成功实施ERP的经验谈[整理版]

如何成功实施ERP项目？

ERP项目怎样才算成功？

对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到--ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。

既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓"不入虎穴，焉得虎子"，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。

Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的"成功"定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。

根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析：

ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。

ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。

ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。

ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但

顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠学生自己。

ERP选型的重要性

正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。

选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。如果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助企业正确选型。

选择适当时机

企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP 是很难成功的。在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP 管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP 的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP 去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。

合理定义需求

企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。

制定好投资规划

可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰，产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。

高层领导在项目中的决定作用

高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP