全面预算目标的制定和分解

摘要

全面预算管理是企业重要的管理控制程序，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行全面预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

全文分为四章。第一章是绪论。介绍了本文的选题背景，国内外的相关文献及本文的研究方法，第二章是企业预算目标的基本理论，介绍了企业预算目标的涵义，作用。第三章是企业预算目标确定过程。本章分析了股东，董事会和总经理分别与企业预算目标的关系，并得出企业预算目标的确定是个讨价还价的过程。第四章是企业预算目标确定及其分解。分别对预算目标在单一法人和都多法人制企业中的制定及分解进行了分析，并对目标在分解过程中资产可能出现的计价问题进行了分析。

关键词预算目标；制定；分解

Abstract

Comprehensive budget management is an important management control mechanism of the enterprise, which helps enterprises achieve their short-term business goal and strategy goal. Until now, almost all large and middle scale enterprises carry on Comprehensive budget management in economical developed countries and areas. It has become the international general business management method. Comprehensive budget management makes great sense of establishing modern enterprise system, improving administrative level and strengthening the core-competition. Budget management makes great sense of establishing modern enterprise system, improving administrative level and strengthening the core-competition.

The paper was divided into four chapters. The first chapter is the Introduction. The topics introduced in this article background, domestic and foreign literature and research methods in this article; chapter is the basic theory of budget targets, introduced the objectives of the enterprise budget for the meaning of the role; third chapter is to determine the course of budget targets. This chapter analyzes the shareholders, board of directors and general manager with the business objectives of the relationship between the budget and come to the determination of budget targets enterprises is a bargaining process; fourth chapter is to identify and break down the budget target. Objectives of the budget, respectively, in a single legal entity and are more corporate enterprises in the formulation and analysis of decomposition of the target assets in the decomposition process of the pricing issues that may arise analyzed.

Keywords Budget targets；Formulate; Resolution

摘要 ........................................................................................................................................ I Abstract ................................................................................................................................. II 第1章绪论 . (1)

1.1本文研究背景 (1)

1.2国内外文献综述 (1)

1.2.1国外文献综述 (1)

1.2.2我国文献综述 (2)

1.3本文的研究方法 (3)

第2章预算目标的含义及作用 (4)

2.1企业预算目标的含义及作用 (4)

2.1.1企业预算目标的含义 (4)

2.1.2预算目标的作用 (4)

2.2全面预算目标的特点 (5)

第3章企业预算目标的制定 (8)

3.1股东期望“底线，与企业预算目标 (8)

3.2董事会期望与企业预算目标 (9)

3.3总经理期望与企业预算目标 (9)

3.4 三者协调与讨价还价机制 (10)

第4章企业预算目标的分解 (12)

4.1单一法人利润预算目标确定及其目标分解 (12)

4.1.1 采用倒推法确定利润预算目标 (12)

4.1.2 预算目标分解的前期工作 (12)

4.1.3 预算目标分解的依据及对利息的处理 (13)

4.1.4 正确处理利润中心与分权的关系 (13)

4.2 多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解 (13)

4.2.1 母公司总部预算目标的确定 (14)

4.2.2 子公司或分部预算目标的分解 (15)

4.2.3 预算目标分解时的其他应考虑事项 (16)

结论 (17)

致谢 (18)

参考文献 (19)

附录 (20)

第1章绪论

1.1本文研究背景

随着我国改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断引起重视。国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。在实践中，全面预算管理不断被一些企业集团大力推行，也逐渐引起许多经营管理者的重视，并在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被提升到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识。

1.2国内外文献综述

1.2.1国外文献综述

预算控制始于19世纪美国小城镇所实施的公共预算制度，这种制度对美国国家预算的确立起了很大作用。1921年6月，美国国会颁布了《预算和会计法》，此法对政府机构是法令，但对当时的私营企业推行预算控制却产生了极大的影响。1922年麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制》（Budgetary control）全面介绍了预算控制的理论，提出预算的职能是调节企业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序，他的贡献在于把过去或非正式实施的预算发展成为具有科学性、系统性的经营工具。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代企业集团的成熟与发展起到过至关重要的作用。钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》中描述了这一史实。20世纪20年代全面预算管理成为现代大型企业集团标准作业程序，目前几乎所有的美国大型企业集团都运用预算这一有效的管理控制方法。在大力推行全面预算管理的同时，也有一些人对全面预算管理在企业经营中的实际作用提出了质疑。1990年，美国《财富》杂志发表了一篇名为《为什么进行预算是对企业经营有害的?》的文章，文中否定了全面预算管理的控制功能。随后，另

外一些批评诸如全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重企业业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等接踵而来，有人甚至认为应将预算的作用限定在财务预测和现金流量上。哈佛商学院著名管理学家詹森教授发表了一篇名为《付钱给人们说谎》(《Paying People to lie》)的文章，讨论了目前预算，尤其始于评价、奖惩相关联的预算对企业管理的负面影响。

1.2.2我国文献综述

我国直到20世纪70年代末才开始引进西方管理会计。所以对全面预算管理的研究也就是近二十年才开始的。在我国会计学理论界，苏寿堂等人最早提出企业预算管理具有四种职能，即规划职能、办调职能、控制职能和业绩考评职能。苗振亚认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应更好地和企业战略目标结合起来。潘爱香等人认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容，全面预算管理制度具体落实了股东大会、董事会、经营者，责权利关系，明晰其权责空间和责任区域，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。高晨认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，处于企业内部控制系统的核心位置。于增彪等人认为预算管理是整合企业资源的有效方法，而不仅仅作为一种控制费用的手段，通过预算能够实现权力共享的分权，提高企业管理水平。

对1995年到2004年5月期间《会计研究》和《财务会计》两份杂志上发表的论文统计结果显示:直接讨论预算管理问题的论文《会计研究》6篇、《财务会计》17篇，而且大多集中在最近几年。2004年6月中国会计学成本与管理会计专业委员会举办“企业内部控制与预算管理专题研讨会”，与会者提交的论文中直接讨论预算管理问题的有30篇。中国会计学会1999年对重点课题“管理会计应用与发展的典型案例研究”公开招标，孟焰(中央财经大学)、杨雄胜(南京大学)、土平心(西安交大)、于增彪(河北大学/清华大学)四人同时中标获得资助，后来，潘飞(上海财经大学)、冯巧根(杭州商学院)等人又立项加盟，该课题取得了重要成果，成果大部分都己经出版。特别引人注目的是，除土平心侧重作业成本之外，其他学者都或多或少涉及到预算管理，这并非巧合，而是表明预算已成为管理会计实务的核心内容。另外，我国从20世纪80年代开始引进或在引进基础上编写管理会计教科书，目前出版的种类和数量可谓汗牛充栋，每本教科书都至少有一章专门介绍全面预算管理。有些专著也先后出版，

其中比较有代表性的是:潘双师主编的《油气生产企业预算管理》(石油工业出版社，2000)，潘爱香和高晨编著的《全面预算管理》(浙江人民出版社，2001)和苏寿堂著的《以目标利润为导向的企业预算管理》(经济科学出版社，2001)，这表明我国预算研究有了一定的深度和系统性。

1.3本文的研究方法

从我国对全面预算管理总的研究情况来看，现在基本上是对全面预算管理在实际中运用进行介绍。对全面预算管理存在的问题如不以战略为指导、缺乏灵活性，全面预算管理中的博弈行为等虽然把问题提出来了，但是对如何解决这些问题，相对较少。本文在全面预算管理基础理论了解和问题分析的基础上，对全面预算管理目标体系与控制循环体系中的一些问题提出了相应的解决方法，以期对我国的全国预算管理实务改进有所帮助。由于本人缺少实际工作经验所以本文主要以归纳分析总结为主。

第2章预算目标的含义及作用

2.1企业预算目标的含义及作用

2.1.1企业预算目标的含义

预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，它符合财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。

2.1.2预算目标的作用

全面预算目标的作用主要表现在以下几个方面。

(1)规划未来

全面预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面的预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度，它通过对企业的销售、生产、分配能及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行与控制，分析并调节差异、指导企业在市场竞争中趋利避险，全面实现企业战略目标。

(2)整合资源

全面预算管理能促使企业资源（资本）的合理配置、有效利用。企业的目标无限，但资源有限。因此，整合是一种选择过程。在各种替代方案中，选择最有利于付诸实施，以达到企业价值最大化的资源/资本配置方案。

(3)内部沟通

全面预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门间也有了交换意见的基础。全面预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程，这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。

(4)强化控制

全面预算管理具有基本的控制职能，全面预算的控制作用贯穿在整个经营活动过程中。通过全面预算的编制，可以进行事前控制；在全面预算的执行中随时发现差异，

及时调整或纠正，进行事中控制；而全面预算的差异分析、考评、总结经验教训则是一种事后控制。

(5)考评业绩

对各部门业绩的考核是企业全面预算管理体系的一项重要内容，具体说来有两方面的含义：一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。经企业确定的各项预算数据，可以作为评价部门、员工工作情况的标准。同时也要求部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析，根据实际情况进行总结或企业范围内统一调整预算或改进本身的工作，以减少未来期间差异的发生。

2.2全面预算目标的特点

(1)预算目标是以提高企业经济效益为根本出发点

全面预算目标作为企业管理的重要形式，其出发点立足于企业目标，促进企业效益的增长。预算目标将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大地提高了管理的效率，从而增进企业效益;反过来，预算目标的这种定位又使得预算目标更加明确而合理，以提高经济效益为目标。因此，效益永远是预算目标的出发点，一切有悖于效益原则的预算目标都是无效而不可取的。

(2)全面预算目标以市场为导向

全面预算目标强调预算目标的市场导向，一切预算都以市场销售为预算编制前提。这就要求企业在预算中必须考虑市场的多变性，预算目标制定方法上要增强预算的弹性。真正以市场为导向进行预算目标管理的企业，其预算风险可能较低;不以市场为导向的预算管理的企业，其预算风险可能极高。因此，市场导向不仅是方向，而且也在一定程度上确定了预算目标制定的方法，因为预算的本质就在于减小企业经营风险、使企业生产经营活动有序化。

(3)全面预算管理是一种全员、全额、全程的管理

“全员”是指预算过程的全员发动与全员参与，通过预算目标的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，明确各自的责、权、利，充分发挥人的主观能动性，增加企业经营管理的透明度，促进员工的自我监督与自我控制;

“全额”是指预算金额的总体性，企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括各项业务预算和资本预算，预算因业务活动而产生，企业预算是在销售和生产预算、

资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，根据企业生产经营活动的需要，统筹安排企业资金，以达到有效控制;“全程”是指预算管理流程的全程化，通过预算目标的确定、预算编制、预算执行与调控，还有预算考评等环节的循环，实现全过程的管理，即预算管理不是仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的作用，保证组织目标的实现。

(4)全面预算管理以企业全员参与为保障

企业全面预算管理中很重要的一个方面，就是企业全员参与。只有企业全体员工参与了编制预算工作，并且得到应有重视，企业制定的预算才有广泛性，才能被员工所接受，预算管理工作推行才能减少阻力，才能有效完成预算。只有动员全员参与，才可能尽量减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，保证实现企业全面预算管理目标。

(5)全面预算目标是一种系统管理

所谓系统管理是以整体系统性为原则，从全局出发，分析、描述管理对象的内在联系及其同外界其他事物之间的相互辩证关系，然后用整体最优的方法，业战略目标实现为宗旨，将企业的各种资源进行整合，以实现整体目标最优的管理系统，它包含若干个子系统，例如:预算管理组织体系、预算管理内容体系、预算管理方法体系等。预算组织体系由预算管理委员会、预算管理职能部门以及预算责任网络组成，其中前两个机构属于预算管理组织，负责组织预算的编制，执行与考评等工作;预算责任网络属于预算执行组织，是各层责任预算的执行主体，完善的预算组织体系是预算机制得以正常运行的基本保证;预算管理内容体系涉及到企业生产经营的方方面面，包括经营预算、财务预算及各种专项预算，形成覆盖企业经营管理的各个层级乃至个人的预算体系，高层次的预算统驭低层次的预算，低层次的预算支撑着高层次的预算，不同方面、不同层级的预算网络，系统地规范了企业各责任单位与人员的目标责任;预算管理方法体系主要表现在管理的各个环节上，包括编制方法体系、预算调控方法体系与预算考评方法体系等。科学的方法体系是保证预算运行机制顺利有效进行的重要手段。

(6)全面预算管理是一种人本管理

所谓人本管理，即确定人在管理过程中的主导地位，把人当作管理过程中的首要

因素。在传统管理中，人是一种与原材料一样的普通资源，随着行为科学的诞生，企业管理中对人的重视程度日益加深，人们认识到，企业管理归根结底是对人和人的行为的管理，调动人的积极性、主动性和创造性是维系企业生存与发展的根本。在预算管理中，预算的编制、执行与控制都要依靠人来进行，各行为主体的关系处理和协调，直接关系着预算管理的实现，反过来预算管理就是一种人本管理。

(7)全面预算管理以企业财务管理为核心

在实施全面预算管理的企业中，财务管理部门发挥着重要作用，并处于整个企业管理的枢纽地位。这是因为预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理，企业财务管理部门是预算管理的中坚力量，它有着不可替代的重要作用。

综上所述，企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以企业全员参与为保障，借助企业财务管理工作、全面落实企业战略目标、控制企业生产经营活动，使之有序运行的一种企业管理机制。

第3章企业预算目标的制定

预算管理的首要任务是预算编制，编制过程中最重要前置工作是如何确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于日常管理有序和协调，有利于战略意图的最终落实;反之，不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣，使企业日常管理工作处于无序的境地。

3.1股东期望“底线，与企业预算目标

股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前，他(她)只是潜在的资本提供者，他(她)可以将其所拥有的资本投资于自己创办的企业，从而成为业主;也可以投资于债权，成为食利者以取得固定合同收益;还可以投资于其他企业或公司，成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者，选择不同的角色(如业主，或债权或者股东)取决于多种变量。从主观上看，它主要取决于投资者的资本实力(即自然察赋)、管理能力、对投资的风险态度等;从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益的比较。优势。具体地说，业主之所以成为业主，是因为他具有承担投资风险的能力;从收益或成本角度看，业主充分享有业主制的制度优势(无代理成本)，但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资，要么是因为投资者没有能力来管理公司，要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东，可以充分享受公司规模所带来的规模化优势，但却以高昂的制度成本为代价。

一旦资本提供者成为公司股东，他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了企业预算目标的“底线”。

3.2董事会期望与企业预算目标

股东的期望必须通过其代理机构——董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中情况下，股东收益期望也就是董事会收益期望，家族式公司即为典型代表。但是，在现代企业制度下，股权结构是如此分散，所有权与控制权是如此的彻底分离，以至于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级管理人员两部分。这就表明。传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信受托责任关系在事实上并不存在，董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系，在我们看来是另一种类型的委托代理关系，同样存在代理成本。董事会期望与股东期望并不完全一致，这是因为，董事会成员一般由控股大股东组成，董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突，在利益导向与管理目标上，大股东可舱更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展，从投资中取得长期回报，而中小股东则更具短期化。因此，现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性，如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。也就是说，独立董事的介入在一定程度上会减轻这类利益冲突，而完善资本市场为中小股东的股权流动提供了极大便利，各类股东各取所获，自由共存。

董事会在制定预算目标时，除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外，更重要的因素还包括公司战略。没有战略规划就没有战略性预算，预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标(它直接体现为预算目标的最低要求，我们称之为基础预算目标)。那么，董事会战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时，所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等，这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。

3.3总经理期望与企业预算目标

如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩，那么，总经理(公司高级管理人员的代表)在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性及客观限制，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言，它涉及公司战略问题，它分为两种情形:

第一，如果董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致，则它们间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异，董事会可能会过于主观激进，而总经理则可能过于保守;

第二，如果它们对未来发展方向意见不一，总经理会采用更加保守的估计来看待董事会对市场做出的预期。

对于各种可利用资源而言，总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源，包括财务与非财务资源两部分。其中，财务资源最为根本，它涉及到筹资与投资权限问题，还涉及对现有财务资源的可用性估计向题;对于非财务资源，它主要涉及人力配置与调动等。因此，总经理行为预期可以概括为:在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标，“宽打窄用”即为其预算行为的最好体现。总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:

(1)如果企业预算约束较硬，则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收人或利润预算，“宽打窄用”心理动机更为强烈;反之，如果预算约束较软、预算调整程序不严，则经营者在确定预算目标时不会过于保守，因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。

(2)从对预算执行的预算经济后果看，已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任。因此在确定预算目标之前，总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如，任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等)，并将这种行为预期后果反应到目标确定中。

3.4三者协调与讨价还价机制

(1)股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制:一是董事会机制，这是一种内部治理机制;二是外部市场机制，也就是说，股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定，合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化，反之，不合理的预算目标会被作为“坏消息，’而引起市场不良反应。外部市场并不完全有效的情况下，董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。

(2)董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。

(3)总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个

人利益与个人行为角度来看待预算目标。

正是因为这一点，我们认为，预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。

第4章企业预算目标的分解

4.1单一法人利润预算目标确定及其目标分解

单一法人制是针对企业集团多级法人制的对称。这类企业利润预算目标确定与分解主要涉及四个问题。具体分析如下:

4.1.1采用倒推法确定利润预算目标

利润预算目标确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权，而作为代理一方的经营者，在取得对全部法人资产的经营责任之后，行使对资产的使用权。这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒推法，一方面根据股东期望收益率(如12%)，在考虑各种准备与积累之后(公司法规定的法定分配程序与分配比例)，来倒推出税前经营利润。另一方面，董事会及总经理会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。

4.1.2预算目标分解的前期工作

在确定预算目标之后，问题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各个责任中心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润目标，主要来自于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。总经理在分解利润目标时，需要进行两项基本工作:

(1)按照作业类型，将现存组织所完成的作业分为两部分，即增值性作业和非增值性作业，为避免有限资源的浪费，需要对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整;同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造，而后者称之为流程再造，其目标都是充分发挥现有资源的潜力。

(2)在经过组织再造与作业流程再造之后，对保留下来的组织，按照功能、属性等进行责任中心定位，有些组织被归为成本费用中心，而有些则定位为利润中心(有些属于自然利润中心，而有些则属于人为利润中心)。

在上述方案中为什么不提收人中心?原因在于责任过于单一，只对收人负责的单位对公司总体并没有好处，它容易造成为收人而收人倾向，只对收人负责而不对利润

负责，使这些收人中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能。

4.1.3 预算目标分解的依据及对利息的处理

在确定目标与完成再造之后，如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算，自然也就成为下一步的工作重点。从方法来讲。各责任中心的责任预算因性质不同而各异，具体为:

(1)对于费用中心或成本中心，建议采用零基预算法。按照其工作职责和应完成作业量，来确定其预算费用目标;

(2)对于经营单位，将其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收人减可控成本、费用，总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳入利润中心的费用预算之中。

总部利息主要体现为业务经营单位的资产占用费，因此，依资产占用额来分解可控利润，必须将利润中心的资产占用费(即利息)纳人二级中心可控费用之中，由总部进行统一核定资产占用额，并以资产占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是、额度之内的资产不计息，作为总部财务费用统一核算考核，对超出额定的部分加息处理，计人可控费用之中;另一种方法是将所有的资产占用额均统一计息，纳入利润中心可控费用范围。这两种方法各有利弊。主要视总部战略意图。如扶持新建利润中心，可考虑第一方法;如果要采用第二种方法，也可进行挂息处理。

4.1.4正确处理利润中心与分权的关系

对各责任中心的责任人而言，不能混淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。“决定一个责任中心是采用成本还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是:与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题”，也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员做出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。

4.2 多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解

多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，集团母公司与其成员企业(控股子公司或参股公司)各自为独立法人，但在很多政策选择上，成员企业要受

到母公司的控制与引导。就预算管理而言，多级法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面:一是集团公司总部的预算管理;二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看，它相应地也包括两方面，即:总部预算目标确定和子公司分部预算目标分解。

4.2.1母公司总部预算目标的确定

集团公司总部预算目标确定，视不同集团公司类型而定。在我们看来，集团母公司可以作为纯粹控股式的母公司，专门从事对子公司的买人、持有和卖出，对于这类母公司，习惯上称之为控股公司，总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上，属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司，则兼具投资管理与生产经营职能，也就是说，总部不单纯从事投资管理活动，而更多的是作为生产或经营总部的面目出现的，因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要。母公司性质不同，预算目标确定结果不同，其确定的复杂程度也不同。具体地说:

(1)控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利(假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如商标、土地使用权等)。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率(二层征税)和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标，用公式表示即为:

+ -

母公司股东期望收益率

母公司对各子公司的预算利润目标=母公司管理费用预算总额

所得税率

因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面:一是母公司股东期望收益率的确定，二是母公司总部管理费用预算。这两部分在编制和确定依据时都没有太大的难度。

(2)对于经营型母公司。与控股型母公司相反，经营型母公司的预算目标确定有一定的难度，主要表现在:

第一母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同。比如有些母公司将生产中的材料采购、最终产品销售的权限都集中在母公司。而视子公司为一个法律上独立的经济实体，充当母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用(这种类型的母公司在我国不在少数)。

第二转移定价问题。也就是说。如果生产经营型的母公司视子公司为其车间，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司间的转移定价问题，事实上，这类

组织的转移定价权限都不同程度地集中在总部，并从生产计划、采购供应、产品销督等各方面，母公司都充当其“保护神”作用。而转移定价问题本身是一个难点。

第三公司从子公司所取得的收人包括两部分，一是通过转移定价赚取子公司利润;二是通过对子公司的投资来取得子公司的税后收益。这两种收人源，都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司目标预算的确定而言，其机制与单一企业并无二致，但必须考虑不同的收入源，以最终确定其目标。

4.2.2 子公司或分部预算目标的分解

(1)对于控股型母公司。其对子公司的预算目标的分解，在我们看来有两种基本的方法:一是目标资产报酬率法，即ROA法;二是目标资本报酬率法，即ROE法。第一种方法(ROA法)的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润(按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，公司所分摊的预算目标。第二种方法是指将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。

表面上看。这两种方法在计算中并没有本质的差别。但是，如果考虑母公司对子公司的筹资权限，我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略，也就是母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司，在这类公司中，子公司本质上井没有对外筹资特别是负债融资的权限，因此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润中心而非投资中心，在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反，如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对子公司的融资战略负责，子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排，则母公司对子公司的利润分解也必然以所投人的资本额来考核其回报，表现在目标

预算分解上，即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产，即采用ROE法。

(2)对于经营型母公司。这类集团母公司从子公司所取得的收人由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部

目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收人从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。

4.2.3预算目标分解时的其他应考虑事项

现实中，我们认为有必要考虑以下三个因素:

(1)战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的，但是一刀

切的作法有时不符合公司战略意图。如，公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点，在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情绪，这是一种战略安排。

(2)生命周期问题。与战略问题相近。生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性，来安排其预算，有些子公司处于成熟期，而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。

(3)非财务资源问题。在分解预算目标时，我们都一直强调用财务资本(如总资产或净资产)来确定利润目标分解依据，但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况、以及被其占有的特有资源（如特许经营权、优越的地理环境等)，在这种情况下。我们必须对利润目标分解依据进行再调整。可行的作法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于lm% (如70%)，而将非财务资源占用权重设定为另一权重(如30%)，然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。