品质部管理变革总结

品质部管理变革总结

目录：

第一部分：变革前品质部管理状况--------------------------第2页第二部分：变革深入，品质反应----------------------------第3页第三部分：质量活动月，助推品质提升----------------------第4页第四部分：数据体现品质变革效果--------------------------第6页第五部分：品质心声--------------------------------------第11页

总结人：陈启帆日期：2011年1月7日

第一部分：变革前品质部管理状况

随着08年经济危机的冲击，各大企业在内部管理及风险控制上开始采取严格控制，对于管理薄弱的中小企业来讲，开始出现管理瓶颈，珠城品质在2009年在艰难与痛苦中渡过、、、、、、

2009年内部管理出现混乱状况，各部门、各工序、内外部人员各自为政，独自为大，对问题的处理采取回避与推卸，总之“不疼到自已，不管我的事”，品质管控必须做到全员参与，人人心中有品质，但实际过程中，只有品质部，确认来讲应该是个别人，在拼尽全力“救火”，根本无法从预防角度采取措施，导致火势越燃越凶。客户的不满声音，高层管理人员的焦急心情，一线员工的抱怨声，老板的无可奈何，最终导致品质部由2008年的16人到2010年管理变革前上升到39人，A、B级客诉由2008年的9起2009年上升到20起，直接扣款金额达6万多元，成本增加，但品质异常仍在呈上升态势发展，形势日趋严峻。

珠城公司有着长远的发展目标，“做中国最好的连接器”是长期坚持不懈的目标，“上市”是未来五年的规划。品质状况的严峻性成为公司实现目标的一颗绊脚石，如何将这个拦路虎消灭，成为公司及客户关注的焦点，也成为与珠城相关人员茶余饭后讨论的话题，“品质就是尊严”，“质量就是企业的生命”，愁上眉梢，如何是好？

张总做为公司最高领导人，及时的发现了这一现状，在多方探询之后，发现可以通过外力来推动公司管理的发展，经过搜集信息，多次讨论验证，最终找到了中国本土最大的管理咨询公司----欧博企业管理咨询有限公司，由此珠城为期6个月的管理变革拉开序幕！

第二部分：变革深入，品质反应

欧博咨询团队7月底正式进驻珠城电气，9月份开始涉及品质部，并着手进行整改。在变革品质部初期，分别对品质人员进行压缩、工作方式进行改变、奖励的增加、处罚增多、限制员工动作、凡事必须按公司管理制度执行，欧博老师在执行过程中的强势态度，使大部分人员难以适应变革模式，思想固化，由此管理变革的抵触情绪逐渐显现，从对事情的不满最终上升到对欧博老师的不满，更考验品质变革决心及信心。

为完成变革使命，欧博老师亲力亲为，每天同员工一起上班，一起加班，一起解决问题，在遇到困难时，总是出现欧博老师的影子，第一时间要求相关人员处理，并指导要求如何处理，如何预防。在品质人员抵触、不配合、不满工作方式的同时，欧博老师没有妥协，反而以更加猛烈的攻势严格要求，必须执行！同时也注重与员工的沟通，对对于不理解，不能接受的人员，进行耐心的沟通及意识宣导，逐渐大部分人员开始半信半疑的执行变革要求，在此过程中品质改善效果也逐渐体现，也日趋明显，原来的抵触人员开始转变观念，并以实际行动体现对变革的支持，但也有部分人员仍不能理解变革的用意，最终被淘汰出局。

随着品质变革的深入，品质人员的意识提升，也为后续变革奠定了基础，在十月份重点整顿品质，便出现了以“全员参与，品质革新”为主题的“十月份质量活动月”。

第三部分：质量活动月，助推品质提升质量活动月的推行，揭开了对品质管控的神秘面纱，使品质得到了质的飞越，也体现了动作及执行力的强大作用。

质量活动月第一步，在策划活动内容时，一直认为从机器、技术方面才是推动品质提升的唯一方法，而欧博的观点则不同，要求各车间单位从员工动作中体现，分别将员工操作步骤进行分解，以三要素控制法为基础，图文并貌，分别对冲压、电镀、包装、浸塑、注塑等5个车间制定《员工自检动作控制卡》对每一步动作进行规范要求，张贴在个操作机台上，并确定标准，制约责任，每日从员工到总经理的检查，使员工规范操作方面，持续执行后品质效果明显体现。

第二步：人员架构调整。变革前品质部人员共39人，还出现了人员紧缺现象，通过变革，分别对冲压人员进行压缩，小端子包装划分至生产，从检验员到部长责任分明，流程疏通，使原本非品质工作事项及部分“混日子”的品质人员进行了资源整合，使品质部各个人员充分发挥自身优势，因岗设人，并提升了一大批组长，主管级人员，使品质士气大大提升。同时内外结合从客诉、客退至客户关系处理上提升，通过外部处理将信息传达至内部，通过改善动作来提升质量，经过一系列的动作最终品质部人员降至28人，使人力成本大幅度下降。

第三步：质量活动月延续。为固化质量活动月期间采取的一系列动作，经欧博专家组研究决定延续至十一月份，在此其间通过客户现场走访，了解客户需求，结合市场状况，将异常收集整合，内外结合集中整改，并制定客诉与客退控制卡，使客诉与客退呈直线下降；同时推行了横向控制使检验员与员工之间，上下道工序或车间之间进行制约，巩固员工自检动作。通过市场的走访内外结合，升级品质检验标准，并形成检查表，使品质人员有据可依的来判定产品，减少产品质量异状；为使检验标准更加合理，汇同供方一起探讨标准，十二月底召开供应商大会，从供应链到客户，使标准更加合理，从而提升品质管控力度。

第四：品质攻关，在此过程中存在最大的问题就是思想意识，在遇到困难的过程中，大部分人认为些难点及顽固性问题属于不可控或属技术不可控原因导致，通过几个动作

根本无法改变，经过欧博老师的指导及严格要求，对相关异状确定攻关方案，并明确责任人、日期、及目标，以下列举几个攻关项目：

■PVC护套ERACH环保攻关项目：

1、原因：我司PVC在欧盟环保REACH项要求以来，PVC护套中的DEHP和磷三酸脂严重超标，经过一年多的物料寻找，一直未得到解决，最终导致外销客户均不能接受，严重影响公司销售业绩。

2、攻关项的成立：由万总助为组长，采购、品质等部门配合，2个月的时间内完成。

3、攻关过程：大部分人认为攻关是不可能或在短时间内可能实现的，但通过小组成员的坚持及研究精神，期间送样检测6次，在十几家供方中决择，在一次又一次摸索中前行，第2个月的最后一天SGS检测报告显示两项有害物质结果为ND，攻关方案圆满结束。■端子刮花攻关方案：

1、原因：电镀刮花从2008年至2010年12月份，期间客户不间断投诉，整改6次，但效果均不明显，2010年12月份广东华声发出最后警告，如仍不能整改处罚3000元/批。

2、攻关小组成立：在欧博老师得知此事后明令要求以品质部为主导，电镀车间协助执行。

3、攻关过程：在刚确定攻关小组后，自我认为刮花为几年的老问题一直没得到解决，现在来解决肯定不现实，欧博老师责令必须整改，当天不参加周例会。当18：00与电镀车间主管共同讨论问题原因及整改措施，在分析过程中发现影响电镀刮花的有18处，困难非常大，期间通过同行业的电话了解，互联网搜索等均不能找到有效解决方案，在无奈的情况下（业绩是被逼出来的），死马当作活马医，试试再说，将端子反个方向，结果刮花彻底消除了，从原因分析到改善结果确认仅用了130分钟，并且只是一个小小的动作，调整后的流水线并不是非常顺畅，经过三天的调整已基本满足要求，近20天内已无投诉产生。

在方案分享时，总结出一个道理：有动作必定有结果，“用心”一切皆有可能。目前攻关方案的方法已在大部分部门推行，并取得了一次又一次胜利。

第四部分：数据体现品质变革效果

变革至今已整整五个月了，对于管理变革，提升了哪些方面，只有数据才能证明，变革究竟如何，请看以下数据：

一、内部数据：

①包装不良率：

包装车间原本无数据统计基础，从10月份质量活动月第一周的6.2次/天到15月第五周，通过12周的变革降至0.14次/天，降幅达44倍之多。

②插针车间不良率：

插针车间无数据统计基础，从10月份品质变革从10月份的5900PPM到12月第五周，通过13周的整改降至182.6PPM,降幅达32倍之多。

②电镀车间不良状况：

电镀车间无数据统计基础，从10月份品质变革开始第一周不良盘数为28卷，到12五周，通过13周的整改降至3卷,降幅达9倍之多。在12月第三周出现异状，出现高达65卷的不良率，通过及时整改，迅速回落至3卷。

④护套损耗率：

A：周损耗率：

B、月损耗率：

护套车间同其它车间相同，无数据统计基础，从10月份的第一周数据4.05%为基

础，到15月份的第5周为3.70%，同样有成绩体现，同比下降9%。从月统计中可以看出，10月份损耗率为3.25%，11月份为5.14%，12月份为3.13%，12月与10份相比，下降幅度为4%，相比其他车间下降幅度不大，同样呈下降趋势。

⑤注塑车间不良率：

注塑车间从10月份建立数据统计，从10月份品质变革开始第一周不良率为3900PPM，到12第五周，通过13周的整改降至87.7PPM,降幅达44.5倍之多，到目前为止仍保持下降趋势。

⑥冲压制程不良率：

冲压制程不良率从10月份第一周的3400PPM到12月第五周降至360.55PPM,降幅

达9.4倍，虽然第一周与第13周相比降幅较大，但在过程中呈波动状态，较不稳定，

特别是在11月第3周，不良率上升至9400PPM,属最差水平，后经调整逐渐回落，目前趋于正常状态，相信通过变革，数据会被进一步刷新。

二、外部数据：

①来料不良批次数：

来料数据从月份来看，10月份不良批次平均为每周2批，11月份平均与12份相比周平均值均为1批；分周来看，10月份第1周最高批次不良5批到12月份第3周以后基本趋于“零缺陷”，效果惊人！

②客诉数据：

A、A、B级客诉次数：

B、质量扣罚金额：

在客户投诉中，重管管控A、B类重大客诉，从数量上由9、10月份的3起到12月份降至0起，扣罚金额由9月份的11600元到12月份降至150元，下降77倍，客诉水平上升到空前高度。

③客退数据：

制定《退货控制卡》之后，客户退货从9月份的8661.1PPM，10月份对办事处库存进行清退达到14395.9PPM,最终到12月份降至1542PPM,降幅达5.6倍，降至历史最低，保持稳定的同时，记录继续被打破。

以上数据从质量活动月后开始统计，虽然冲压及浸塑数据提升没有其它车间幅度大，但在大体上已在向好的态势发展，相信通过横向控制、员工自检动作、客诉、客退控制、检验标准检查表、品质异常排查动作等一系列动作，定期升级，品质一定会向更高一步迈进！

第五部分：品质心声

通过为期5个月的管理变革，参与变革的每个人都经历了精神的洗礼，从工作习性到个人修养都不同程度的受益。

一、工作方法提升：

■原以为品质靠的是尖端的技术，先进的机器设备才能保证品质，从欧博变革中发现只有“简单”的动作就可以解决！

■原以为制度定好了，流程有了，按要求进行即可，变革后发现没有责任、没有检查、没有执行力，制度再多不执行，最多也只是一张画过字的纸而已！

■原以为遥不可及，仅仅是想象力的东西，通过欧博的攻关精神、研究精神、永不放弃的精神，也是可以实现的！

二、个人习性提升：

■决策是建立的数据的基础上，通过变革建立指标数据，通过数据分析问题，解决问题；■带着目的工作，工作的效果如何，必须有清晰的思路，才能完成，已习惯以工作计划为向导，实现工作目标；

■赢在执行，在工作中逐渐养成雷厉风行的做事风格，使异常现象快速解决；

■没有任何借口，在接到任务或要求时，没有反对，不管能否成功，而是采取先试一试方法，以事实说话。

■吃苦耐劳的精神，从欧博老师与员工同时上班，深夜加班，共同解决问题，与企业、与员工同在，这种精神已逐渐形成企业文化。

在变革过程中大部分人员的个人技能快速成长、职位提升、薪资上涨，在企业各项业绩指标提升的同时，使员工也同样受益，真正做到了“珠城强，则珠城人更强”，在此对欧博为珠城、为珠城人的帮助表示感谢！也希望欧博能帮助更多的企业与个人，同时祝愿欧博老师身体健康、工作顺利！

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