家乐福存货管理案例

家乐福存货管理案例
家乐福存货管理案例

家乐福存货管理案例

目前,在我国制造业的物料管理中,尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验,特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段,本研究就从上述这四个阶段出发,结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。

一、需求估算阶段

第一个环节是计划环节(Plan)。预先周全的计划,可以防止各种可能的缺失,也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用,又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生,又能最大效率地保证生产的顺利进行。

1.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上,家乐福实行品类管理(Category Management),优化商品结构。一个商品进入之后,会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析,根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后,根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式,对于各类型的不同商品,根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法,当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候,该系统就会启动自动订货程序。

2.从家乐福获得的启示。

(1)运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速,流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。

(2)根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言,存货的管理模式有7种模式:A/R法(订单直接展开法)、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法(用料需求规划法)以及看板法(Just-In-Time)。在同一个企业中,同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式,这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类,分别为A类物料,B类物料和C 类物料。A类的特性为:流量大、移动快速,在企业物料中最为重要;管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划,即使预测的成本较高,也要尽可能使无效库存数为零;管理模式可以是:采用MRP方式。B类的特征为:流量始终的物料,仅次于A类的重要物料品种;管理方式为采用管理中度的管理方式,原则上,同时容许少量风险的无效库存的存在;管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为:流量低或转移缓慢,相对重要性也较低;管理方式为采用宽松的管制即可,简化仓储出库、入库手续;管理模式是复仓法。

二、购料订货阶段

计划层面(Plan)的下一个层面即为实施层面(Do),也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后,就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达,保证以后生产或销售的顺利进行。

1.家乐福的购料订货模式。

在家乐福有一个特有的部门——OP(ORDER POOL),也就是订货部门,是整个家乐福的物流系统核心,控制了整个企业的物流运转。在家乐福,采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商,议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制;生成正常订单与临时订单,保证所有的订单发送给供应商;同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门,它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门,它控制实际的和系统中所显示的库存量,并控制存货的异动情况;对于财务部门,它提供相关的入账资料和信息;对于各个营业部门,它提供存量信息给各个部门,提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数,或增加临时订量。

2.从家乐福获得的启示。

(1)在公司内部形成一个控制中心。在公司内部形成一个类似OP的专门的控制部门,以它为中心,成射线状对企业其他各个部门形成控制,对财务提供资料,同时对各个营运部门形成互动的联系。可以形容为“牵一发而动全身”。在制造企业的内部。我们同样需要一个得力的控制中心的存在。

(2)明确各个部门的职责。在订货这个流程中,如果各个部门的职责没有分清的话,订货的效率会显然降低,或者说订货出错的机率会增加。在制造业中,我们需要让采购、仓库、财务、生产各个部门的职责明白清晰,物料管理的效率才能够提高。

(3)优化进货流程。比较家乐福的订货流程,可以拟出制造业的一个进货流程如下:首先,电脑根据订货公式,计算自动订单;第二,由业务员人工审核确认后,由计算机输出,发给供应商;第三,供应商凭借计算机订单及订单号送货;第四,收货员下载订单到收货终端,持收货终端验收商品。未订货商品无法收货(严格控制未订货商品);第五,上传终端数据至电脑系统,生成电脑验收单(超出订货数量商品,作为赠品验收或退还供应商);第六,将电脑验收单加盖收货章后交给供应商作为结算凭证;最后,进行业务每日查验《超期未到货订单汇总表》,确保供应商准时送货。通过上述流程,可以达到优化进货流程的目的。

三、仓储作业阶段

1.家乐福的仓储作业。家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此,看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看,这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料,存量资料的数据传输给OP部门,OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时,家乐福已逐步将周期盘点(Cycle Count)代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后,家乐福发现,最大的功效是节省一定的人力、物力、财力,没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了;同时,盘点的效率得到了提高。

2.从家乐福所获得的启示。

(1)加强仓库的控制作用。根据“战略储存”的观念,仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。第一,加强成品管理,有效维护库存各物料的品质与数量。第二,强化料账管理,依据永续盘存的会计理念进行登账管理。第三,要及时提供库存资讯情报。要具备稽核功能(统计功能。以料、账和盘点的数据为基准。制订出有关资讯报表。第

四,注重呆废料管理。通过制订呆废料分析表,利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来,并及早活用,最大限度地减少损失。

(2)推行周期盘点。家乐福利用周期盘点(Cycle Count)代替一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得制造业企业学习的。“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期,根据品类管理对物料的分类,同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。每一次盘点若干个储位或料项,根据盘点的结果进行调整,并生成周期盘点的相关报表。采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。

四、账务管理阶段

账务管理是物料管理循环的最后一个环节,但同时也是下一个循环的开始。包含两部分的内容:一是指仓储管理人员的收发料账;另一部分则是财务部门的材料账,对于这两类账的日常登记、定期的检查汇总,称之为物料的账务管理。账务管理最主要的目标是保证料、账准确,真实反映库存物料的情况。

1.家乐福的账务管理。

家乐福的做法是从整体的角度出发,考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能,减少不必要的流程,最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福,账务管理的基本结构包括三个部分:一是库存管制,由仓管制订;二是异动管理,由OP部门负责入库、出库,物料增减情况的登录;三是库存资讯,包括库存量查询在内,OP提供有关管理需求的账面报表,财务提供有关财务需求的报表。

2.从家乐福所获得的启示。

(1)利用计算机构建财务的结算流程。流程管理无处不在,无处不需。上面提到的进货流程是商品进出结算流程中的一环。同理,管理系统应具有一个完善的结算流程,即生成订单、依照订单验收商品并制验收单、依照验收单生成日期并电脑计算出应结算日期、供应商交结算对账单、财务录入供应商结算单并在电脑系统中完成自动对账、在结算日计算机做结算并有财务开支票。在物料管理中账务阶段的最后就要以计算机作为流程管制的要点,环环相扣,让计算机真正成为管理过程的控制工具,从而保证料账管理的有效。

(2)财务人员参加周期盘点。周期盘点可以是仓库人员自动自发的,但这样的话,周期盘点就完全成为了一个部门的内部作业了。在家乐福,盘点的计划由OP部门制订和控制,由财务部门组织,与仓管部门共同负责实施的,每一次的周盘都与大盘一样,必须有财务人员的到场。由财务人员来组织参加周期盘点,一方面可以监督周期盘点的正确实施,维持盘点结果的准确性;另一方面也可以在部门与部门之间形成相互牵制、相互监督的关系。

雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例分析

案例分析 雀巢与家乐福供货商管理库存系统 雀巢公司为世界最大的食品公司,由车利·雀巢设立于1867年,总部位于瑞士威伟市(Vevey),行销全球超过8l国,200多家子公司,超过500座工厂,员工总数全球约有22万名,主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于1983年,为台湾最大的外商食品公司,产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡,即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家),以及非专业经销商(如餐饮业者,约100多家)等渠道。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团,1959年设立于法国,全球有9061家店,24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头,拥有23店。 现况问题与需求 1.缘起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商,在ECR方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作,台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划,并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作,建立整个计划的运作机制,总目标要增加商品的供应率,降低顾客(家乐福)库存持有天数,缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 2.现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言,只是单纯的买卖关系,唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客,所以设有相对应专属的业务人员,买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权,决定以购买那些产品与数量。在系统方面,双方各自有独立的内部ERP系统,彼此间不兼容,在推动计划的同时,家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划,与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 3.VMI供货商管理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略,主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求,替零售商下订单或补货,而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的,整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间,较早地得知市场确实销售情报,而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存,也可提早引进或生产市场所需商品,降低缺货率。但实际在实施与运用上,却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同,而很难有具体的合作应用。 计划介绍 1.计划范围 整个计划主要是在一年之内,建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段,在第一个阶段约占半年的时间,包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表、分析与协议所需的条件,确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年,以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定,并以评估指针不断进行问题寻找与改善,一直到达不需人工介入为止。 在人力投入方面,雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口,其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划,并逐步转变物流对物流,业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上,在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费,也没有花费额外的投入,雀巢方面除了EDI建置外,还引进了一套VMI的系统花费250万新台币。 2.计划目标 计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外,具体而言还要依据自行订定的评量表以达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%,家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%,家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准,以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外

论存货管理在企业中的重要性

摘要 存货是零售类企业最重要的资产。特别是随着零售市场的发展,零售超市在中国急剧扩张。为了在竞争激烈的零售行业中脱颖而出,寻求发展,增加利润,提升企业竞争力,各大超市越来越注重存货的管理。 在存货管理中,有很多不同的存货管理方法,从而就会产生不同的结果。有效的存货管理可以降低存货管理成本,降低企业的资金占用,加快存货资金的周转率,增强企业的管理水平。 大型连锁超市通过对存货的有效管理能够促进企业的发展,提高企业经济效益。本论文首先通过介绍大型连锁超市存货的概念、存货管理的方法对企业经营的影响,从而研究其存货管理的重要性。其次,对沃尔玛、家乐福和华联超市近几年的财务报表进行分析,剖析大型连锁超市存货管理中存在的问题,探讨加强其存货管理的有效途径,并给超市管理者和投资者一定的建议。 关键词:大型连锁超市,存货管理,管理成本、资金周转率

目录 一绪论---------------------------------------------------------------------- 1 (一)研究的背景及意义--------------------------------------------------- 1 (二)文献综述----------------------------------------------------------- 1 (三)论文的创新与不足--------------------------------------------------- 2 二存货管理的理论概述-------------------------------------------------------- 3 (一)存货管理的基本概述------------------------------------------------- 3 1、存货管理的概念---------------------------------------------------- 3 2、存货管理的目标---------------------------------------------------- 3 (二)存货管理的方法----------------------------------------------------- 3 1.ABC分类控制法。-------------------------------------------------- 3 2.经济批量规划法。-------------------------------------------------- 4 三大型零售连锁企业存货管理的情况分析---------------------------------------- 5 (一)大型零售连锁超市的基本介绍----------------------------------------- 5 (二)存货管理方法对大型零售连锁超市的重要性----------------------------- 5 1、选择发出商品计价方法对大型连锁超市的影响-------------------------- 5 2、大型连锁超市存货盘点方法的选择的及其重要性------------------------ 7 四案例分析------------------------------------------------------------------ 9 (一)沃尔玛超市基本情况简述--------------------------------------------- 9 (二)沃尔玛超市存货的分析----------------------------------------------- 9 1、沃尔玛超市财务报表分析-------------------------------------------- 9 2、沃尔玛超存货周转率的分析----------------------------------------- 12 3、沃尔玛超市内部存货管理方法--------------------------------------- 13 (三)不同超市存货管理的比较-------------------------------------------- 14 1、北京华联综合、家乐福超市的简介----------------------------------- 14 2、不同超市2011年财务报表分析-------------------------------------- 15 (四)沃尔玛超市存货管理存在的问题-------------------------------------- 16 五大型连锁超市在存货管理中存在的不足和建议--------------------------------- 17 (一)大型零售连锁企业存货管理中存在的不足------------------------------ 17 (二)大型零售连锁企业内部存货管理的建议-------------------------------- 18 (三)给投资者的建议---------------------------------------------------- 19 第六章总结----------------------------------------------------------------- 20 参考文献-------------------------------------------------------------------- 21 致谢----------------------------------------------------------------------- 22

大型连锁超市存货管理方法研究

毕业论文 大型连锁超市存货管理方法研究毕业论 文 此文档为WORD版,可编辑修改

目录 中英文摘要 第一章绪论-------------------------------------------------------------------1 1.1研究的背景及意义------------------------------------------------------1 1 .2文献综述--------------------------------------------------------------1 1.3论文的创新与不足------------------------------------------------------2 第二章存货管理的理论概述-----------------------------------------------------3 2.1存货管理的基本概述----------------------------------------------------3 2.2存货管理的方法--------------------------------------------------------3 第三章大型零售连锁企业存货管理的相关情况分析---------------------------------5 3. 1大型零售连锁的基本概述-----------------------------------------------5 3.2存货管理对大型连锁超市的重要性---------------------------------------7 3.2.1选择发出商品计价方法对大型连锁超市的影响-------------------------7 3.2. 2大型连锁超市存货盘点方法的选择及其重要性-------------------------8 第四章案例分析--------------------------------------------------------------9 4.1沃尔玛超市基本情况简述-----------------------------------------------9 4.2沃尔超市存货分析-----------------------------------------------------9 4.2. 1沃尔玛超市财务报表分析-------------------------------------------9 4.2.2沃尔玛超市存货周转率分析----------------------------------------13 4.2.3沃尔玛超市内部存货管理方法--------------------------------------14 4.3不同超市存货管理方法的比较-------------------------------------------15 4.3.1北京联华综合超市、家乐福超市的简介-------------------------------15 4.3.2不同超市2011年财务报表分析--------------------------------------16 4.4沃尔玛超市存货管理存在的问题-----------------------------------------17 第五章大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足和建议------------------------19 5 .1大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足---------------------------19 5.2大型零售连锁企业内部存货管理的建议----------------------------------20 5.3给投资者的建议------------------------------------------------------21 第六章-----------------------------------------------------------------------22 参考文献---------------------------------------------------------------------23 附录-------------------------------------------------------------------------24 致谢-------------------------------------------------------------------------26

库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品,产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法,得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率,以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业,是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨,拥有员工500余人,总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元,创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线,总投资5000万元,被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业,现已达到日处理小麦600吨,可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品,年可实现销售收入亿元,创利税2920万元,2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题: 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大,原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大,经济形势的变化,原辅材料的价格频繁调高,存货积压不断上升,使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后,存货不合理,查询不方便等。因此,公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计,其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 (一)优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法,对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置,使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态,以最少的投入获得最大的产出,这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源,通过业务流程重组,增强物流信息系统自动处理功能,进而缩短存货周期,提高管理效率,使存货管理各业务环节真正实现其控制作用,促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量,一定要做到准确、安全入库,并标明库位号,因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律,产品只有发出去,才能变现,才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单,均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字,储运人员仔细验单、核发数量,并在实物出库凭证上签字。存货发出后,仓库保管人员及时登记存货记录卡片,计算结余数,并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制

浅议家乐福超市库存管理

浅议家乐福超市库存管理 摘要: 这学期为了写好物流论文,我隔三差五的往图书馆跑,看了不少有关物流与供应链的图书与杂志期刊,并从中学到了很多理论知识,比如库存、运输、信息技术等在现代经济生活中的应用。经过这段时间对物流管理中的库存的学习使我更深一步的了解到物流与供应链在我国经济中扮演的重要角色. 引言: 库存是物流运作的润滑剂,库存计划、储存是所有物流活动的基础。企业经营者现在越来越重视库存,库存是一项巨大、昂贵的投资,需要支付巨额的成本。努力减少库存并降低库存成本,同时能够提升客户服务水平是库存管理的中心。但本文我要写的是在与时信息的基础上根据客观需求增加库存,通过库存商品所盈利来弥补库存成本带来的损失。大家都知道家乐福是超市巨头之一,我想引用最近的一个比较热门的康师傅的例子来展开此次的议论。让大家知道,增加库存在某种条件下是盈利的非常重要的手段。 家乐福公司简介 家乐福(Carrefour)成立于1959年,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。2005年,家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 1959年家乐福集团由付立业和德福雷家族创建 1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场(Hypermarket) 1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业(中国台湾) 1995年家乐福在中国大陆首开大卖场

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财务管理课程论文 学生姓名:刘瑞秋 学号: 班级: 130118 专业:财务管理 指导老师:容少华 2016年1月 美特斯邦威存货管理案例分析 摘要:本文通过案例分析的形式,针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题,以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时,希望借助本案例分析,为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。 关键词:美特斯邦威存货管理存货积压 Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference.

家乐福存货管理的启示1

家乐福存货管理的启示 一、背景材料 目前,在我国制造业的存货管理中,尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验,特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。 这些经验为我国制造业存货管理提供了良好的借鉴。存货管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段,本案例就从上述这四个阶段出发,结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。 (一)需求估算阶段 第一个环节是计划环节(Plan)。预先周全的计划,可以防止各种可能的缺失,也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用,又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生,又能最大效率地保证生产的顺利进行。 在库存商品的管理模式上,家乐福实行分类管理(Category Management),优化商品结构。一个商品进入之后,会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析,根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后,根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式,对于各类型的不同商品,根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法,当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候,该系统就会启动自动订货程序。 (二)购料订货阶段 计划层面(Plan)的下一个层面即为实施层面(Do),也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后,就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达,保证以后生产或销售的顺利进行。 在家乐福有一个特有的部门——OP(ORDER POOL),也就是订货部门,是整个家乐福的物流系统核心,控制了整个企业的物流运转。在家乐福,采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商,议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制;生成正常订单与临时订单,保证所有的订单发送给供应商;同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门,它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门,它控制实际的和系统中所显示的库存量,并控制存货的异动情况;对于财务部门,它提供相关的入账资料和信息;对于各个营业部门,它提供存量信息给各个部门,提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数,或增加临时订量。 (三)仓储作业阶段 家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统

库存管理案例(戴尔笔记本)

戴尔电脑公司的供应链管理 1 戴尔公司简介 戴尔致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中,公司营业额达到了574亿美元。 2010年在财富500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务,先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距,要想在市场竞争中占据一席之地,必须进一步分拆计算机价值链的机会,依靠管理创新获取成本优势。因此,戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新,但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面,尤其是创造了直销模式,这可以减少中间渠道,直接面对最终消费者,达到降低成本的目的,而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合,降低库存周期及成本,从而获取高效率、低成本的优势,这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 2 戴尔成功的诀窍 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。” 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说;“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。 2.1供应商管理——严格遴选,控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络,其中75%来自30家最大供应商,另外20%来之规模规模略小的20家供应商。 1、整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔

家乐福存货管理案例

家乐福存货管理案例 一、需求估算阶段 第一个环节是计划环节(Plan)。预先周全的计划,可以防止各种可能的缺失,也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用,又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生,又能最大效率地保证生产的顺利进行。 1.家乐福的库存计划模式。 在库存商品的管理模式上,家乐福实行品类管理(Category Management),优化商品结构。一个商品进入之后,会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析,根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后,根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式,对于各类型的不同商品,根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法,当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候,该系统就会启动自动订货程序。 2.从家乐福获得的启示。 (1)运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速,流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。 (2)根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言,存货的管理模式有7种模式:A/R法(订单直接展开法)、复仓法、安全存量法、

定时定购法、定量定购法、MRP法(用料需求规划法)以及看板法(Just-In-Time)。在同一个企业中,同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式,这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类,分别为A类物料,B类物料和C类物料。A类的特性为:流量大、移动快速,在企业物料中最为重要;管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划,即使预测的成本较高,也要尽可能使无效库存数为零;管理模式可以是:采用MRP方式。B类的特征为:流量始终的物料,仅次于A类的重要物料品种;管理方式为采用管理中度的管理方式,原则上,同时容许少量风险的无效库存的存在;管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为:流量低或转移缓慢,相对重要性也较低;管理方式为采用宽松的管制即可,简化仓储出库、入库手续;管理模式是复仓法。 二、购料订货阶段 计划层面(Plan)的下一个层面即为实施层面(Do),也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后,就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达,保证以后生产或销售的顺利进行。 1.家乐福的购料订货模式。 在家乐福有一个特有的部门OP(ORDER POOL),也就是订货部门,是整个家乐福的物流系统核心,控制了整个企业的物流运转。在家乐福,采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商,议定合约和订购

存货管理的案例分析

存货管理的案例分析 【篇一:存货管理的案例分析】 存货舞弊案例分析一、前言上市公司出于完成财务计划、维持或提 升股价、增资配股、获取贷款、保住上市资格等目的,常常采用各 种手段虚报利润。常见的利润操纵手段包括不恰当核算特殊交易 (如债权、债务重组、非货币交易、关联交易等)、滥用会计政策 及会计估计变更、错误确认费用及负债、资产造假等。 在形形色色的利润操纵手法中,资产造假占据了主要地位。我国近 年来影响较大的财务报表舞弊案绝大多数与资产项目的造假有关, 上市公司琼民源、蓝田股份、东方锅炉、成都红光就是其中的典型。造假的公司一般使用五种手段来非法提高资产价值和虚增盈利,即 虚构收入,虚假的时间差异,隐瞒负债和费用,虚假披露以及资产 计价舞弊。其中资产计价舞弊是资产造假的惯用手法。而存货项目 因其种类繁多并且具有流动性强、计价方法多样的特点,又导致存 货高估构成资产计价舞弊的主要部分。对其分析是本文的重点所在。中外上市公司中,涉及存货舞弊的案例为数众多,其中比较著名的 有麦克森&罗宾斯公司、斯温道色拉油公司、权益基金、zzzz 百斯 特公司,法尔莫公司以及中国的红光实业公司、天津广夏(集团) 有限公司等。这些公司所策划的舞弊方案给注册会计师带来了很大 的审计风险。下面就选择其中较为典型的美国法尔莫公司案予以介绍。 二、法尔莫公司案例从孩提时代开始,米奇.莫纳斯就喜欢几乎所 有的运动,尤其是篮球。但是因天资及身高所限,他没有机会到职 业球队打球。然而,莫纳斯确实拥有一个所有顶级球员共有的特征,那就是他有一种无法抑制的求胜欲望。 莫纳斯把他无穷的精力从球场上转移到他的董事长办公室里。他首 先设法获得了位于(美)俄亥俄州阳土敦市的一家药店,在随后的 十年中他又收购了另外 299 家药店,从而组建了全国连锁的法尔莫 公司。不幸的是,这一切辉煌都是建立在资产造假——未检查出来 的存货高估和虚假利润的基础上的,这些舞弊行为最终导致了莫纳 斯及其公司的破产。同时也使为其提供审计服务的“五大”事务所损 失了数百万美元。下面是这起案件的经过:自获得第一家药店开始,莫纳斯就梦想着把他的小店发展成一个庞大的药品帝国。其所实施 的策略就是他所谓的“强力购买”,即通过提供大比例折扣来销售商

库存管理案例分析

库存管理案例分析报告 背景资料:安科公司ABC分类法的应用 案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么? 2、ABC分类以后,安科公司库存管理的效果如何? 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司,2001年该公司经营的产品有26个品种,共有69个客户购买其产品,年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言,因其进口产品交货期较长、库存占用资金大,库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的,1879年,帕累托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素;:“20—80”原则是ABC分类法的指导思想,所谓:“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是:“20—80”原则也不是绝对的,可能是25%—75%或者16%和84%等。总之,:“20—80”原则作为一个统计规律,是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下,试图对物料进行分类,以找出占用大量资金的少量物料,并加强对它们的控制与管理,对那些占用少量资金的大多数物料,则施于较送的控制和管理。一般地,人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类,占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类,将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的,要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论,它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识,并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小,将其经营的26种产品排序,划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97%,因此,把它们归为A类产品;第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1%~0.5%之间,把它们归为B类;其余的21种产品(共占销售额的1%),将其归为 C类。其库存物品统计如下表: 表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出,A类产品只占总库存的11.5%,而其A 类产品的销售价值占总销售价值的97%,B类产品占总库存的15.4%,其销售价值占总销售价值的2%左右,C类产品占总库存的73.1%,销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上,安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略,即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定,所以每次订货的数量不相同,另外,为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确,该公司还设定了一个安全库存量,根据案例资料显示,该类产品的订货提前期为2个月,即如果预测在6月份销售的产品,应该在4月1日下订单给供应商,才能保证产品在6月1日出库。该公司对A类产品的库存管理方案如下: 安全库存=下一个月预测销量的1/3 订货时间为:当实际的存货数量+在途产品数量=下两个月的销售预测数量+安全库存时, 就下订单。 订货数量=第三个月的预测数量 安科公司对B类产品的库存管理,该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次,目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存),另

浅析家乐福的存货管理

目录 内容提要 (2) 关键词 (2) 引言 (2) 正文 (2) 一、家乐福存货管理现状 (2) (一)家乐福简介 (2) (二)家乐福存货管理的现状 (2) 二、家乐福的存货管理的分析 (4) (一)家乐福存货管理优点 (4) (二)家乐福存货管理缺点 (5) 三、对家乐福的存货管理现状所提出的解决方案 (6) (一)降低库存水平 (6) (二)加强与供应商之间的合作 (7) (三)完善存货的储位和品类管理 (7) (四)进一步完善信息系统 (7) 结论 (7) 参考文献 (8)

浅析家乐福的存货管理 [内容摘要]随着零售业在中国的发展,家乐福面临各方面的竞争,前有越来越多的跨国零售商的“打压”,后有本土零售企业的“围剿”,家乐福的市场占有份额受到了巨大的冲击。尽管家乐福在库存管理有着自己的独到之处,然而随着企业的不断发展,也面临着前后台脱节,库存积压、缺货等问题,本文对家乐福的存货管理现状进行了分析,并提出了自己的改善建议。 [关键词]存货存货管理零售业 中国对外资零售业全面开放以来,沃尔玛、家乐福、麦德隆等外资企业在中国市场中都占有着很大的份额。然而绝大多数零售企业都面临前后台脱节,库存积压、缺货、物流短缺等不良状况,对企业的销售造成了一定的影响。为了降低企业的平均资金占用水平,提高存货的流转速度和总资产周转率,提高企业的经济效益,许多公司都不断加大在存货管理上的投入。本文结合家乐福的存货管理现状,并对其进行了分析,说明存货管理对企业的重要性,并提出了自己的改善建议。 一、家乐福存货管理的现状 (一)家乐福简介 家乐福(Carrefour)成立于1959年,是欧洲最大的量贩集团,目前在全世界仅次于沃尔玛,是世界第二大零售商。而在中国的发展,家乐福更是堪比沃尔玛,自从1995年进入中国市场后到如今在中国26个城市相继开设了60多家商店,年收入逾300亿,员工人数达数十万。这些年来,家乐福凭着大卖场的独特经营,以稳健的步伐开拓市场,积极扩张,除了在经营上有显著的成绩,也受到了顾客的肯定,成为全球瞩目的企业。 (二)家乐福的存货管理现状

美特斯邦威存货管理案例分析

财务管理课程论文 学生姓名:刘瑞秋 学号:35 班级: 130118 专业:财务管理 指导老师:容少华 2016年1月 美特斯邦威存货管理案例分析 摘要:本文通过案例分析的形式,针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题,以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时,希望借助本案例分析,为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。 关键词:美特斯邦威存货管理存货积压 Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference. Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog 目录 0绪论 (2) 0.1案例分析背景 (2) 0.2案例分析目的及意义 (2) 0.3案例分析思路 (3) 1案例概述 (3)

库存管理案例分析报告

库存管理案例分析报告 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司,2001年该公司经营的产品有26个品种,共有69个客户购买其产品,年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言,因其进口产品交货期较长、库存占用资金大,库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的,1879年,帕累托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素;:“20—80”原则是ABC分类法的指导思想,所谓:“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是:“20—80”原则也不是绝对的,可能是25%—75%或者16%和84%等。总之,:“20—80”原则作为一个统计规律,是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下,试图对物料进行分类,以找出占用大量资金的少量物料,并加强对它们的控制与管理,对那些占用少量资金的大多数物料,则施于较送的控制和管理。一般地,人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类,占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类,将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的,要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论,它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识,并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小,将其经营的26种产品排序,划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97%,因此,把它们归为A类产品;第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在%~%之间,把它们归为B类;其余的21种产品(共占销售额的1%),将其归为C类。其库存物品统计如下表: 表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出,A类产品只占总库存的%,而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%,B类产品占总库存的%,其销售价值占总销售价值的2%左右,C类产品占总库存的%,销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上,安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略,即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定,所以每次订货的数量不相同,另外,为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确,该公司还设定了一个安全库存量,根据案例资料显示,该类产品的订货提前期为2个月,即如果预测

如何进行零售企业商品库存管理

已经有越来越多的零售企业将降低成本的焦点集中到了商品库存管理上,希望通过科学的商品库存管理使企业注入新的活力,增强企业的竞争能力。因此如何提高整个供应链效率从而提高企业竞争力是当前我国零售企业的工作重心,搞好商品库存管理无疑是其关键所在。传统零售企业商品库存管理模式过程中,企业更侧重于优化单一的库存成本。每一个企业都有各自的库存,并且相互独立管理。从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存控制角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,但是从供应链整体的角度看,单一企业库存管理的方法显然是不够的。促使传统零售企业商品库存管理模式变化的内在因素 1.不准确的交货状态数据。由于预测与实际存在差距,常常因得到的是延迟的信息和不准确的信息而引起误差和影响库存量的精确度。 2.侧重于优化单一。在这种传统库存管理中,各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。这种各行其是的行为必然导致供应链整体效率的低下。 3.放大消费市场的真实需求。在激烈变化的市场竞争环境下,由于预测与实际存在差距,就容易产生库存积压或缺货的问题。 4.零售企业很容易与供应商产生矛盾。由于供应商牢牢掌握着商品定价权,且大多根据自身的发展需要安排商品,零售企业很容易与供应商产生矛盾。 5.忽视了不确定性对库存的影响。公司供应链运作中存在诸多不确定因素,如顾客需求的变化、订货提前期、运输时间、货物运输状况等。 6.库存控制策略简单化。由于零售企业与供应商利益上的冲突,导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权,这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时大量生产产品,整个供应链中滞存着大量产品,无形中增大了商品成本。在商品运送过程中,一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时,由于规模问题,一些供应商为了满足零售企业的要求,也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合,常常出现收货过于集中的现象,即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题,严重影响了整个供应链的效率。 7.零售企业与供应商之间缺乏合作与协调性。在激烈的市场竞争中,零售企业大多只注意从供应商那里获取利润,将竞争压力转移给供应商,却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化,供应商往往会选择其他零售企业,这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。 8.零售企业与供应商之间的信息不对称。零售企业可以直接准确获取消费信息,但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱,很少与之交流。在这种情况下,供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样,供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密,不能共享,最终结果是增加了双方获取信息的成本,进而提高了商品成本,导致商品竞争力下降。家乐福的VMI管理家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上,采用各种信息技术,由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统,家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况,通过集成双方的管理信息系统,经由Internet/EDI 交换信息,就能及时掌握客户的真实需求。为此,家乐福的订货业务情况为:每天9:30 以前,家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司;在9:30-10:30,雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中,并产生预估的订货需求,系统将此需求量传输到后端的ERP系统中,依实际库存量计算出可行的订货量,关系到建议订单;在10:30,雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福;在10:30-11:30,家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司;在11:00-11:30,雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货,并按照订单规定的时间交货。经过半年的VMI 实际运作后,雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右,并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下,在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下,每日销售额则上升了20%左右。而雀巢公司也从中受益匪浅。最大的收获是使雀巢公司容易

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