关爱员工是对员工的最大激励

关爱员工是对员工的最大激励

企业对员工的激励用得最多的手段是金钱激励，但是慢慢会发现，金钱激励有着很大的瓶颈，一是容易被别人复制，二是企业很难通过这种方式达到满意的效果，员工的满意度也不与金钱成正比。金钱如果不是对员工最好的激励，那么什么是最好的激励？

今年10月末，我去青岛参加稻盛和夫的经营哲学论坛，感触颇深。稻盛先生在日本被称为经营之圣，赤手空拳40年创建了京瓷和KDDI两家世界五百强企业，并且创造了50年企业不亏损的奇迹。他在经营过程中总结出一套经营哲学，著名的企业经营十二条中，第一条就说，要经营好企业，首先是要明确事业的目的和意义。稻盛先生在创业之初就很认真的思考，企业存在的目的是什么？他认为，是"为人类社会的进步和发展做出贡献，并为员工谋取物心两面的幸福"。

稻盛先生认为要把为员工谋取幸福作为企业存在的目的之一，我的理解是这样的，做企业如果两个条件有优势，就有了竞争力：一是有忠诚的顾客，二是有拼命工作的员工。两者之间有逻辑关系的，好员工才会带来好顾客。所以员工满意是企业发展最原始的动力，也是最强大的动力。

这就跟我的理念很一致，我主张高基本工资，不主张高奖金。高基本工资是企业对员工的责任，也是对员工的关怀的体现。这就涉及到权利与激励的关系：一是不能把员工应有的权利当作对他的激励，

二是激励只有在权利得到保障的情况下才起作用。到企业层面，员工的权利因素应该是很高的货币报酬，让他有稳定心态去保障其体面生活；以及员工有很好的职业发展。总之，保证员工的权利是企业的责任，激励则更多的与关爱员工联系在一起的。

稻盛先生的经营哲学都是讲企业成长的原理的。我以前的想法是：小企业要成长壮大有两条原理，一是想到的事都能做成，二是能找到方法论把想到的事都做成。所以做企业就是一套方法论使然。要把想到的事做成，关键在于人。当员工认同企业理念，并把企业的事当作自己的事时，企业想做的事一般都能做成。好员工给顾客的不是满意，也不是感动，而是惊喜。所以当企业对员工好，并抓住了最真挚、最本源的情感时，就抓住了最有力的激励手段。总体报酬的本质是把员工认为最重要的激励因素提炼出来，打包成报酬，其中有物质报酬，有非物质报酬；有情感，还有责任。情感和责任是总体报酬中非常重要的部分。

那么关爱员工、对员工好是手段还是目的？如果把员工发展当做企业发展的手段，就会让员工感觉是被企业驱使的工具；如果把员工幸福当作最终目的，员工就会把企业当作自己的事业。通常所说的关爱员工，比如给员工很高的固定报酬、设计职业生涯发展通道、对员工管理人性化等，跟稻盛先生的做法还是有区别的。对员工好不应该成为手段而要成为目的本身，这样企业发展的动力才永不衰竭。企业在力所能及的情况下为员工的幸福承担责任，并不会损失什么。所以不管从应当还是实际，企业为员工的幸福承担责任是没有问题的。

稻盛先生的思想还启发我们，对员工好也是管理者最高的情商所在。情商有两大内涵，一是尊重他人的面子，一是尊重他人的利益。一个很好的例子就是柳传志先生，做了那么多年的领导，员工都对他很尊敬，一个重要的原因是他高度重视并满足员工的利益。柳先生是一个通透的人，对跟随他的人的利益要求看的很清楚，他也有能力去满足跟随他的那些人的利益要求。关爱下属，关注下属的利益要求并满足他，是得到员工拥护的关键，也是企业健康发展的关键。联想前进的脚步没有停止，以我对联想的理解，再过20年，它还是一个伟大的企业，因为它有着深厚的发展基础，那就是员工对企业的奉献。来自柳先生的启发：要把个人的发展和成长融入到企业的发展之中，关注员工的需要和利益。

关爱员工，在利他中利己（“德”的最高层级：损人不利己、损人利己、利己中损他），让员工先赢，企业就会发掘出利益上的蓝海领域。关爱员工是任何其他的管理措施和激励措施所不能比拟的，也是回报最丰厚的激励手段。所以企业家既要有情商去关注别人的利益，又要有很高的道德水准，学会在利他中利己。为员工谋幸福是目的，也是手段，同时是对员工最大的激励。