招聘面试选拔的过程和步骤

7个方面的信息分别是pp93-94 1个人资料性别年龄和其他个人信息 2技能经历教育和培训 3特殊资格参加专业协会学会的情况获得奖励的情况和取得的成就 4工资和工作历史现在和过去的工资工资的提升和过去从事过的职业 5个人在企业内的情况资料在企业的地位收入等 6个人的能力相关测验的成绩和健康资料 7其他特殊的个人爱好爱好什么类型的工作希望在什么样的环境下生活和居住 9个方面信息分别是pp97-98 1工作经历编码一张描述工作经历头衔或者企业内所有岗位编码的明细表 2产品知识雇员对企业或公司的生产线产品或者服务的熟悉程度 3产业经历 4正式教育 5培训课程 6外语技能 7岗位转换的限制雇员愿意转换的岗位的范围 8职业生涯兴趣雇员自己期望的工作经历 9绩效考评雇员在不同方面领导能力动机交流能力等的定期的以及最新的考评记录书上pp106-107 工作 job 是指能从中得到薪水的雇佣关系岗位是由任务和职责构成的包括其所要完成的事务和所负的责任岗位一个员工所要完成的一系列的任务组合在一起就构成了一个工作位置即岗位其需要由一定人员任职的各种工作岗位职业 vocation 是指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作是指适合自己并能为别人做出贡献的工作是在国家职业分类目录中出现的岗位是经过了论证的正规的具有常设性的岗位企业内部岗位的设置通常是根据传统的方法为了完成某一工作而设置岗位但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的常常传统的岗位不能满足新的要求如在住处化时代在企业中信息的开发管理和利用越来越重要相关的工作在量上越来越大原有的岗位设置中就没有相应的岗位来完成因此有必要对岗位进行重新设计岗位分析是分析企业中的这些岗位的责任是什么以什么样特点的人才能用途这些岗位其包括岗位描述和岗位说明书两部分岗位分析要解决5个W和1个H问题即What Who Where When Why How 岗位描述是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应该满足的要求的过程包括应具备的水平技能个性等岗位分析信息的收集pp114 1岗位应该完成的工作活动是什么工作活动是指与岗位有关的活动它又可以分为以考察工作为中心的活动其中有工作过程工作方法活动记录个人职责等和以考察雇员为中心的活动其中有工作行为基本动作过程工作人事要求等等 2行为胜任该岗位应该具备的行为

能力如感觉沟通决策书写等以及完成该岗位工作的特殊要求 3完成工作所

需要的机器工具设备和助手等 4操作标准和工作绩效的考察该岗位的工作

所要求的质量数量速度等方面的标准 5岗位环境包括工作的物理条件工作

时间表工作的组织和社会环境以及人事激励 6人文要求包括完成该岗位的

工作所需要的知识与技能教育培训工作经历个性待征要求如生理特点性格特征

兴趣才能等请参见pp120-122 岗位分析技术可以分两类一类是传

统分析技术一类是数量分析技术传统岗位分析技术传统岗位分析技术

尽管存在许多差别但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷并结合对从职者或和

其主管调查访问来进行分析这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述

数量岗位分析技术传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的

能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力参见pp123-126 一功能岗

位分析是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法其主要目的是在

对人员数据物件之间的相互关系进行分析的基础上获得关于某一岗位的岗位综

述岗位说明以及雇员规范等方面的结果二管理岗位描述问卷的分析

这是一种定量的岗位分析方法它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中

的各种管理岗位进行分析管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才确定是否

需要对有关人员进行培训十分有用还可以用于评价管理岗位划分管理岗位的工

资等级制定雇员招聘和选拔程度三工作面谈法主要用于对管理岗位

的分析其主要目的是改善管理状况进行售货员的配备与招聘工作进行岗位评价

测评责任的完成情况以及进行组织分析工作面谈法主要是在岗位分析专家和任

职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的在面谈中所搜集的信息涉

及任职者所担任的岗位的四个方面即工作内容岗位的性质和范围工作目标以及

所负的责任四方法分析是一种传统的和程式固定的岗位分析方法主

要用于对岗位及其一般职责完成工作职责的环境拥有的权力等级所需的工作技

能等等方面进行描述其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作五任务清单

法优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上而不是建立在对工作的回忆上

这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息参见pp126-130

有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息pp131-133 分别对每一个雇员进行的访问调查对从事相同工作的雇员群体进行群

体访问调查对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查参见pp157-159 在不同的国家不同时期甚至在同一国家的不同地区每下一步的产出率都是不一样的这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关与劳动力供给的数量质量直接相关如果需要的劳动力素质越高产出比例会越小这些比例的确定需要依靠丰富的招聘经验参见pp164-172 1招聘时间和地点的确定为了节省开支企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上例如 A企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家 B企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员 C企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人 2招聘广告的确定选择不同的媒体进行招聘宣传树立企业形象的极好机会 3招聘渠道和方法的选择可供企业选择的招聘渠道有雇员引荐候选人刊登招聘广告职业介绍所校园招聘内部招聘岗位公告岗位投标制度等 4招聘中的组织宣传战略企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动有许多时候由于招聘者衣着大方言谈举止得当而给应聘者很好的印象进而促进了企业形象的提升参见pp173-195 内部招聘优点凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道也努力在外界树立这种形象人微言轻吸引人才的一种手段内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道企业向其雇员开发空缺岗位机会是给予雇员的一种资格一种特权对雇员是一种很有效的激励有提高绩效和士气的作用由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度因此也有利于管理者作计划时从长远考虑从内部提升从某种程度上讲也比较安全内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用还可以节约适应的培训费用缺点申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望从而影响其积极性内部招聘常常会在雇员群体中引起嫉妒攀比等心理问题内部招聘的最大问题是近亲繁殖如果过分依赖从内部晋升就会产生一些不好的后果一将招聘来源局限在内部就会忽视其他来源中的优秀候选人二从内部晋升也会产生新的空缺这一岗位也需要填补三从内部提升在培训有时并不节约因为一次产生了两个需要培训的雇员四如果从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的企业会面临比较尴尬的局面五内部晋升还可能产生一种把人晋升到

他或好不能用途的岗位的倾向外部招聘参见pp160-161 对进入招

聘水池的申请者进行筛选需要做好以下几方面的工作 1与通过个人简历和资格

筛选的候选人建立联系并确定面谈的时间地点 2为非公司或企业所在地的候选

人提供交通费住宿费以保证面谈的顺利进行 3给在个人简历和资格审查中被淘

汰的人写信表示歉意以及企业对他们的尊重和感谢参见pp162-164 招聘是很费钱的据估计招聘专业人员和管理人员其成本大致相当于这些人员关

一处工资的50--60这其中不仅包括直接成本还包括间接成本要准确地评估招聘

成本需要保存好以前招聘工作的相关资料还可以从企业家协会等社会公众团体

组织获得其他企业及行业有关招聘成本的资料我们应该明确没有一种

招聘方法能够满足企业的所有需要不管这种方法的成本有多高参见

pp196-197 筛选和录用对工作绩效及企业经营成本都有很大影响筛选雇

员决定着企业管理者的工作绩效因为管理者工作能否有效进行在很大程度上取

决于下属从50年代开始西方发达国家的招聘工作的重心就已经从招聘

方面转移到了筛选方面实际上筛选之所以在招聘过程中占据核心地位

一个主要原因就是筛选费用已经越来越高参见pp198--216 一多重障碍跨越

筛选策略是一种一旦申请者在筛选过程的任何一个五一节失败就被淘汰的方法

假设每一项测试的知识技能能力对于完成该岗位的工作都是必不可少的

补偿筛选策略在决定录用还是淘汰之前所有的申请者都必须经过所有的筛选步

骤假设在工作中申请者的某一个短处可以被其某一个长处补偿综合筛

选策略当某种特征知识能力技能对完成工作是必须的但不是充分的这时就使用

综合筛选策略二1企业需要的才能包括读写和算术能力沟通能力随机应变才

能处理危机的能力处理人际关系的能力 2正式教育文凭关于这要注意

求职者具有大学文凭并不能保证他或好有好的工作动机或者热情 3工

作经历这是雇主们在筛选过程中有和最多的一个标准三信度即指一个好的筛

选或者测量工具必须稳定可靠即多次测量的结果要保持一致效度是指

测量的有效性或者是正确性是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象

的程度更简单地说衡量一个筛选或者测量工具有没有效果就是看它所实际测量

的是不是它所想要测量的东西四第VI和第VII部分着重讨论参

见pp271-278 在通知被录用者方面最重要的原则是及时有许多机会

都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了否则会由于企业的官僚作

风很有可能损失企业重要的人力资源一般来说由企业人力资源部经理

亲自签名的辞谢信比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多参见

pp237-238 面谈是全部筛选技术中使用得最广的一项调查显示70的企

业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面谈技术或方法Dipboye1992而另一

项调查显示99的企业使用面谈作为筛选工具 McDaniel et al1994 参见

pp240-244 非结构化面谈面谈所问的问题没有一个事先安排的需要遵守

的框架可根据应聘者的回答进行追问但因为每次问的问题不一样面谈的效度和

信度受到了影响结构化面谈问题是事先安排好的问题大致包括以下这

些内容一与岗位兴趣有关二与现有工作情况有关三与工作经历有关四与教育有

关五与业余的爱好和活动有关六与工作岗位安排有关七与应聘者对自己的评价

有关压力式面谈目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人情景

化面谈通过一系列问题来预测他或好在一个给定的情景下的行为能力的面谈形

式岗位追溯面谈集中追问与应聘者有关的信息行为式面谈

是上述两种方式的一种综合这三种都属于结构式的面谈心理面谈由心

理学者主持目的在于评价应聘者的某种心理素质参见pp256-266 过

度强调外表导致有些公司错过优秀人才而录用了那些外形有魅力的人

面谈者可能会下意识地倾向于那些与自己来自同一所学校的人与自己有相似道

德背景或者那些社交圈子与自己相同的人由于应聘者某一方面特别突

出而忽视了他的缺点为为他是难得的全才因此在做出招聘的最终决定时一定

要按照岗位说明认真比较每位候选人的背景及彼此之间的情况要全面地看待各

方美国研究生院录取学生就是可以借鉴的全面系统方法参见225-236 绩效指的是通过一段时间的培训后受训者所学到的东西它是一个比较明确的相

对限定的范围内的学习结果能力倾向指的是学习能力是在给予适当的

机会时获得某种知识或技能的能力这种能力是在一定的遗传素质的基础上各种

经验累积的结果能力是介于绩效与能力倾向之间指的是当前的知识或

者技能水平即有正式学习培训的也有非正式学习培训的结果绩效测试涉及特

定的学习谨培训经验是以过去或者当前为准能力测试涉及广泛的学习或培训经

验是以现在为准能力倾向测试涉及广泛的学习或培训经验但是以未来为准

二录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中通过不同的方法挑选合格的求职者录用就是最终决定雇佣的应聘者及分配给他们岗位的过程因此录用过程是招聘过程的一个总结是给招聘工作划上的一个阶段性句号是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分录用之后还要对招聘来的新雇员进行适应性培训录用通知书先生女士在上周五与您的会面是很愉快的我们现在很高兴地通知您我们企业向您提供岗位接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责并对负责您的基本工资将是每月元我们很希望您能够接受该岗位的工作我们会为您提供较好的发展机会良好的工作环境和优厚的报酬我们很希望您能在月日之前答复我们如果您还有什么疑问请尽快与XXX联系他的联系电话是XXX-XXX期望尽快得到您的答复人力资源部经理 xxx 辞谢通知书尊敬的先生女士十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣您对我们企业的支持我们不胜感激您在申请与应聘该岗位时的良好表现我们印象很深但由于我们名额有限这次只能割爱我们已经将您的有关资料存档并会保留半年如果有了新的空缺我们会优先考虑您感谢您能理解我们的决定祝您早日寻找到理想的岗位对您热诚应聘我们的企业再次表示感谢人力资源部经理 VI招聘面谈面谈是一种在特定的场景下经过精心设计通过主考官与应试者双方面对面当然现在出现了计算机和网络的面谈方式地观察交谈等双向沟通方式了解应聘者素质特征能力状况及求职动机等的人员甄选方法一面谈的种类根据面谈的结构结构性面谈和非结构性面谈根据面谈的内容压力式面谈根据面谈的目的情景化面谈岗位追溯面谈行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式一对一面谈小组面谈顺序面谈全体一次面谈计算机化的以及个人化的面谈二面谈的设计面谈方案的设计面谈者应该根据申请表上的内在次序设计面谈的过程提纲和问题面谈问题的设计要有利于缓和气氛调动情绪使被面谈者尽可能地充分表现自己在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释面谈环境的设计面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂在安排座位时应该淡化双方的地位差异以结构式面谈的设计为例结构式

的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈其具体的设计和进行步骤是第一步岗位分析以列举岗位责任所需知识技能能力和其他资格的形式写作岗位分析第二步评价岗位责任信息根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队并对完成每一个责任所需要的时间进行排队通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任第三步设计面谈问题面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题第四步开发标杆Benchmarking 答案第五步指定面谈小组在面谈中可能问到的问题工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作您是怎样度过一天平凡的工作的讲一下您在工作中遇到的问题您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作如果您被雇佣在哪些方面能立即发挥作用您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助弱点您目前的工作哪些方面做得最好您在哪些方面需要上司的帮助和指导您的主管领导在哪些方面称赞过您动力您为什么选择这一份工作您的长期职业生涯目标是什么您想怎样实现这一目标对您以前做过的工作您最喜欢什么最不喜欢什么从现在起五年内您希望自己干到哪一岗位稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么为什么现在要找工作您最初的职业生涯目标是什么灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题您当时是怎样解决这些问题的当你一个人解决不了问题时您去找谁商量到目前为止您一生中的最大失望是什么与他人一起工作您在哪些部门工作过您在部门中的作用是什么等三面谈过程中的注意事项在制定面谈计划之前应该研究应聘者申请表和他们的简历将不清楚的地方和申请者的优点和缺点标出来设计比较规范的面谈表这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息注意在做是否雇佣的决策时不要太过被应聘者的第一印象所影响不要优待那些与您相似的人不要受光环效应的影响在结束面谈之前一定要留一些时间给应聘者对所有的面谈在结束时都应该尽量用一种积极的语气注意及时检查面谈记录和相关材料面谈总结表应聘者日期申请岗位谈话人工作要素根据岗位说明书的要求应聘者背景责任和义务所需技能文化程度包括专业学习成绩工作经历职业发展目标个人素质包括外貌动力应变能力稳定性领导能力

创造性等机敏程度精力状况交流技巧自信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣[ ]是培训建议[ ]否理由 VII招聘测试测试为了从个人处获得关于特殊兴趣特征知识能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法一般说来筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些你的企业是否需要招聘测试 1贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法例如人员面谈核实推荐材料和简历审查等 2被贵企业雇佣的许多应聘者在进入企业之后往往都不能很好地完成工作 3针对企业中每一个岗位空缺是否都有很多的应聘者 4贵企业是否有要求要快速而准确地评估大批的应聘者 5贵企业是否想招聘高技能高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力只要对以上任何一个问题回答了YES都有必要进行招聘测试摘自Personnel TestingA Managers Guide 一招聘测试的种类按照测试的设计划分即通过测试如何进行和实施来划分测试类型速度和力度测试个体和群体测试笔纸测试和操作测试按照测试的内容划分即根据测试所要衡量的内容能力测试智力测试一般认识能力和特殊认识能力的测试身体运动能力测试个性和兴趣测试工作体验测试什么是有效测试方法有效的招聘测试方法成本有效收益成本对财务绩效有正面影响削减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比有较高的分类正确性二常用的几种测试方法智力测试尽管对什么是智力还没有定论但这种测试是对人所具有的整体能力的总和是对学习能力的测试能力测试与绩效测试和能力倾向测试不同个性测试主要用于判断候选人的个性特点包括个人的需要动机爱好兴趣感情态度性格气质价值观人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和招聘中考虑应聘者的主要能力核心能力core competence 适应性灵活性沟通技能决策能力人际关系能力组织能力主动性等一般能力general competence 计划组织协调控制激励等特别能力specific competence 经历专长知识技能等未来招聘的趋势预测招聘过程的变化吸引招聘方法的变化个性了解面试公平公正公开评估内容

的变化学习能力心理三测试过程中的注意事项测试虽然是一个被广泛使用的有效工具但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察某种程度上测试更多是反映哪些人会失败而不是反映哪些人会成功要注意正确测试中涉及应聘者婚姻家庭等方面的问题否则会引发许多意想不到的问题要针对自己企业的特殊情况对测试进行有效化的检验企业应该聘请心理学家来主持招聘测试工作测试过程应该尽量在一个安静充分照明通风良好的地方进行测试组合即几种测试方法的组合一般要比单个测试更有效谢谢各位主要参见《企业人力资源的形成招聘筛选与录用》经济管理出版社招聘筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作也是出现得最早的工作在人类出现雇佣关系的时候招聘筛选和录用活动就已经出现了人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程从受雇招聘筛选与录用到雇佣关系的管理奖励评绩开发劳动关系申诉与违纪处理到雇佣关系的结束退休辞职减员和解雇招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始pp1-4 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础一方面招聘工作直接关系到企业人力资源的形成另一方面招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础企业人力资源管理所包括的各个环节从招聘培训考评工资福利劳动关系奖励激励流动保护到行为管理在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的pp8-10 在我国还没有打破印象式招聘的框框企业招聘工作还没有成为客观地系统地考察应聘者的过程因此我们常常可以看到一方面企业大喊缺乏人才另一方面对于招聘这样一个至关重要的形成人力资源的过程却不愿意下功夫不愿意进行投资而在西方发达国家的企业界招聘已经发生了很大的变化他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式新增加岗位不是一个简单的事情它会给企业增加营运成本会对原来的相关岗位形成影响因此越慎重越好在人力决策中增加人力资源的数量是应该尤其慎重的这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是一样的企业高层管理者和人力资源管理者在考虑增加一个岗位的时候应该先问一下自己下列问题pp5-6 1设立这个新岗位的目的是什么 2为了达到这些目的有没有其他方法 3如果这个新岗位要有人来填补那么未来5年的成本是多少 4这个岗位对维持或改善销售的影响如何对维持和改善收入的影响如何对改善人的使用的影响如何

5现在是谁在进行该岗位的工作 6现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了 7这个超载岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行 8在劳动力市场上招聘这个岗位的人员可能性有多大 9该岗位能够维持存在至少两年吗 10是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的11这个新岗位对其他岗位的影响如何尤其是对那些被它抢走了职责的相关岗位的影响如何 12如果不新设置这个岗位最坏会发生什么情况从图中可以看出我所说的招聘是大招聘概念即包括招聘筛选和录用的过程而狭义的招聘只是本图中建立水池的工作如果说企业的人力资源计划决定了企业需要多少和需要什么样的新雇员那么招聘就是发现这些雇员的过程首先招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在并且诱导他们报名申请这些这些岗位在这个阶段招聘者要能够合理控制申请者水池的大小和质量其次建立起了申请者水池之后招聘者就开始了将水池里面的水慢慢放掉的工作即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者放掉这就是筛选的过程紧接其后的是录用过程在这个过程中招聘者必须让被拒绝的申请者带着对企业的好印象离开因为他们还可能是企业的潜在消费者在进行招聘的时候回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的pp12-16 1什么样的人能在您的企业中成功企业所看重的文化应该成为招聘的标准即与企业文化不能够融合的人即使是有能力和技能对企业的发展也不会不利 2招聘过程是否自相矛盾招聘过程必须是前后一致的有条理的否则即使招聘完成也会造成比较高的雇员流失率或降低工作积极性 3从事企业招聘的人员是否具备相关的知识 4是否对招聘成本进行追踪和控制 5是否持续不断地关注新的招聘来源 6是否充分考察了应聘者的多面性在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人具有多种特长和兴趣的人特殊对待 7是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略从对手的招聘战略和技术中可以发现供自己利用的思想 8企业在劳动力市场和人才市场上的声誉如何一个企业的在这方面的名声如何对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响 9你是在招聘潜在的杰出领导者good potential leaders还是在引进温顺的追随者good followers 10招聘是一个双向交流过程是一个双方确定心理契约的过程所以应该同时考虑到双方的利益和得失外部影响pp19-23 经济影响

因素人口和劳动力劳动力市场条件产品和服务市场条件通货膨胀压力技术变革

等政府管理政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法

律法规上还体现在对经济的宏观干预和控制上以及与人员流动有关的户藉制度

上内部影响pp41-52 空缺岗位其岗位分析包括岗位描述和岗

位说明必然对招聘有影响企业的战略和经营目标战略决策的层次战略类

型和企业文化都会对企业的招聘及录用工作产生影响个人的因素47-51 能力的差别心理学家对人的能力进行了分类手工能力创造能力思考能力和运动

协调能力动机不同是存在于一个人内部的引导人满足自身需求的状

态个人生涯设计不同为了增长和繁荣企业救灾必须

不断地保持充足的人力资源供给在企业的发展过程中人力资源会由于各种原因

发生损耗从而产生岗位空缺企业的发展也会不断产生新的岗位需求不断地保持

企业人力资源的充足供应是一个复杂过程要完成这一任务必须对岗位进行分析

寻找潜在的雇员并鼓励他们应聘相应的岗位之后再对可能的雇员进行筛选而人

力资源规划是成功的人力资源管理的重要因素之一并使当代的招聘成为一种分

析思考型招聘的一个重要方面pp72-73 战略与目标p75 政府管理

p76 政府的有关政策和管理对企业人力资源规划有重要影响政府出台的最

重要的有关就业管理的法律是《劳动法》一般经济环境对企业的人

力资源规划来说最重要的经济指标中经济增长率和失业率劳动力市场和人

才市场在劳动力市场和人才市场比较丰裕和宽松时企业的人力资源规划

也就不那么重要和急迫了与任何其他预测一样对人力资源

的预测也更多是一种艺术而不是科学企业人力资源规划的制定者们除了运用公

式和模型之外更需要运用他们的头脑在对人力资源需求进行预测时最

复杂的问题是对人力资源需求与企业或公司提供的产出商品与服务产出之间关

系的分析未来对雇员的需求是从对产品的需求企业的财政目标和生产

率等众多因素的预测中得出了pp79-80 精确的数量分析技术和方法

既需要充足的资料又需要接受过培训的专业售货员来运用这些技术并对结果进

行科学解释像运用回归模型之类的技术起码需要积累几年的资料以构建参数以

及这些参数与就业需要之间的关系在预测过程中管理者容易形成一种

特殊的倾向一旦发现了一种技术和方法就对它形成一种依赖在企业和社会环境

已经发生了大的变化的时候仍然使用老化的预测技术我们建议企业应该多掌握几种预测技术和方法多使用他们近看一看究竟哪一种技术和方法才最适合当时的环境pp80-90 III岗位分析一岗位分析的相关概念定义及目的二岗位分析的意义和作用三岗位分析的步骤和方法四岗位描述和说明书一岗位分析的相关概念定义及目的岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的标杆岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务对雇员而言可以用白纸黑字明确职责岗位是人力资源管理中的一个关键性概念对岗位的定义包括三个方面的内容岗位的内容责任任务行为功能和义务岗位的资格技能能力经历和教育岗位的报酬和奖励工资晋升和内在满足岗位与工作岗位和职业的区别岗位分析中的术语任务 task 指为达到一个目的所进行的一项活动如操作一个计算机程序设计一个方案职责 responsibility 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动如人力资源经理的职责之一是进行工资调查这项任务职责是由以下任务组成的设计调查问卷调查统计分析等职位 position 指在一定的时间内由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的如市场部经理这是一个职位工作job 指一组主要职责相似的职位所组成如软件开发职业profession 指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成如会计教师等二岗位分析的意义和作用岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用岗位分析在招聘过程中主要作用在于确定招聘标准使得招聘工作能够做到有的放矢岗位分析对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的岗位分析是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连岗位分析还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改进三岗位分析的步骤和方法岗位分析要求收集的信息岗位分析的步骤岗位分析的方法岗位分析要求收集的信息岗位分析应负责收集以下信息 1工作活动 2行为 3完成工作所需要的机器工具设备和

助手等 4操作标准和工作绩效的考察 5岗位环境 6人文要求步骤一确定信息的用处以及收集资料的方法步骤二对已有的相关资料进行收集积累和分析步骤三选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析步骤四对选定的岗位进行实际分析步骤五针对第四步完成的岗位分析对该岗位的任职者和有关人员如直接管理上司进行访问进行修正步骤六进行岗位描述的最后说明岗位分析的步骤岗位分析方法有两种基本类型一种是以考察工作为中心的岗位分析一种是以考察员工为中心的岗位分析以考察工作为中心的岗位分析方法有功能岗位分析管理岗位描述问卷工作面谈法方法分析和任务清单法以考察员工为中心的岗位分析方法有岗位分析问卷生理素质分析关键事件技术扩展关键事件技术和指导定向岗位分析岗位分析的方法功能职能分析侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究管理岗位描述问卷侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究工作面谈法侧重于对岗位本身有关的一系列特征进行分析和研究方法分析又被称为动作分析其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究任务清单法以考察工作为中心的岗位分析以考察员工为中心的岗位分析岗位分析问卷目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息以此作为研究分析的起点生理素质分析侧重于对雇员自身生理特征的分析主要目的是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力身体素质能力进行分析关键事件技术特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究目的是用于对工作行为准则的研究扩展关键事件技术是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述指导定向岗位分析侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究然后在此基础上进行岗位分析的有关工作访问调查分别对每一个雇员进行的访问调查对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查日记法让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法观察法活动抽样法岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人从而记录并收集下资料运用各种各样的机械和设备在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表计数器录像机计算机等等

岗位分析的工具一旦岗位分析资料收集完成并获得认可这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述典型的岗位描述应该包括三个部分的内容 1辨别岗位通过岗位的名称任职者的数量编号位置等辨别出该岗位 2定义岗位这部分是对该岗位目的的反映说明为什么该岗位会存在怎么才算圆满地完成该岗位的工作以及该岗位如何与其他岗位相配合如何与企业的整体目标配合 3描述岗位该岗位的任职者主要责任是什么完成什么特殊的的工作该岗位在多大程度上需要接受监督或管理在多大程度上能够自己作主等四岗位描述和岗位说明书岗位说明书总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征在招聘过程中岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定即对特定的岗位应招聘什么类型的人应挑选什么样的人岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训教育经历等方面的要求岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础岗位说明书通常还包括生理要求智力要求工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征完善岗位描述的四种方法 1观察即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西 2询问操作者请工作人员描述一下他们所从事的工作这种方法对你所观察到的事情有真实感当然您必须对此项工作有足够的了解才能理解所听到的描述才能提出恰当的问题 3询问主管人或部门领导 4让大家都参与一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来岗位描述表工作名称直接领导人部门履行的职责使用的设备使用的技能领导的责任对设备的责任对财务的责任工作的其他方面特殊工作条件操作水平工作分析人日期岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面学历这项工作需要有大学文凭吗或者是高等教育或者是专业技术教育技能例如候选人必须能熟练操作计算机吗或者在机械制图统计及技术性工作方面有一技之长吗工作经历以前是否做过类似的工作工作时间有多长个性特征候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗南京国际贸易中心

100 万元招聘副总经理副总经理的条件工作经历八年以上房地产企业管理的经验教育程度企业管理类本科以上学历 MBA学历着优先考虑技能倾向熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规成功运作三年

以上的房地产开发的经历具备较强的沟通协调公关及独立处理事物的能力掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势动向最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段 IV招聘程序招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作即一方面要研究招聘人数另一方面要确定招聘类型1确定招聘的投入产出率2确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上需要完成的任务是不同的确定招聘的投入产出率这是将招聘看成是一个投入产出的过程投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者对企业的高级管理层招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析制定招聘的总体政策确定招聘雇佣的标准设立雇员的起始薪资水平对企业的部门经理层主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息部门经理还需要参加对白领人员的面谈筛选工作人力资源管理部门在招聘计划中是核心单位由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行招聘策略阶段招聘策略是招聘计划的具体体现是为实现招聘计划而采取的具体策略招聘策略包括招聘地点的选择招聘渠道或者方法的选择招聘时间的确定招聘宣传战略招聘推销战略招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程这个阶段包括两个方面的内容开发候选人资源建立招聘蓄水池候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础及时建立起招聘蓄水池随时吸引到足够的申请者或者个人简历这才能做到招聘的及时性和有效性资

源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作而不是在企业出现岗位空缺时才开始这样才能保证招聘资源能够被随时利用招聘来源和渠道的认识 1内部来源和渠道内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源如在美国有90的管理岗位是由内部招聘来填补的内部招聘有几个重要的渠道包括岗位公告岗位投标技能清单法岗位轮换和雇员引荐等等 2外部来源和渠道外部招聘是一种交流形式借此企业可以在潜在的雇员客户和其他外界人士中树立形象外部招聘的主要渠道有走进来广告就业机构和校园招聘招聘过程中应聘者的主要来源候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外岗位说明书是筛选的基础筛选要以岗位说明书上要求的知识技术和能力来判断候选人的资格在整个招聘过程中筛选是极为重要的的阶段也是整个招聘工作能否成功有效的最后一关招聘工作的检查评估阶段这是招聘工作的最后一道工序评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪以检查招聘是否在数量质量以及效率方面达到了标准判断招聘效果主要是看空缺的岗位是否得到了填补雇佣率是否符合招聘计划衡量招聘的质量短期内主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量长期计划就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量衡量效率的重要指标是费用可以用多种方式对费用进行分析如较常用的指标是计算每一个人的平均费用一筛选过程筛选工作在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了在完成了申请表的填写即建立起了被招聘者蓄水池之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好最适合的人筛选决策涉及两个方面一是要选择预期表现会最佳的申请者二是要用最低的成本来完成这种决策筛选的手段包括面谈测验心理测验知识测验模拟工作测验等评估中心个人信息背景检验和笔迹学研究 V筛选和录用一筛选的策略类型根据不同的情形企业采用不同的筛选策略多重障碍跨越筛选策略补偿筛选策略综合筛选策略等等二筛选的标准雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准最常见的标准有完成工作所需要的才能正式教育文凭和工作经历等三筛选的信度和效度四筛选的一般方法主要包括简历审查面谈和测试为主招聘与选拔

人力资源管理工作的职能之一

人员招聘招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试 I招聘概述一招聘的目的定义和意义二招聘工作的基础三招聘的过程和步骤四招聘的理念五招聘的影响因素六招聘中出现的新趋势一招聘的目的定义和意义目的招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能而且具有劳动的愿望能够在企业相对稳定地工作的雇员定义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式麦克纳和比奇1995 意义招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础二招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的一是企业的人力资源规划二是岗位分析人力资源规划是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程岗位分析主要分析企业中该岗位的责任是什么以及什么样特点的人才能胜任这一岗位人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位而岗位分析的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺三招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体分为六个步骤招聘主体一是招聘者一是应聘者六个步骤是制定招聘计划确定招聘策略建立招聘水池

对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘吸引选择筛选选择筛选招聘吸引资料来源Mikovich G and Glueck W Personnel Human Resource Management A Diagnostic Approach Business Publications INC 1985 岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序四招聘的理念招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想智慧是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则五招聘的影响因素外部影响包括经济条件政府管理和法律的监控企业和岗位的要求包括空缺岗位的性质企业的性质企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好可以利用外部环境扫描法EES和趋势分析计划TAP来分析

HRM的外部环境招聘是否成功取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合提供岗位不吻合不提供岗位吻合接受岗位不吻合不接受岗位企业文化形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才而企业良好形象的树立和保持也要注意在招聘过程中的问题 1将公关工作和企业招聘活动结合起来 2设计引人入胜的招聘宣传材料低成本的广告 3应注意对面试接待应聘者的一线人员的培训 4注意对招聘工作的时间地点安排不要使整个招聘过程看起来杂乱无章六招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中招聘已发生了一些新的变化具体表现在 1在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下招聘工作也向战略化方向发展 2计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用 3招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段因为招聘的人如何将直接决定培训和开发工作的状况也直接影响工作绩效和劳动关系等 4招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门 5人力资源部门经理的职责已经一改过去提供从头到尾的服务转变为向各个部门提供支持使他们合理有效地实施相应的招聘计划一人力资源规划的定义及目的二人力资源规划的影响因素三人力资源规划的步骤四企业人力资源的需求预测及方法五企业人力资源的供给预测及方法六企业人力资源的供求均衡预测 II人力资源规划一人力资源规划的定义及目的目的企业无论大小都需要决定招聘多少人这些人应该具备什么样的技能他们应该在什么时候被聘佣这是招聘活动的基础可以更有效地利用人力资源让员工发挥更大的作用定义是在企业战略发展计划的基础上从数量和质量上确定企业的人力资源需要将这种需要与现有的人力资源进行比较从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程二人力资源规划的影响因素企业战略企业人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场企业战略决策人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系企业进行这样的商业活动在市场过程技术投资组织设计方面应该作出什么变化组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动企业通过什么样的努力和活动

来实现这些变化这些变化在什么时候以及在什么程度上进行企业的人力资源目标是什么人力资源管理如何为商业目标服务企业现在的人力资源状况如何必须计划什么样的努力和活动才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献企业应该进行的具体活动是什么对结果如何评价企业发展的战略目标下人力资源的需求如何企业面临的人力资源的供给如何如何协调需求与供给之间的差异企业应该进行的具体活动是什么对结果进行评价三人力资源规划的步骤人力资源规划目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型其三个步骤分别为预测人力资源需求分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升降职调换岗位开除退休终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄性别数量经历能力年龄性别比较供需平衡四企业人力资源的需求预测及方法通过预测将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的方法预测人力资源需求的技术大致有三种 1由企业最高层来预测整个企业的总体需求自下而下 2由基层的经理对各自部门的需求进行预测然后加总自下而上 3前两种方法的综合在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法例如数量预测技术1时间序列分析法通过对过去的人力资源配备水平进行考察经过回归分析来预测2经济指标法通过预测未来的生产率或销售额来计算未来整个企业的人力资源需求3趋势分析法4比率分析法5散点坐标分析法6雇员和计算机预测法等质量预测技术其运用得更广主要有管理者判断法和雇员预测法人力资源需求预测的具体方法在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中人们关注的焦点是预测的准确性但令人遗憾的是这些研究结果都不尽如人意人力资源预测应该与企业所面临的环境企业发展战略等相适应否则就会成为空中楼阁人力资源预测的假设前提是稳定性现在市场的不确定性和动荡性特征使得用各种方法预测的人力需求准确性降低因此急切要求企业应具有采取适应性预测方法的迅

速反应能力客户和产品质量因素在人力资源需求预测中越来越重要人力资源需求预测的评价四企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给分析集中在下列问题上企业当前有多少人这些人有什么资格和兴趣在未来有多少人仍可留在企业服务企业人力资源供给有两个来源内部资源企业内部人和外部资源劳动力和人才市场等供给预测首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析其次在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测计算雇员流失率第三结合外界人力资源的市场供给情况做出企业人力资源供给的总体预测人力资源供给预测的方法一技能清单法是对每一个雇员的技能能力潜力资格教育水平智力和培训进行登记的一种方法托马斯帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息Patten 1971 个人资料主要包括性别年龄和其他个人资料技能经历教育和培训的情况特殊资格获奖情况及取得的成就工资和工作历史现在和过去的工资及从事过的工作个人在企业内的情况在企业内的地位等个人能力相关测试的成绩及健康资料其他特殊的个人爱好人力资源供给预测的方法二计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作计算机化的过程根据阿尔旨雷德沃克尔的意见一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息1981 工作经历编码一张描述工作经历头衔的明细表产品知识员工对企业产品或服务的熟悉程度产业经历即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过正式教育员工接受教育的学校名称专业领域获得的学位培训课程员工在企业内外接受的培训外语技能岗位转换的限制员工愿意接受的岗位范围职业生涯兴趣绩效考评记录技能清单包括的项目六企业人力资源的供求均衡预测在人力资源的需求和供给的预测都完成之后就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测并根据预测采取相应的措施和方法下图将给出对人力资源供求预测的三种结果即需求与供给吻合雇员人数短缺乏雇员人数过剩需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划主要参见《企业人力资源的形成招聘筛选与录用》经济管理出版社招聘筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作也是出现

面试官必问的16个经典问题回答

如何能面试成功，有一定的技巧，因为面试都有一个共性，那就是考察求职者的反应能力和临时语言组织能力，不过，这些都是可以训练的，而且有章可循的，只要你掌握了其中的技巧，便可百战百胜啦。当然了解面试官的想法是非常必要的，本文对面试中经常出现的一些典型问题进行了归纳和整理，并给出相应的回答和参考。你无需过分关注分析的细节，关键是要从这些分析中“悟”出面试的规律及回答问题的思维方式，达到“活学活用”。问题一：“请你自我介绍一下” 1、这是面试的必考题目。 2、介绍内容要与个人简历相一致。 3、表述方式上尽量口语化。 4、要切中要害，不谈无关、无用的内容。 5、条理要清晰，层次要分明。 6、事先最好以文字的形式写好背熟。问题二：“谈谈你的家庭情况” 1、家庭情况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招聘单位问该问题的主要原因。 2、简单地罗列家庭人口。 3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。 4、宜强调父母对自己教育的重视。 5、宜强调各位家庭成员的良好状况。 6、宜强调家庭成员对自己工作的支持。 7、宜强调自己对家庭的责任感。问题三：“你有什么业余爱好?”

1、业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因。 2、最好不要说自己没有业余爱好。 3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。 4、最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。 5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。问题四：“你最崇拜谁?” 1、最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问该问题的主要原因。 2、不宜说自己谁都不崇拜。 3、不宜说崇拜自己。 4、不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。 5、不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。 6、所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。 7、最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。问题五：“你的座右铭是什么?” 1、座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问这个问题的主要原因。 2、不宜说那些医引起不好联想的座右铭。 3、不宜说那些太抽象的座右铭。 4、不宜说太长的座右铭。

招聘与面试技巧

招聘与面试技巧第1讲招聘为企业带来竞争优势【本讲重点】招聘如何为企业带来竞争优势招聘得流程及误区内部招聘与外部招聘【自检】您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？ __＿＿__＿________＿___＿__＿＿＿__＿___________＿_______＿________＿＿_____＿__＿＿_＿______＿__＿________________＿______＿＿______＿＿＿ _＿___＿＿____＿__＿______＿__＿____＿__＿＿＿＿____＿__＿__＿＿＿__＿_＿＿__ 一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。招聘如何为企业带来竞争优势人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Reso ｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。 Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才. 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻"，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。那么,人们换工作图得就是什么? 有人说，为了一个更好得发展机会; 有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现；也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要. 也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。招聘时要注意哪些问题面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。

招聘的基本程序

第三章员工招聘和职务聘任第一节招聘的基本程序招聘的基本程序包括：制定招聘计划、确定招聘策略、发布招聘信息、进行招聘测试和筛选、做出招聘评估等五大步骤。外部选聘信息上岗任用试用期满进试用期考察录用人员行任职考核岗前培训图3－1员工甄选与聘用的总程序一、制定招聘计划招聘计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。内容主要包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。（一）组织现有职位和员工的情况分析

1．现有的工作职位的数量与分布。 2．工作和职位的任职要求。 3．现有员工在各个岗位的分布情况。 4．现有职工的详细资料。（二）组织目标和组织计划的分析组织计划是组织目标的具体化和实施策略，它包括组织的生产、销售、人事、福利等各个方面的计划，组织中各个部门的计划将决定人力资源的配置情况，所以应根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。（三）劳动力市场分析在制定招聘计划时，必须考虑现有劳动力资源的数量和整体标准。（四）以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据在制定录用计划时，还要依据国家和地方有关的法令法规，以保证人员录用的合法性和有效性，避免因劳动人事纠纷而给组织带来直接或间接的损失。（五）制定人员招聘计划 1．招聘人数。 2．录用标准。

3．招聘对象。二、确定招聘策略招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体手段和措施，具体包括招聘人员、招聘地点、招聘时间、招聘渠道以及招聘的宣传策略等。（一）招聘人员的选择 1．良好的个性品质和修养。 2．相关的专业知识。 3．丰富的社会工作经验。 4．良好的自我认识能力。 5．善于把握人际关系。 6．熟练应用各种面试技巧。 7．能有效地面对各种应聘者，控制招聘进程。 8．能公正、客观地评价应聘人员。 9．熟练掌握相关的人员测评技术。（二）招聘地点的选择 (三)招聘时间的选择招聘工作的时间的选择要能保证新聘人员准时上岗。招聘日期＝用人日期—准备周期

面试官的提问技巧

面试官提问技巧（一）在面试中，招聘者要获得关于应试者的不同方面的情况，如心理特点、行为特征、能力素质，由于要测评的内容是多方面的，这就要求主考官根据评定内容的不同来采取相应的面试提问方式。招聘面试中常用的提问技巧有以下几种： 1、连串式提问即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。例如：“你在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在遇到此类情况，你会如何处理?” 回答这个问题，首先要保持镇静，不要被一连串的问题吓住，要听清主考官问了哪些问题，这些问题一般都是相关，要回答后一个必须以前一个问题的回答为基础，这就更要求应试者听清题目及其顺序，逐一回答。 2、开放式提问所谓开放式提问，就是指提出的问题应试者不能使用简单的“是”或“不是”来回答，而必须另加解释才能回答圆满。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明，则符合“开放式提问”的要求。面试的提问一般都应该用开放式的提问，以便引出应试者的思路，真实考察其水平。那么，什么样的题目是开放式的题目，以下举几个的例子：你在大学期间，从事过那些社会工作? 你的专业课开了多少门?你认为这些课将对工作有什么帮助吗? 什么原因促使你在二年内换了三次工作?这类提问的目的是为了从应试者那里获得大量丰富的讯息;并且鼓励应试者回答问题，避免被动。提问方式常用“如何……”“什么……”“为什么……”“哪个……”等。回答这类问题，应试者应该开阔思路，对主考官提出的问题尽量给予圆满的回答，同时要注意做到条理清晰、逻辑性强，说理透彻，充分展现各方面的能力。这样才能让主考官尽可能多的了解自己，这是一个被录用的前提条件，如果应试者不能被主考官所了解，就根本谈不上被录用。 3、非引导式提问对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。这样的问题没有“特定”的回答方式，也没有“特定”的答案。例如，主考官问：“请你谈一谈担任学生干部时的经验。”这就是“非引导式”谈话。主考官提出问题之后，便可静静的聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示。与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料。应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力都得到了充分的展现，这样有利于主考官作出客观的评价。 4、封闭式提问这是一种可以得到具体回答问题。这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面的一些情况常用封闭式提问：工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。个性与追求：包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。对于这类问题，应试者一般不需要像回答开放式问题那样有充分发挥的余地，因为这类问题一般都是有具体而明确的回答，应试者只要根据自己的实际情况加以回答即可。 5、引导式提问引导式谈话中，一方问的是特定的问题，另一方只能做特定的回答。主考官问一句，应试者

如何做好招聘面试官

如何做好招聘面试官如何做好一个面试官，是企业中高层管理者都会面对的问题。有三个方面的把握至关重要，一是面试官要做好面试前的准备工作；二是面试过程中的提问和倾听的技巧，也就是如何熟练运用面试方法。三是判断的标准把握。（一）做好面试前的准备工作。首先明确面试的目的：选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做什么的信息、收集有关求职者愿意做什么的信息、向求职者提供组织的相关信息、检查求职者对应聘职位的匹配程度。因此面试官不仅仅是在面试应聘者，应聘者也在一次面试中通过面试官了解企业，面试官在面试过程中的表现也至关重要。其次了解招聘岗位的胜任能力要求（通常包括知识、技能、经验等因素）、绩效期望，为满足岗位的要求，求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战？要克服这些障碍和挑战，应聘者必须要具备的能力和素质是什么？通过这一系列的问题设计中，我们会对要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入的认识和了解，才能更好的设计面试问题，更有效率、更具针对性的进行面试提问。只有清晰招聘岗位的要求，在提问过程中才能有的放矢，判断标准才能相应明确。再就是提前阅读简历，为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，对简历中的疑点进行相应的标识：比如应聘者工作衔接出现空挡的原因、频繁转换工

作、最近的培训进修情况、离开上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作绩效等。最后是面试官要熟练掌握面试方法和技巧，面试官应根据应聘者的应聘岗位的不同，进而选择恰当而有效的面试方法。如果面试官可以，适当列出提问的问题，问题最好覆盖到本岗位的核心胜任力（设计的面试提问的问题应符合STAR原则，既：S：Situation当时的环境；T：Task 任务；A：Action 行动；R：Result 最终的结果。）面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真实表现。面试官如何提问和如何倾听甄别就至关重要了。在面试中，面试官的提问要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形或者说什么样的背景下（SITUATION）之下去做的工作。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（RESULT）是怎样的，上级以及相关人员对结果的评价如何。在这个过程中，面试官要综合并熟练运用各种面试方法，以达到甄别的目的。行为面试法：行为事件面试（Behavioural Event Interview，简称BEI）是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一

教师招聘考试面试之试讲技巧以及注意事项

教师招聘考试面试之试讲技巧以及注意事项随着近年来毕业生就业压力的加大以及就业形势的严峻，加上教师地位的提升，教师招聘考试也开始朝着逐年升温的趋势发展，教师招聘考试各地考情不一各种、考试形式也不一致，这就是增加了教师招聘考试的不可预见性，许多考试在备考时感觉不知如何下手，在经过教育理论和学科专业知识考核通过后，很多进入了教师招聘考试面试，很多地方教师招聘面试采取的是试讲的形式，今天中公讲师朱瑞丽来为大家分享一下试讲的一些注意事项。一、准备工作——妆容、服饰 1.妆容。教师职业决定了不能浓妆艳抹，化淡妆最好；最好不烫发、不染发，女教师如果头发稍长，不要披散开，最好绑起来，给人的感觉清爽、干练。 2.服饰。准备一套职业装，试讲不能穿的过于随便，给人的感觉不正式，考官会觉得你对这次考试不是很重视；当然也没必要像公务员考试那样过于正式，原则上以得体大方最佳。服装最好合身，有的考生曾出现借服装的现象，借来的服装大小不一定合适，比如衣服紧了不利于板书，反而会影响试讲效果。另外教师不宜佩戴过多饰品，尤其行动时不能发出响声；服饰还要符合所教授学生的年龄层次。教授小学和教授高中，妆容和服饰绝对不一样。总之，女教师要给人感觉即典雅，又平易近人。男教师要给人感觉挺拔而充满阳刚之气。二、礼仪

1.如果没有人领您进入试讲地点，那么您进去要先敲门。等评委说请进时，再轻轻推门进入。中公讲师朱瑞丽提醒大家注意，从门口到讲台这一段路也是评委在观察您的时候。所以您走路一定要挺拔，给人精神抖擞的第一印象。有些应聘者进门时，臂弯里夹着课本，弯腰驼背，没有一点老师的风度，给评委的第一印象就十分不好。 2.开始试讲前，先简短自我介绍，之后要礼貌问候考官是否可以开始试讲，得到考官允许后开始试讲。这样做的好处有两点：一是确定考官是否已经整理完上一个考生的信息。二是可以把考官的注意力拉回到自己的试讲中。 3.自我介绍后，开始试讲前，先微笑着扫视一遍整个教室，稳定自己情绪。三、试讲技巧 1.首先要表明你所要教授的科目、内容，针对的是几年级，第几次课。例如：新课程标准语文第九册，第二单元，第二课的新授课。 2.普通话一定要用普通话。如果您一开口就是乡土话，那么您在这时已经被PASS了。因为普通话是教师的基本功。普通话要标准，咬字清晰。特别是对于语文科目，要求更高，避免出现方言。 3.音量

招聘面试提问技巧

面试提问技巧 1．提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。（4）假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。（5）单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。（6）多项式同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。

2．主持人的“自问”准备面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？（5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？（7）我将与该申请人以什么形式合作？（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？ 3．如何编制面试问话提纲（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。（3）提问的题目应具体、明确。（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

HR招聘面试时技巧

HR招聘面试时的技巧一，面试的形式。 1. 尊重面试者是起码的职业操守面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此首先要摆正自己的位置，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。大致了解一下对方的简历。千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。 2. 破冰，让面试者尽快进入状态遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发挥。这里面有一个误区。为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。 3. 多听少说，但不失控制权有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？比较最有效的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者的话题。 4. 留点时间Q&A 无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而失去你所要的人。即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多的人，也许他们改进了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。二，面试中的忌讳

教师招聘考试面试心得

小学语文专业应试者面试心得(一) 备课和讲课时间都是20分钟，面试前需要准备一套正装和一双中跟皮鞋，颜色以素净为主，款式大方。我去面试时发现很多同学都是很随便地穿着牛仔裤和凉鞋就去了，这在面试教师这一职业时是非常吃亏的，穿着正装是对于这一职业的尊重，也容易争得评委的高分。备课时可以和工作人员要草稿纸，因为自己的纸是不允许带进试讲室的，你可以把自己的教案提纲写在草稿纸上，在试讲忘词的时候可以看一看，自己也可以不那么紧张。以下是几点注意事项： 1.进门和出门都要鞠躬，向评委老师问好，进门要敲门，出门前要把黑板擦了，出门时把门轻轻带上。这些都是基本礼仪，会给评委留个好印象。 2.由于是试讲，没有学生，还要模拟课堂，我们就要自问自答，对于很多人来说觉得挺尴尬，但是我要说：不要觉得难为情。你一定要把学生的回答用某种方式表达给评委，然后对学生的回答还要评价!新课程改革中非常注重“评价”!评价最好不要重复，所以大家可以去网上搜一些教师评价语，背几个，会有很大的帮助! 3.将微笑从头坚持到尾!因为仪态分数占挺大的比例，要做一名亲切的老师，特别对于小学老师来说更重要。声音要洪亮清脆，作为教师，声音洪亮清晰是最基本的! 4.在教案中多设计朗读和感悟部分!(只适用于语文科目)可以轮读、赛读、分角色读等等，新课程中很重视学生朗读能力的培养。还可多设计活动和讨论部分，也就是新课程中所说的：合作、探究。 5 .最后一点，我要说的就是千万不要在乎评委老师的态度!因为很多评委一个下午要听4个小时的课，真的很累，很多评委都会趴着，斜眼看你等等，千万不要因为评委的态度而影响你的情绪和发挥，就当评委是透明的，自己好好发挥就行! 小学语文应试者面试心得(二) 1.关于面试，相信很多人已经查到许多帖子都在说面试的经验，我就在这里再多说几句。首先是着装，应该说一个光鲜整洁的门面能给人留下好的第一印象。这点不能忽略。我面试时就是穿着白色的连衣裙，因为第一次见面白色能给人留下深刻的印象，所以在面试前一定要先选好一件得体的衣服，才能事半功倍。 2.在得知面试的范围后，要马上在网上找到最好的教案，打印整理出来，根据说课形式和片段教学在家里模拟训练，刚毕业的师范生可以先在家里找几个亲戚朋友练习，锻炼胆量。 3.建议一些师范毕业生在实习期间就要熟悉当地版本的小学或初中的教材，这样到面试时才能做到无论看到哪篇课文都能把握住其重难点。再根据各个科目，总结出一个说课的模板，比如语文的第一课时，一般就是要说生字词、词组意思，课文中心思想，划分段落。而在说课时比较精彩的往往是第二课时，所以就看到时你的临场发挥了。 4.我们这里是公布面试内容范围的，因为面试的范围是在试前4天左右公布的，而且又是在晚上，我看到的时候点击率还不到十个人，也就是说你要时刻关注着任何与考试有关的网站信息。看到考试范围后我就马上上网整理教案，第二天打印，然后来不及全部都看，于是只看第二课时。大家都知道，一篇课文的两个课时之间都是有联系的，建议如果来不及的话，大家可以选择重点来记，比如语文，就以第二课时为主。 5.最关键的一招也是最重要的，要看看网上面试的视频，很多人，包括之前我面试了很多次，也不知道怎么去说课和片段教学，学校老师也没教，只有看了真实面试视频你才会恍然大悟，原来要这么说课。 6.要熟背说课稿。有个刚毕业的师范生在面试时是拿着教案纸照念的，这样做分数肯

HR招聘面试流程与技巧

HR招聘面试流程与技巧目录第一章面试程序 (2) 第二章面试技巧 (5) 第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (12) 第四章各主要岗位人员业务能力考核 (18)

第一章面试程序面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： ?准备好应聘人及公司的有关资料； ?充分了解你在这次面试过程中的职责； ?充分了解需聘岗位的用人标准； ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当： ?在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历，能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料； ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；有时候还有其他的应聘者 ?为应聘人提供面试休息地点； ?例如：可以让应聘人阅览公司文摘等； ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司形象； ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作环境等） 2、面试中面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1预备阶段（开场白） ?主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； ?解释面试的目的； ?解释面试的步骤； ?申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2引入阶段

高效招聘管理与面试技巧

高效招聘管理与面试技巧课程背景是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。本培训从以下三个方面进行了精心的设计；理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法；工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具；技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动；课程大纲第一部分建立对招聘工作的正确认识重新看待人力资源招聘工作的常见三大困惑招聘失败的成本视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的八大核心理念最好的不一定是最合适的坚持用人所长学历不代表能力,经历不是经验强调企业文化的认同感企业与应聘者之间的“互动营销” 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性招聘工作只有开始,没有结束; 第二部分如何实施完整的招聘流程案例：丰田公司的全面招聘体系第一阶段招聘决策人力资源规划的五个重点工作如何进行工作分析与编写职位说明书招聘需求的胜任力模型运用小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型视频分享：看联想公司人才选拔要求第二阶段发布信息招聘渠道的种类招聘途径—利弊分析总结内部招聘的优缺点与注意问题外部招聘的优缺点与注意问题

招聘面试中的追问技巧

招聘面试中的追问技巧在招聘面试中运用行为事件访谈（BEI）技术，主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。但在现实操作过程中，因面试官运用BEI技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者信息在真实度、价值度、丰富程度上远远超过不懂追问的面试官。为了使人力资源工作者在面试中更清楚地了解“追问”的作用和使用方式，本文将主要从BEI面试常见的几个问题入手来举例说明，并提出一些可供参考的应对策略。被应聘者的虚假信息所蒙蔽 BEI是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付面试官的提问。主要表现在以下几个方面： 1.用“我们”来模糊事件的主体先来看这样一个例子。 “在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。” 据此，面试官是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？当然不能。请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。在这个时候，面试官就需要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。 2.应聘者编造故事，提供虚假证据

招聘过程中应注意规避的问题

招聘过程中应注意规避的问题能否招到合适的人选是人才任用和培养的前提。然而，复杂的人性、信息的不对称性、紧迫的时间等种种条件限制，让招聘工作无异于一场赌博。那么，如何更好地招聘？我们通过几个案例，与大家分享招聘过程中应注意规避的典型问题。一、如何创造良好的应聘体验？【案例一：犹豫的王先生】王先生在地产行业从事景观设计工作多年，经验丰富，在目前的公司遇到了发展天花板。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。由于A公司在临近城市，王先生对A公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A公司的详细情况。打开网站后，王先生想了解A公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问”，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。

正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……” 虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了…… 应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并将明显左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区： 1、门户信息缺乏维护门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。

招聘及面试管理制度

程序文件招聘及面试管理流程年月日起生效文件号编制审核批准版次日期日期日期共6页第1页 1目的及适用范围 1.1有效的规范公司招聘管理，保证公司招聘需求的及时满足。 1.2有效的规范公司面试程序，保证公司招聘质量。 2职责人力资源部人力资源部负责建设有效的招聘渠道。人力资源部负责不断完善和建设公司招聘工具（试题、技巧培训等），提高面试质量。人力资源部对招聘工作的组织负责。人力资源部对人员及时到位率负责。协调用人部门之间在招聘工作中出现冲突。负责公司面试资格人的管理。人力资源部应该在招聘过程中，及时反馈应聘情况，展现公司的企业文化。面试资格人以对公司负责任的态度认真考核，公正评价。不断提高面试技巧，对招聘质量负责。以良好的面貌和状态出现在应聘者的面前，展现公司形象及企业文化。业务部门负责人有效的规划部门人员，及时提供准确的人员需求计划。在人力资源部的组织下，组织编写提供面试题库。招聘主管负责接待、迎送应聘者，协助面试安排及资料传递。

行为举止有礼，展现公司形象及企业文化。 3人员需求管理原则：业务计划是人员需求的依据，在人员需求实行严格审批原则。人员需求分为两个部分：年度计划需求、紧急需求。年度计划需求（在年度计划中提出）经过年度审核，在每个季度初进行由公司计划会议审批后（该审批程序可以进行人员需求数量的调整），由人力资源部组织招聘。 3.4紧急需求：由部门经理提出需求，由过主管领导(副总)/董事长审批（原则上，紧急需求不超过3－5个人。） 3.5在需求描述，要求需要招聘人员的级别或者级别范围。以《侏罗纪人才结构描述》中的级别对应为准填写。 4招聘渠道与招募活动的管理 4.1招聘渠道包括：员工推荐网络（各部门可以自行收集网络简历，但必须提交人力资源部统一处理）应届生招募/高校招募广告收集猎头机构 4.2由于侏罗纪的石油行业性质，对有经验的人员招聘渠道来源主要是油田、相关企业。人力资源部应该采取通过市场部、参加行业会议等活动收集信息，建立有效的招聘渠道。 4.3公司鼓励员工推荐。对员工推荐录用人员，在到公司报到后，给予300-500元的“推荐伯乐奖”，并在公司公告栏中进行公布。 4.4招募活动由人力资源部统一组织。任何部门和人员没有自行招聘的权利。该招聘人员无效，并且给予相关人员及部门相应的处分。

招聘中的面试技巧

企业招聘中的面试技巧群交流记录所谓“企业招聘”是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。然而在这个过程中如何有效的去甄选适合企业的合格人才、如何有效控制招聘风险，将是摆在所有企业HR面前的重要课题。有人认为，招聘，是人力资源各大模块中最容易上手的，但也是最难以做好的一块。单位“招人难”和个人“找工作难”确实是比较普遍的现象在被调查的对象中，65％的招聘单位面临招不到合适的人，而68％的求职者有找不到工作的苦恼。单位在招聘过程中存在的一些问题 1、招聘单位没有充分尊重应聘者，前几天刘仁斌先生提出过。招聘单位对求职者保持起码的尊重是必须的，可遗憾的是在实际招聘过程中，只有25％的求职者感觉到了这份尊重。 2、招聘单位没有努力去了解应聘者： 72％的招聘单位认为自己总是在试图了解求职者和给求职者机会展现自己，但求职者对此的认同度不是很高，调查结果显示，仅有30％的求职者有这样的感受。 3、招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不符：求职者总是希望得到准确的招聘信息，希望单位发布的招聘标准与实际招聘时一致，有56％的招聘企业认为自己确实是这么做的，可求职者对此的认同率

仅有4％。从数据上看，招聘单位在招聘标准的制定及执行中的“表里不一”情况，似乎是很严重的。 4、单位招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养： 54%的招聘单位认为其招聘人员具备符合招聘工作的专业素养；但只有18%的求职者对此较为肯定。两数据间的差距说明招聘单位尚未意识到招聘人员素养的重要性。而本身素养不高的招聘者，是很难为企业物色到合适人才的。今天在这里，汤元仅和大家主要就面试环节进行一个交流，因为从我看来，面试挑选最合适的员工是招聘的目的，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。大家认同吗？认同就给点掌声自己好吗？接下来我们今天的话题------------招聘中的面试技巧面试的内涵、发展、目标面试定义: 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。(99%企业应用此方法)

教师招聘考试面试技巧汇总大全(一)

教师招聘考试|面试技巧汇总大全（一）全国教师考试交流群：97841865 欢迎来到西藏教师招聘网，中公教师考试网是中国教师第一门户网站，提供历年中小学教师招聘、考试培训、面试辅导、最新教师考试讲座等全方位教师考试信息，预祝广大考生顺利通过考试。抛开各种各样繁重杂乱的复习资料，中公教师考试网为广大考生汇总了教师招聘考试面试技巧大全，供考生在百忙的复习中更加高效有针对性地复习，祝广大考生考试成功！ 1、综合分析：为何要报考教师？ ①人和工作的关系是建立在自我认知的基础上的。通过几年的工作我发现我的性格特点：（省略，自己发挥）。我的自我认知让我觉得我做教师一个正确的选择。 ②我是一个进取心或者工作成就心很强的人，我不喜欢闲着。教师的活动比较多而且能遇到不同的新问题，我觉得很有挑战性，我喜欢挑战。现在的工作比较清闲，虽然我可以用其他广泛的兴趣爱好来弥补工作悠闲这个缺憾，但对工作的过程我感到不能满足。 ③我从小受到的教育是很传统的，喜欢助人为乐，很佩服教师的高风亮节。教师有广泛的社会功能，这个职位能让我实现我的社会理想，因此对这项工作有着浓厚的兴趣和热情。也正是因为这个原因我宁愿放弃其他单位的高收入来报考教师。 ④而且我学的师范，在其他单位怕荒废了四年的学习内容。我以为，既来之，则安之。即敞开心怀，坦然处之，不以成败论英雄，只要经过自己的奋斗，对得起自己的努力，不必十分在乎最后的结果。既不因通过而沾沾自喜，也不因失利而丧失信心。应当从中吸取更多的经验教训和其他选手的优点，避免在今后工作中再出现类似的问题。就这点来说，就是一种收获和胜利。 2、综合分析：能谈谈你的优点和缺点吗？考生回答时除了注意上面三个要点外，还应注意以下几点： ①尽管这是你的主观评价，受个人自信程度、价值取向等影响很大，也就是说你所描述的优、缺点与实际情况可能不符，但你的陈述在一定程度上会影响考官对你能力的判断。例如考生谦虚他说自己语言表达能力尚需完善，那么尽管你实际在面试中语言流畅、结构清晰、层次分明，且能够充分利用非言语符号，但考官下结论时多多少少会受到考生自己否定性结论的影响。 ②作为一个“社会人”，考生实际具有的优点是很多的，如：勤奋学习、集体观念强、善于分析问题。人际沟通能力，甚至连听母亲的话、对爱情忠贞也是优点，但考生一定要突出重点：非常出色的特质和与报考教师相关的优点。若考生反复强调的优点其实很一般，就会适得其反了。同样谈缺点也应从这两点出发，不过具体处理却恰恰相反；一个是“避实就

面试技巧：HR最喜欢问的30个问题,教你避开面试套路

面试技巧：HR最喜欢问的30个问题，教你避开面试套路以下是关于面试技巧：HR最喜欢问的30个问题，教你避开面试套路，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。面试技巧：HR最喜欢问的30个问题，教你避开面试套路请你用两分钟介绍一下自己考察点这通常是主考官问的第一个问题，因为后面会问很多问题，所以这个问题重点考察的是以下三项能力： 1）表达能力。看求职者回答是否有条理。因为基本信息在简历中已有写了。 2）自信度。 3）时间掌控能力。回答提示 1）表达有逻辑层次，比如可以这么说"好的，我分别从教育背景、工作经历及性格三方面来谈谈我自己". 2）不要超时，可简短描述几个要点。这个问题要提前在纸上写出来。 3）如果你觉得自己过往的工作经历有亮点，可以突出这 ·

一部分，比如，可以礼貌性问"我先重点谈谈我过往的工作经历，可以吗？" 4）要显得有礼貌，在回答每个问题之后都说一句"谢谢". 5）如果你自己觉得和主考官一见面比较投缘，可以问"我从哪里说起呢",让对方说出他想了解的点，然后你再一一说明。你的性格如何有什么缺点和优点？考察点这个问题同样考察三点： 1）主考官知道性格不是问出来的，看看你有多坦诚。 2）这是一个压力式提问，常常让人感觉不好回答。所以，面试官想看到你如何面对这种问题，尤其会如何讲自己的缺点。这个问题对于助理、服务、销售岗位尤为重要，因为在现实工作中，常常会遇到类似问题，比如向客户展示自己公司产品的优、缺点。 3）想了解一下你的自我评价。回答提示 1）切忌把自己说得太完美，一定要让对方觉得真实可信。 2）无论是讲优点、缺点，都一定要考虑到三个结合：一、与自己的成长经历相结合。二、与自己的工作经历相结合。 ·