介环境更加复杂,媒体竞争日趋激烈。 6、广告主更加理性,追求实效、精准传播。 所以发展新的广告业就需要按以下步骤: 1.我们初期阶段的发展模式可以考虑—— (1):团队的建设。这是因为,自身公司由于缺乏知名度和口碑,导致客户的不信任,对于公司的实力还不了解,所以在寻找客户的同时要建设好自身的团队,团队是公司的灵魂,当团队建设我们通过资本运作,实行横向联合,整合资源,优势互补,降低成本,风险共担。集团化是中国广告业进一步发展的必然选择。通过各种方式联合形成强有力的广告区域集团。通过规模化经营,优势互补,降低经营成本。这样有助于摆脱各小公司单独发展的重复和徘徊状态,从而提升整体服务水平。这也对我们公司初期的发展有相当大的帮助。

广告公司未来发展规划

汀猫文化传媒公司两年战略规划发展计划书 (公司详细介绍见公司画册彩页) 一、公司背景 随着经济的发展,文化传媒行业也在不断完善和扩大,我们创办文化传媒公司的重点在于业务的有效整合,经营手法的创意创新,这是我们公司与众不同之处。首先,我们公司既向市场推出传媒类服务,同时提供了对传媒业有兴趣的商家/个人/机构提供一个开放的平台--组建异业联盟(汀州商盟)资源互通、业务互动、共建生态、共谋发展。 二、公司描述 (一)公司名称:长汀县汀猫文化传媒有限公司 (二)公司性质:集广告设计制作、广告位代理、演艺影视、创意策划、企业咨询为一体的媒介性的传媒公司。 (三)公司宗旨:以帮助客户获取经济效益和社会效益为己任,旨在通过公司科学、专业、真诚的服务来建立客户与市场的最佳沟通渠道,把客户有限的资金进行最经 济的策划和设计,让客户以最低的广告成本,达到最佳传播的效果。 (四)公司目标:全龙岩市NO.1的一站式全案策划·全案执行机构。 (五)公司服务 1.专业化的广告服务 ——为我们的客户提供详细准确的行业咨询服务,包括数据调查资料,分析结论从而使得客户的投资更科学、合理,全方位与消费者沟通。 ——成立内部的研究机构,逐渐开创自己的理论架构和知识体系,建立自身文化内涵。 ——与媒体成为战略伙伴,代理和完全买断媒介的大量广告版面和时间,由我们单方向对广告主进行广告媒介的推销和贩卖。 2.个性化的业务服务 ——集广告设计·制作·新型广告耗材贩卖为一体 ——舞美设计·舞台搭建·设备租赁·代理活动所需礼仪小姐,演艺人员和各种文艺节目。 ——商业摄影·微电影·宣传片视频拍摄等 ——是第一家含有为婚礼策划和营造婚礼气氛业务的传媒公司。 ——为客户提供开业、节庆、房地产展销、产品促销、大型活动的策划,以及向客户出租活动中必须的大型升空气球、充气拱门,卡通人等宣传造势工具。

经典的企业文化分类(类型).

经典的企业文化分类(类型 当您向人介绍公司的文化时,会发现很难用几句话说清楚,即使费劲地解释了半天,对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题,再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略,小到员工一言一行,都是公司的文化,想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶,天下不可能有完全一样的两片叶子,但可通过归类寻找特征,如银杏的叶子呈扇形,水杉的叶子呈条形,黑松的叶子呈针形……如果将文化分类,也能轻易地识别文化特征。 可以通过量表测量组织文化,设计量表有两个基本思路:第一个设计思路是用量表识别组织文化类型,了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者(Cook and Lafferty,1983;Wallach,1983;Kotter and James Heskitt,1992;Cameron and Quinn,1999;Rob.Goffe and Gareth.Jones,1998;Marianne and Kenneth,2002)设计或选用此类量表,一方面容易把握组织文化的特性,一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者(Inse and Moos,1972;Enz,1988;Woods, 1989;O’Reilly et al., 1991;郑伯壎,1993;Adrienne and Caroline,2003;Eric and Rangapriya,2005)设计或运用此类量表,其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题,从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上,这类量表也有分类功能,优势和劣势本来就是对某些特性的反映,优文化和劣文化本来就是一种分类。因此,第二种思路只是没有包含分类的思想,但是通过进一步探索,也可以用来对组织文化分类,只是这种分类的意义可能不如前者。 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司,但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同,会导致测量的角度和重点有差异,不明其理选用,就如同拿直尺称体重,使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型,当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是,划分文化的方法很多,应先明确希望选用哪种划分方式,才能在此基础上选用量表测试类型。 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题,但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解,作者回顾国内外文献,将整理的各种组织文化分类与您共享。 1.美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy(1982)根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢,将企业文化分为:“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2.Cooke和 Lafferty(1983)发现三类文化:建设性文化(Constructive),鼓励成员间相互影响,完成任务的方法有助于成员实现高的满意;主动防御文化(Aggressive-Defensive),成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3.Wallach(1983)分析前人定义的参量,识别和定义了三种组织文化:创新文化(innovative culture)、支持文化(supportive culture)和官僚文化(bureaucratic culture)。 4.Quinn等人(Quinn and Rohrbaugh,1983;Quinn and Kimberly,1984;Denison and Spreitzer,1991)在竞争价值模型(Competing Values Framework,简称CVF)的基础上进行分类,用两个维度划分出四类组织文化:团队文化(clan),强调灵活,关注内部;市场文化(market),强调控制,关注外部;层级文化(hierarchy),强调控制,关注内部。 5.美国的John P·Kotter和James L·Heskett(1992)根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度,将企业文化分为:强力型企业文化(strong cultures)、策略合理型企业文化(strategically appropriate cultures)和灵活应变型企业文化(adaptive cultures)。

第八章 目标市场营销战略

第八章目标市场营销战略 购买者是一个庞大而复杂的整体,由于消费心理、购买习惯、收入水平、资源条件和地理位置等等差别,不同消费者对同类产品的消费需求和消费行为具有很大的差异性。对于某一企业来说,没有能力也没有必要全都予以满足,只能通过对市场调研,将购买者细分为需求不同的若干群体,结合特定的市场营销环境和自身资源条件选择某些群体作为目标市场,并制定周密的市场营销战略满足目标市场的需求。因此,掌握市场细分的方法,选择目标市场,制定市场定位战略是正确制定市场营销战略的前提和基础。 第一节市场细分战略 市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为依据,区分具有不同需求的顾客群体。市场细分以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细分市场或分市场。在同类产品市场上,同一细分市场的顾客需求具有较多的共同性,不同细分市场之间的需求具有较多的差异性,企业应明确有多少细分市场及各细分市场的主要特征。 一、市场细分战略的产生与发展 市场细分是20世纪50年代中期美国市场营销学家温德尔·斯密提出的,其产生与发展经历了以下几个主要阶段。 1.大量营销阶段(mass marketing)。早在19世纪末20世纪初,西方经济发展的中心是速度和规模,企业市场营销的基本方式是大量营销,即大批量生产品种规格单一的产品和通过大众化的渠道推销。在当时的市场环境下,大量营销方式降低了成本和价格,获得了较丰厚的利润,企业没有必要也不可能重视市场需求的研究,市场细分战略不可能产生。 2.产品差异化营销阶段(product differentiated marketing)。在20世纪30年代,发生了震撼世界的资本主义经济危机,西方企业面临产品严重过剩,市场迫使企业转变经营观念,营销方式从大量营销向产品差异化营销转变,即向市场推出许多与竞争者产品不同的、具有不同质量、外观、性能的品种各异的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步,但是,由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力而未研究顾客需求,缺乏明确的目标市场,产品试销的成功率仍然根低。 3.目标营销阶段(target marketing)。20世纪50年代以后,在科学技术革命的推动下,生产力水平大幅度提高,产品日新月异,生产与消费的矛盾日益尖锐,以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是,市场迫使必比再次转变经营观念和经营方式,由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销,即企业在研究市场和细分市场的基础上,结合自身的资源与优势,选择其中最有吸引力和最能有效地为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场,设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合等。于是,市场细分战略应运而生。 市场细分理论的产生,使传统营销观念发生根本的变革,在理论和实践中都产生极大影响,被西方理论家称之为“市场营销革命”。 市场细分化理论产生之后经过了一个不断完善的过程。最初,人们认为把市场划分得愈细愈好,愈能适应顾客需求,从而取得更大收益。但是,70年代以来,由于能源危机和整个资本主义市场不景气,营销管理者深感过分地细分市场必然导致企业总成本上升过快从而减少总收益。因此,西方企业界又出现了一种“市场同合化”的理论,主张从成本和收益的

广告传媒有限公司战略规划书

广告传媒有限公司战略规划书 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至高点,洞察全局,高瞻远瞩,全面系统地规划企业发展愿景,明确企业发展方向,制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标;有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断,在此对本公司的总体发展战略及201x年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 公司创业背景: 随着国内经济的发展,广告行业也在不断完善和扩大,我们创办广告公司的重点在于业务,经营手法的创新,这是广西夺美广告媒体有限公司与众不同之处。 我们的广告公司既向市场推出广告类服务,同时提供了对广告业有兴趣的广西大学行健文理学院在校大学生实践和操作的平台。我们把夺美广告公司投入商业运作,但不以赢利多少为惟一创业目的,能在社会实践中有所获得才是我们的真正的追求。其次我们拟与广西其他大中型广告公司合伙组建夺美广告公司,共同受益,共同承担风险。我们将与合伙的广告公司签订广西大学行健文理学院广告人才长期推荐合同。合伙公司需要哪一方面的人才,需要这个人具备哪一方面的技能,以此为基础合伙公司帮助我们在夺美广告公司运营中着重训练学生的这方面素质和能力,使我们的学生素质能力各项均达到合

伙广告公司的要求标准。这个训练过程我们将在学生在校阶段就可以培训完成,学生毕业后就可以直接到合伙广告公司中工作。夺美广告公司的发展策略,一方面增强了我们的技术力量,为实现市场效益创造了条件;另一方面公司的市场行为可以丰富学校的教学资源,它产生的社会效应也将在一定程度上提高我校的知名度,从而形成良好的互动,促进广西大学行健文理学院有关学科的发展。 我们将不断努力进取,为把夺美广告公司创办成一个代表广西大学行健文理学院大学生创业成果的窗口形象而努力。 公司概况: 夺美广告传媒有限公司,成立于20xx年,是一家从事媒体整合推广的新型营销传播模式的专业服务机构。基本像平面设计、3D设计、园林设计、环境设计、建筑设计、印刷、喷绘、雕刻、广告灯箱及各类广告需要的灯光制作、各类媒体投放(户外擎天柱、路边广告灯箱、电视媒体、广播媒体、报纸媒体、网络媒体的发布及设计)亚克力吸塑字、雕刻字、水晶字、钛金铁皮字、企业画册、彩页印刷、不干胶、彩色名片证卡、霓虹灯亮化、LED电子显屏、电子灯箱、户外喷绘、写真展板、海报吊旗、旗类展架条幅、车体墙体广告。公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神,并以诚信、共赢、开创经营理念,创造良好的企业环境,以全新的管理模式,完善的技术,周到的服务,卓越的质量为生存根本,我们始终坚持用户至上用心服务于客户,坚持用自己的服务去打动客户。 公司宗旨:

(完整版)传媒有限公司发展战略规划

正月十五文化传媒有限公司发展战略规划 正月十五文化传媒从起步到目前运营已有四个月的时间了,鉴于公司目前处于初建阶段,所以需要进行有效的发展战略规划,使公司可以做出有目标、有方向的运营理念,以及发展规划。 首先,我们需要搞清楚的问题就是:什么是有效的发展战略规划?我们要做的适合自己的发展战略规划道路是什么样的? 根据以上问题,我做出这样三个层次的规划: 一、产品创造战略 产品、服务、项目、活动是任何公司的基础,这四种内容可以统称为产品。 一个有效的企业发展战略规划首当其冲就是要做自己的产品创造,所谓产品创造,就是有能够拿得出手,并且代表自己特色的东西,树立品牌形象与定位。 十五文化传媒也应该这样,将产品、服务、项目、活动,集中在四大方向:大型,高端,长久,品牌 敢为天下之先,敢创天下之新,这是我们的雄心抱负;敢想天下之无,敢做天下之大,这是我们的比较优势。 二、产业放大战略 在文化产业放大战略中,我们确定: 1、文化产业地域化:县域文化;区域文化;中国文化;跨国文化 2、文化产业行业化:纸传媒(包括出版);光传媒(包括影音、MV);大文化(包括研究策划);超文化(包括教育) 3、文化产业发展要遵循的原则: 做高(质量);做大(规模);做宽(范围);做长(品牌) 4、树立公司文化产业终极目标:创办正定第一家以明星资源模式为主的文化传媒公司;将正月十五文化传媒有限公司集团化 当然,将产品创造战略与产业放大战略实施的重要前提,便是“盈利”。 马云曾说过,不赚钱的企业是不道德的,一个企业应该为自己不赚钱而感到羞耻,不赚钱的企业,就是在犯罪。

不管一个企业的价值观是什么,终极梦想是什么,但是首先要做的,就是赚钱。不要总想着先投入,然后再慢慢赚钱,我们必须从一开始就要赚钱。只有经济,才是考验一个好的公司,以及它的正确商业运营模式的唯一标准。 三、文化品牌战略 企业就是社会。作为大社会的部分社会;作为小社会的整体社会。都有政治属性、经济属性、文化属性。企业也是这样,讲企业就不能只是认识、实践它的经济内容,正确的方法却要同时认识、实践它的政治内容、文化内容。 再广阔的雄心大志,也要靠企业文化支撑,文化的能量是柔性的,也是刚性的;是自强不息的,也是厚德载物的。把企业文化上升为企业品牌,把文化企业上升为文化品牌,这是认识、实践企业文化内容的两条主线。 虽然企业文化品牌固然重要,但为什么要把文化品牌战略放在最后?企业文化以及企业文化品牌,就像一支队伍的旗帜,但是我们必须要先认识清楚,只有一支真正组建成功的队伍才拥有属于他们自己独有的旗帜,而对于初建阶段的我们,现阶段需要做好的不仅是去编织这样一面旗帜,我们更要注重的是编织这样一面旗帜的技术所在。 怎样去编织好一面属于我们自己独有的旗帜,属于我们自己的文化品牌,这就涉及到了企业的核心技术,如果一个企业连自己的核心技术,连专业性都谈不上的话,谈企业文化以及企业品牌都是天方夜谭而已。 没有核心的技术,不存在专业性的公司,就意味着一直要靠模仿别人去生存,但是,只有你走在别人前面时,你才可以让别人无路可走。所以,公司初建阶段,我们唯一做到,就是将我们的工作专业化,做出一套属于我们自己的核心产品。用尽全力,把这种专业性做到比同行高10倍。高度聚焦,单点突破。公司才可以有立足之地。 不违背普世主义道德,不违背现代文明法律,挣钱是能力,有钱是实力。正月十五百万、千万、万万业绩都是体现在经济层面的梦。实现这一目标,我们必须要运用好有效的发展战略规划,运用好资金,运用好人才,运用好项目,运用好管理等。只要团队所有人的心都朝向一个共同目标,时间就会证明我们是一支真正强大的队伍。

企业文化的四种类型

【按照企业的任务和经营方式的不同】 迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型:即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。 1、硬汉型文化。 这种文化鼓励内部竞争和创新,鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点 2、努力工作尽情享受型文化。 这种文化把工作与娱乐并重,鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳 定的企业文化特点。 3、赌注型文化。 它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 4、过程型文化。 这种文化着眼于如何做,基本没有工作的反馈,职工难以衡量他们所做的工作。机关性 较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 【按照企业的状态和作风的不同分为】 1、有活力的企业文化。 特点是:重组织、追求革新,有明确的目标,面向外部,上下左右沟通良好,责任心强。 2、停滞型企业文化。 特点是:急功近利,无远大目标,带有利己倾向,自我保全、面向内部,行动迟缓,不 负责任。 3、官僚型企业文化。 特点是:例行公事,官样文章。 【按照企业的性质和规模的不同分为】 1、温室型。 这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣,缺乏冒险精神,缺乏激励和约束。 2、十穗者型。 中小型企业特有。战略随环境变动而转移,其组织结构缺乏秩序,职能比较分散。价值 体系的基础是尊重领导人。 3、菜园型。 力图维护在传统市场的统治地位,家长式经营,工作人员的激励处于较低水平。 4、大型种植物型。 大企业特有。其特点是,不断适应环境变化,工作人员的主动性、积极性受到激励。 【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】 1、科层型。 垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风,金字塔式组织结构,注重 对标准、规范和刻板程序的遵循,组织内部缺乏竞争,人们暗地里勾心斗角。 2、职业经理型。 工作导向,有明确的标准,严格的奖惩制度,组织结构富于灵活性,内部竞争激烈。 3、技术型。 技术专家掌权,家长式作风,着重依赖技术秘诀,职能制组织结构。 艾德佳·沙因 (Schein,1990 )认为,组织文化可以分为四个层次:人工制品、名义价值标 准、实际价值标准和基本潜在假设。 人工制品是组织文化中最显而易见的部分,是象征组织文化的最为具体有形的方面。 名义价值标准是由组织领导宣布的组织企图达到的公共的价值标准和原则。 实际价值标准就是组织员工所表现出来的独立的、可以观察到的行为所体现的价值标准

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