4-SDCC2015-小米网-张涛-成长的力量——小米网架构变迁实践

小米案例分析

摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。关键词：小米公司；价值链；战略背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。案例分析：一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动：进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：

小米互联网生态系统发展研究

集美大学诚毅学院毕业设计（论文）题目小米互联网生态系统发展研究届：2016届专业：电子商务专业学生姓名：学号：指导老师：职称：年月日

小米互联网生态系统发展研究 [摘要]小米科技是一家运用互联网模式，专注于研发智能产品的互联网科技公司.本文以小米互联网生态系统为研究对象，探索互联网生态系统的各个组成部分及其作用，了解小米互联网生态系统的发展现状。本文运用电子商务生态系统的相关知识，研究了小米互联网生态系统的组成和发展，分析了小米公司多元化发展的战略。根据小米生态系统的现状，对其进行了SWOT分析。本文的突出理论价值在于通过对小米生态系统理论研究，发现了小米生态系统存在的问题，并给出了相应的解决措施。除此之外，还从企业、产品、市场三个方面给出小米公司一定的建议。这些问题的剖析不仅仅是有利于小米生态的健康发展，还对其他电子商务生态的建立和发展起到了一定的启发作用。 [关键词]小米科技互联网生态系统小米生态系统 Rearch on the development of the Internet ecosystem millet [Abstract]Millet technology is a mode of use of the Internet, focusing on the development of smart products Internet technology company. In this paper, millet Internet ecosystem for the study, to explore the role of the Internet and the various components of the ecosystem to understand the development status of millet Internet ecosystem.In this paper, the knowledge of e-commerce ecosystem is used to study the composition and development of the Internet ecosystem millet, millet strategic analysis of the company's diversified development. According to the status of millet ecosystem, SWOT analysis was carried out. Outstanding theoretical value of this paper is theoretical research on the ecosystem millet, millet ecosystem found problems and the corresponding solutions. In addition, it gives millet some suggestions from three aspect:companies, products, markets. Analysis of these issues is not only conducive to the healthy development of millet ecology, but also to other establishment and development of e-commerce ecosystem played a certain inspiration. [Key word]Millet technology The Internet ecosystem Millet ecosystem

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。三、综合组 1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配 2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

电子商务案例分析-小米公司

学号：20101100**** ：** 小米科技网络营销案例分析案例导读小米科技（全称小米科技有限责任公司）由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、android等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。2010年4月正式启动，已经获得知名天使投资人及风险投资Morningside 、启明的巨额投资。2010年底推出手机实名社区米聊，在推出半年注册用户突破300万。此外，小米公司还推出基于CM定制的手机操作系统MIUI，Android四核手机小米手机等。米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。案例容 1.1小米科技发展历史 1.1.1名称由来小米的LOGO是一个“MI”形，是MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，小米的LOGO倒过来是一个心字，少一个点。意味着小米要让小米的用户省一点心，另外，MI是米的汉语拼音，正好对应其名称。 1.1.2小米工作室 2010年4月，雷军的师弟华兵给雷军发了一封，推荐一个从德信无线出走的无线业务团队，他们希望做一款独立的手机硬件，得到了雷军的支持，随后这个团队被更名为“小米工作室”，也就是小米公司最早的前身，而他们的计划目标就是制作一个完全的手机体系—“小米手机”。“做手机”的计划目标，与小米科技的创业完全同步。这个计划早于MIUI操作系统的开发，更早于2010年底才形成完整蓝图的类Kik通讯工具—“米聊”。也就是说，雷军一开始就选择了移动互联网创业的高难度动作。难度越高，别人就越难以复制—腾讯、阿里巴巴和百度都没有直接做手机的经验，甚至连想都没想过。这一下，雷军和小米科技就占领了商业形态的制高点。按照雷军自己的说法，他花了这么多年测试了50多款智能手机，没一款是真正无可挑剔的，这是他决定自己做一款手机的理由。如果这真的算个理由的话，口气也足够大了。 1.1.3迷人浏览器既然是做一个手机体系，那么就应该拥有自己的手机软件体系和手机硬件体系。而就在那个时候，时任UC浏览器挂名董事长的雷军与UC浏览器的CEO俞永福就业务方向发生了严重分歧。俞永福等管理层人员力主UCWeb在手机浏览器的基础上发展容和社区等业务，而雷军则认为UCWeb应该加强作为浏览器的管道功能，做好浏览器本身，而不必过于扩。在分歧激化之后，雷军为他之前所构思的手机体系找到了第一个目标—“手机浏览器”。随后刚刚成立的“小米工作室”发布了他们第一个试手产品—“迷人浏览器”，迷人浏览器一经推出便受到了用户的欢迎，这款浏览器后来被嵌到了MIUI操作系统中，成为了整个小米手机生态系统中重要的一部份。而以“小米工作室”名义发布的“迷人浏览器”问世后，UC浏览器部的矛盾彻底暴露了：迷人浏览器与UCWeb的业务直接产生冲突。一些人认为，雷军之所以认为UCWeb不应该发展独立的容、应用和社区业务，是因为他想用UCWeb推广自己新的相关产品，比如迷人浏览器。不久后，雷军从UC董事会离开，辞去了董事长的职务，并且撤去了在UC科技的所有投资和股份。 1.1.4扩大团队于是，雷军费尽心思让小米成为一家无限完美的公司，他将小米工作室改名为“小米科技”。他和每个潜在的高管和重要产品经理至少聊10个小时，说服他们加盟。原谷歌中国研究院副院长林斌担任公司总裁，原微软中国工程院开发总监黄江吉、原谷歌中国产品经理洪锋、原金山词霸总经理黎万强、原摩托罗拉研究中心高级总监周光平、原科技大学工业设计系主任德担任副总裁。用雷军自己的话说，这是一支他一开始觉得“优秀得以至于不知道该拿来干什么”的豪华团队。

组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经

企业组织结构扁平化的条件

织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。三、较高的管理者及员工的素质扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。组织目标的特点 ⑴差异性不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性

电商商业模式拆解：从闭环到生态系统

解用户的消费，你才能真正形成价值。这就像淘宝为什么对于用户的推荐做得比较好，而做得最好的是亚马逊。这是真正的大数据，基于用户行为的。” 这个闭环，实际上就是秉承消费主导一切的理念。产品就是前线。在市场一定的情况下，新老竞争，主要集中在新渠道和方式方面引起变革，成功者达到引领潮流、培养顾客，从而争夺客户流向，此外，还可以通过培育潜在的新客户，以社会市场总额增加的方式推动整个行业扩张。实际上，网络愈是发展，O2O模式的价值愈是被许多人认识。不过条件和诸多要素的苛刻，使得成功挖掘的人很少。在被现实企业实现的诸多模式中，可以抽出B2C、B2B、C2B、C2C、B2G、BMC、ABC等七种基本模式。其中，B2B、B2C又是普遍认为最基本的两种。诸生万象陈年：最近，陈年说，凡客运转正常，当下主要在围绕六周年庆，和2014春夏的规划在忙。对比出道当年，一个英雄气质的创始人，与一群理想情怀的明星，激情做竞争最前沿的电商，遭遇B2C。这真正是个喜剧。在无数的电商中，服装服饰的凡客飞逝而过。马云：阿里巴巴极具有代表性。早在1999年之前，几经创业的马云，最终意识到，企业与企业间电子商务(B2B)，是中国互联网产业界最有可能首先胜出的一种模式，从而倾注全部精力予以重视和优先发展。当然阿里巴巴的强大，得益于互联网一开始就是一个开放的体系，固步自封是互联网的敌人。遥远美国的eBay，其开辟的C2C模式，让阿里感受到了另一种魅力。最终，阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立了淘宝网，重点发掘C2C模式。 2007年，京东商城销售额超过3.5亿元人民币，实现了连续三年300%的增长震惊了业界。也让马云注意到了B2C市场的潜力。2008年4月 10日建立淘宝商城，2012年1月11日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”，并随后有了新的logo。重点出击B2C模式。还有在应付商业模式瓶颈的水平思路中，支付宝破茧而出。最近又传出其C2B的动向。也许如马云所说，为未来做决定很不容易，至少30%的人会反对你。但是不管怎么样，人生最值的投资永远是对未来和理想的坚持! 刘强东：

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

解密小米：打造连接一切的大型硬件生态系统

解密小米：打造连接一切的大型硬件生态系统因此，当投资者审视小米的时候，他们应当从集团层面也就是小米香港来关注该公司的财务状况，而不是只关注作为智能手机制造商的小米科技公司。工商资料显示，目前由小米香港直接控制和独资的企业有：小米通讯技术有限公司（生产开发手机）、北京小米电子产品有限公司（生产智能机顶盒、智能电视）、北京小米软件技术有限公司（开发软件、系统集成）、北京小米电子软件技术有限公司（基础软件、技术进出口）。在这些公司旗下又各自有一到多家协议控制公司。小米香港在境内拥有超过30家协议控制的实体公司，其中最大的实体是小米科技有限责任公司（小米科技），它负责生产和销售小米手机。小米科技中雷军持股77.8％，黎万强持股10.12％，洪锋持股10％，刘德持股2％。小米科技拥有西藏小米科技有限责任公司、北京创派力量科技、英鹏互娱科技等全资子公司，以及南京、上海、东莞、太原等19家分公司。2013年12月，北京小米支付技术有限公司成立，成为小米科技可以查询到的第四家子公司。未来，金融也是小米生态中的重要一环。可以看出，小米的公司架构相对清晰、透明，不仅涉及到各个硬件设备的制造、软件研发、销售和进出口等，还布局了娱乐、文化传播、支付、广告、教育咨询等多个领域。在小米的生态链中，未来将有

100家关联公司。据《财经》记者了解，对如何梳理关联公司和关联交易，小米已经有所准备。比如对创业公司进行投资时，会通过不同的主体入股，最常出现的主体有——小米科技有限责任公司、天津金星投资有限公司（雷军为法人）、顺为资本、雷军个人。上述主体往往单独或是合伙在首轮进入创业公司，出资额不高但是占股较高。如在2014年6月成立的蓝米科技（小米耳机生产商），天津金星投资有限公司以34.3万元人民币入股，在注册资本中占40％。另一家小米生态链公司深圳绿米科技（生产包括网关、人体传感器在内的小米智能家庭套装）中，天津金星投资以117万元人民币入股，在注册资本中占19％。紫米科技是小米最早入股的生态链公司之一，雷军个人持股15％，小米科技持股19.32％。鲜为人知的是，这家公司原名无锡小机灵电子技术有限公司，顺为资本在2012年就曾入股，一年后将全部持股转让给雷军，同时引入小米和具有硬件代工经验的张峰任CEO。公司就此更名为紫米，专注移动电源生产，第一年就有了十几亿元的流水。这些创业公司往往在小米进入后的下一轮便开始引入外部风险资本，经过包装之后身价倍增，融资报价普遍在7000万美元到1亿美元之间，估值翻了7倍-10倍不等。比如生产小米手环的华米科技，一年内估值就涨到了3亿美元。“小米不是孤立个体，而是一个大体系，我们在每一个投资中，都运用了很多资金杠杆。”雷军说。

扁平化话组织架构的使用条件

扁平化话组织架构的使用条件织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。一、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。二、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。三、较高的管理者及员工的素质扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层

小米公司案例分析(20210126131623)

一、小米集团的亏损及其影响和有关信息决策的分析第一节：小米集团亏损情况及其影响亏损情况分析从小米集团合并损益表中可以看出，小米2015年至2017年收入分别为 668. 11亿元、684. 34.亿元和1146. 25亿元;净利润分别为-76.27亿元、4.92 亿元、-438.89亿元。实际上，小米2015年至2017年的经营利润分别为13.73 亿元＞37. 85亿元和122. 15亿元。截至2015年＞2016年及2017年12月31 日止年度，小米可转换可赎回优先股公允价值变动分别为88亿元、25亿元及541亿元。若扣除可转换可赎回优先股公允价值、以股份为基础的薪酬、投资公允价值增益净值、无形资产摊销这些因素的影响，2015年至2017年经调整后净利润则分别为-3. 04亿元、18. 96亿元和53.62亿元。影响看上去小米的亏损，其实是因为过往融资发给股东的“可转换可赎回优先股” 公允价值增加带来的。小米根据企业会讣准则被讣入金融负债核算，优先股在公司上市后，一般会自动被转换成普通股，在上市后的下一个财年会自动消失，这种“非经营性亏损”是互联网公司市值的一部分，并不是真正的“亏损” O虽然账面上来看，公司的净利润会扭亏为盈，但是从公司净值的角度来看，原有优先股会计处理为金融负债，不计?入股本，也就不影响每股收益和每股价值，但是未来会有一个上市后转股时每股收益和每股价值变化的影响。优先股对应的公允价值在公司的高速发展过程中，产生了大量价值的增值，因为股东没有退出，这部分对股东而言是账面“浮盈”的价值增长部分，在首次公开募股(IP0)之前就被计为公司对股东的负债，首次公开募股(IP0)之后优先股转为普通股，这部分亏损就消失不再讣入报表。这个过程并没有对企业产生实际的亏损，相反是公司价值成长的证明。所以，和通常意义实际的亏损不同，这类“亏损”越大，说明公司的发展越好，价值提升越大。笫二节，可转换可赎回优先股的会讣确认、计量与报告为决策提供有用的信息优先股的会讣确认可赎回优先股是公司可按约定条件在股票发行一段时间后以一定价格购回的优先股。主要在美国、英国等发达国家流行。其主要特点是，发行公司有权按预先约定的条件在优先股发行后的一段时间后以一定的价格将股票购回。优先股的大多数种类都是可赎回的；它们通常附有股票赎回条款，规定股票从发行到赎回的最短期限、赎回价格、赎回方式等等。优先股在会计上既可能划分为负债，也可能分为权益，涉及到复杂的财务判断。

网络营销生态系统

网络营销生态系统湖南鼎誉网络科技发布时间：19-07-0911:18 企业要做营销型网站，首先得知道它与普通网站的区别： 1、普通网站在建站初期并没有考虑整个网站的营销目的，只是考虑网站的外观和提升排名。营销型网站则是以企业的营销目标为核心进行网站的策划与建设。 2、普通网站主要是面向搜索引擎，在搜索引擎上有个好的排名就可以了，而营销型网站既要面向搜索引擎又要面向用户，让用户能够在搜索引擎上搜索到并且吸引用户留下来进行咨询或者直接购买产品。 3、普通网站给网站带来的只是单纯的流量，不一定能够带来转化，而营销型网站，既能够带来高质量的流量又能够带来大量的转化。

4、普通企业网站主要解决好与搜索引擎优化相关的技术即可，而营销型网站，既要解决好与优化相关的技术，更要解决好网站营销策划。全网营销其次，要清楚一个标准的营销型网站必须满足的一些条件，在这里鼎誉小编总结了三点：第一、营销型网站具有一定的公信力。所谓的公信力，是当客户进入我们的网站时，能够对网站产生信任，而公信力是通过多种多样的方式来体现，例如公司的介绍(告诉客户我是谁),公司的产品和服务介绍(告诉客户我们的产品是什么以及服务)，联系方式和地址(告诉客户我们怎么找到和联系我们)，这样才能让客户了解你的企业，建立良好的合作关系。第二、营销型网站具有一定的营销力。一个网站的营销力是直接关系到企业是否能产生效益，营销型网站一定要对核心产品进行重点的展示，图片如果具有感染力能让客户过目不忘最好不过，一定要留有联系方式包括销售电话等，还可以选取一些客户的留言，将重点的客户例举出来，也能产生一种信任感。第三、营销型网站具有一定的传播力。传播力也可以说是吸引力，让客户收藏我们的网站并帮助我们传播，传播的技巧可以是图片，设置一些相当有趣的图片并具有美观和创意，可以展示一些人性化的东西。也可以是网站的功能，具有在线交互的功能来解决客户的问题，可以在网站体现微博、微信，扫一扫二维码就能打开网站也是一个非常有意思的事情〉

小米手机案例分析

．精准目标人群定位假如丘比特的神箭没有射到我们的心，那么爱就永远无法降临。精准目标人群定位便是要求我们中小企业在市场运作上，敢于放弃一些消费者，牺牲掉一些无关紧要的销量，针对自己的目标人群进行定位，从而赢得竞争的优势。这样，才能像神箭一样真正射到爱情的心。小米精准目标人群“发烧友”，定位做一款高性能发烧友爱好者的手机，在于我们看来似乎是小众的用户，究竟中国“发烧友”的目标人群还是小量的。如果利用现今大多数中小企业运作的常规思维来考虑，小米定位过于狭窄了。事实上，当众多手机品牌吆喝得卖的时候，小米已经实现了上百万销量，这足见精准目标人群定位的威力。为什么要定位？我们中小企业往往搞不懂，不是为了定位而定位，而是我们现在市场面临的竞争太激烈了，必须通过定位来实现避实就虚，否则我们后来者，或者弱小者就得不到生存的机会。当我们中小企业向往着像大企业一样通吃时，就会发现自己的胃口并没有那么大，即使是大企业，久而久之地扩大自己的目标人群，也一样受到市场的惩罚。曾经的手机老大诺基亚就是如此，让自己的目标人群定位不再精准，结果越来越趋向大众化，陷入四面受敌的危局当中。许多人认为诺基败失败在于苹果智能手机的创新上，这只是其中一面，要不，那么多通过创新的中小企业就足以成长起来了。恰恰相反，诺基亚输的关键在于战略定位上，未能视市场竞争激烈，特别是智能手机发展的趋势，精准目标人群进行定位。当一个品牌的产品出现几百元与几千元的款式，相互之间差价高达几千块时，目标人群就会出现了消费选择的漂移。当目标人群开始叛离品牌产品时，这个品牌就会陷入麻烦的困境了。在广受企业管理者喜欢的《中小企业如何建品牌》一书中写道：“失去精准的目标人群定位，品牌就像掉队迷失方向的羔羊，等待的是披着羊皮的狼群到来……” 2．颠覆传统销售模式没有好的销售模式，产品就会停留在自己的手里。销售模式决定了产品的销路，我们中小企业一定要选择好自己的销售模式，最好开拓适合自己产品畅销的通路。互联网销售手机方式早已存在，但是没有任何手机品牌敢于放弃传统的线下销售模式，也足见小米创始人雷军的勇气与胆识。小米颠覆传统销售只在互联网上销售，其聚焦得到了回报，快速冲破了3 00万台的大关。其实，颠覆传统销售模式早就存在，戴尔电脑开创的“直销电脑”就与小米的销售模式有异曲同工之妙。想想当年戴尔在学生的宿舍里开创这种销售模式时，可能接听时还来不及穿衣服，才成就戴尔今日的辉煌。颠覆传统销售模式在互联网上销售手机，可以节省大量的推广成本，从而让利给客户。这里提醒中小企业，我们的销售模式是否过于宽泛，让通路没有了势能，不仅增加经营成本，更可怕的是销量寥寥无几，错失商机竞争的机会。真正考验小米与雷军的还在后头，即这种互联网销售模式不断成熟，会有跟随者加入进来，或者受于销售的压力，小米与雷军是否耐得住寂寞，是否向线下冲，还是有待观察的。

小米公司案例分析

小米公司案例分析摘要：近年来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。截至2011年8月底，中国手机用户总数已达9.2726亿户，中国成为全球最大的手机市场。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。但小米公司和国内外的手机产业相比也还存在着很大差距。本文以小米公司为研究对象，从它的营销策略、品牌定位战略、公司现状、手机市场环境分析、竞争格局、发展建议做了基本分析。结合小米公司的发展现状，对小米手机这一小米公司旗下的主要产品如何进行全球性发展进行了分析和研究。或者写下面这个（我国近年来移动互联网发展迅速，消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐。消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机，小米手机正是迎合了这些要求。）关键词：小米手机高端智能消费发展案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、200万发烧友参与开发改进的模式。目前小米手机累计销售量352万台。6月26日，小米公司董事长兼CEO 雷军宣布，小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元，投资方均为国际顶级投资公司。案例分析（行业背景）2010年，智能手机成为整个业界关注的焦点。Gartner统计数据显示，2010年第一季度，全球普通手机销量为3.147亿部，同比增长17%，而智能手机销量同比增长48.7%，达5430万部。第二季度，全球智能手机销量达6165万部，同比增长50%。预计2010年底，智能手机用户将突破1.5亿。据测算，智能手机将以每年50%的速度提升。这意味着到2014年，中国将有一半以上的手机用户使用智能手机终端，届时将全面进进手机智能时代。

浅析小米生态圈

浅析小米生态圈最近关于小米即将上市的传言甚众，这个倒是引起广大米粉的极大兴趣，为此笔者先对小米商业生态圈做个初步分析。一、产品生态系统：产品型生态系统的构建，离不开产品线、软件（环境）、平台三大件： 1、小米产品线：（1）小米手机产品线：红米系列、小米系列及部分创新机型，还有小米手机系列配件，如手环、数据线、充电宝。（2）平台核心硬件：以路由器为核心的智能硬件提供；小米路由器成为移动互联网时代的家庭娱乐数据中心、智能家庭网络中心。（3）电视机及其它产品：小米盒子、小米笔记本电脑和平板；还有充电的、烹饪的、打扫卫生的、出行的、听歌的、、娱乐的、健康的、摄像的、净化空气的等等很多涉及我们居家生活的电子产品。 2、软件：MIUI系统。基于MIUI系统的移动互联网平台支持。在MIUI社区中，产品开发过程完全对“米粉”开放，鼓励技术开发人员直接与潜在消费群体进行交流，并建立了激励机制，实现企业产品与市场无缝对接。做到不断更新、快速迭代，加速MIUI系统不断更新 3、小米社群：基于虚拟社区形式的用户创新体验，用户参与产品系统研发生产。小米借用虚拟社区的平台，汇聚了一个庞大的、活跃的、愿意为企业产品做贡献的用户群体，大家习惯称之为“米粉”。“米粉”的作用在于提供市场潜在消费群体对于产品的需求信息，根

据用户的体验与反馈，帮助公司开发新产品，并为新产品的开发提共有效的借鉴，加速推进工作，提高产品上市的成功率。二、用户生态系统：以互联网为基础的平台构建，始终离不开线上线下的消费群的打造。小米走了线上虚拟社区和线下体验区，这个是互联网时代企业平台系统的基本构件。 1、社区系统：小米社区的成功构建，无疑是抓住了前期的“为发烧而生”的年轻消费群体的心态，加之“饥饿营销”手段的使用，这些消费群体特征大致如下：（1）小年轻：85、90后成为小米用户的主力军，学历不高但激情四射，有的刚刚参加工作，职场的“菜鸟”、高级手机控占用户的比重比较高。（2）热线城市：社群活跃分子多居住或工作于环渤海、珠三角、长三角地区，经济活跃，信息量大，辐射力强。（3）“屌丝”经济：小米的“发烧友”消费对手机价格的很敏感，追求高性价比，这些人多在午休和下班后的晚间和周末进入小米社区神侃，为了进一步吊起消费群体的购买欲望，采用的“饥饿营销”手段在社区拿捏到位。社区功能主要用于消费行为及粘度提升：（1）体验用户群体，大约20%体验用户每周都签到，而且在线时长一般都要超过20分钟；（2）论坛互动打造，65.3%的用户每周都会进入论坛，保持论坛的互动；（3）潜在用户的挖掘，对于高粘性的粉丝，保证论坛持续运营，他们的行为也会影响其他粉丝的参与度；（4）引导群体主动参与，随着用户粘性增加，粉丝从被动参与变为主动响应；（5）增加粘性消费，粘性强的用户拥有较强的购买能力，购买的产品增多；（6）

什么是扁平化组织

《什么是扁平化组织》扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点： 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。 3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。 4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：扁平化组织模式分类扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。 (1).矩阵制组织结构矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。其组织结构如图1所示。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后

什么是互联网生态

互联网生态这是一个我毁灭你与你无关的时代。柯达的破产不是因为同行的竞争，而是因为手机的出现，他万万没有想到，每一部手机都能成为照相机。这是一个跨界打劫你却无力反击的时代。这是一个如果你醒来速度慢你就不用再醒来的时代。微信7个亿的用户还在增加，可以免费发消息语音，直接撼动中国移动、电信和联通的地位！曾经的传统行业巨头被互联网颠覆，而未来互联网的关键词是：生态！那么什么是互联网生态？互联网生态是以互联网技术为核心，以用户价值为导向，通过跨界纵向产业链整合，横向用户关系圈扩展，打破工业化时代下产业边界和颠覆传统商业生态模式，实现链圈式价值重构的生态体系。 “生态”这一概念来自于生物学，是指一个由不同类型生物种群及其所处环境通过相互支持与制约而形成的动态平衡的统一整体。大至一片树林、一个草原，小至一个池塘，都可以构成一个完整的生态。商业生态系统中的构成，包括个体如消费者，组织如生产企业，以及个体和组织形成的子系统如行业、行业联盟，个体、组织和系统成员之间构成了生态链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是利益共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的生态圈。链圈式集成形成生态系统的存在基础。商品、资金和信息等通过生态圈和生态链在生态系统中流动和循环。商业生态系统就是建立在此基础上的一个高度集成的系统。

互联网的快速发展，对产业形态与企业发展产生巨大的影响，阿里巴巴、腾讯、乐视、小米等众多国内互联网企业纷纷通过构建生态体系，实现生态战略的布局。在互联网生态战略的布局之下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力。将来的市场竞争更像是不同商业生态系统之间的竞争。生态圈与生态链在传统行业，制造业的核心是打造灵活稳定富有弹性的供应链，供应链不出问题企业就可以正常的生产产品；零售业则需要重视销售渠道，越强有力的销售渠道，销量越能得到保障；金融业则是依靠稳定的资金链运转来实现滚雪球式的发展。互联网行业生态也是由生态链与生态圈构成，如乐视的生态就是由垂直整合的闭环生态链和横向扩展的开放生态圈共同构成的完整生态系统。如乐视通过“平台+内容+应用+终端”垂直整合闭环生态链，横向扩展的开放生态圈，则是纵向的闭环生态链的每个环节通过生态开放，引入能够与生态强相关的外部资源。目前乐视已形成互联网（平台+应用）、内容、智能终端、汽车、体育五大生态圈，通过强烈的生态化学反应，不断创造全新的产品体验和更高的用户价值。