客服KPI考核制度

客服KPI考核制度

2016雅莎天丽客服KPI考核

售前:薪水结构:底薪+考核+提成(3个)

吃住补贴400元+全勤100元吃住补贴是正式员工才有

1.底薪:客服分等级:金牌客服:2800底薪(每个月的转化率最高、退款率最低的。且要超过行业平均水准,没达到行业平均水准取消当月金牌客服)

高级客服:2500底薪

初级客服:2200底薪

考核金:1000元

2.KPI考核;按照分数来计算:业绩分+团队分+贡献分

提成:店铺月销售额100万以上开始提,提成是按活动和日常来提。活动0.1%,日常0.3% 提成:除掉刷单、退款的!

售后:吃住补贴500元是做满3个月才有

薪水结构:底薪+考核+吃住补贴(全勤奖)500元(售后2个)(拆包1个)

上班时间:只上白班。

1.底薪:售后客服底薪高于售前客服:2800起

2.考核:

美工:1个大美工带2个小美工

公司KPI绩效考核管理规定

公司K P I绩效考核管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核;

分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据;公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 员工考核由主管上级进行评价。 采用月度考核。 5.绩效考核内容 员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序

KPI绩效考核管理制度

武汉开门红科技有限公司 KPI绩效考核管理制度 2018年2月1日 一、绩效考核的定义、目的及用途: 1、绩效考核是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 2、绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到公司的经营目标,并提高员工的满意度和 工作成就感。 3、绩效考核的结果作为绩效奖金计算、各种奖金核发、员工转正、职务等级升降、调薪、奖惩等的依据。 4、此方案适用于公司全体正式员工。 5、试用期员工试用期间不纳入KPI考核,若转正时间为季度第一个月初,则纳入本季度考核,其余 时间转正,则纳入下季度考核。 二、绩效考核的原则: 1、一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考核的方法具有一致性; 2、客观性:考核要客观的反映员工的实际情况,尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差; 3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 页脚内容1

4、公开性:员工要知道自己的详细考核结果。 三、绩效考核的周期和方式: 1、季度考核:一般员工、部门经理(正/副)、实行季度考核,考核周期为每季度的起始日至结束日,以“自评+直接上级复核+总经办复核”综合评分的方式进行。绩效奖金并入季度次月的工资中发放(即4月、7月、10月、次年1月的工资)。 (1)根据岗位KPI各考核点的评分标准,员工先自评打分,再由被考核人的部门负责人做出复核打分,部门负责人对每一项考核点有上下10%分值调整的权限,于每季度次月5个工作日内,提交总部人力资源部,人力资源部对每一项考核点有上下10%分值调整的权限。部门负责人复核分数和人力资源部复核分数的平均分,计为岗位职责考核最终得分。 (2)每位员工须得到部门其他平级同事的评价打分(见附件1:武汉开门红科技有限公司部门员工KPI 互评表),取部门所有同事对该员工的打分的平均值为其员工互评项的分值。 (3)绩效考核专员(总经理助理)依据岗位职责考核最终得分,员工互评项分值,核算绩效奖金后,汇总上报总经理审批。其中销售、拓展业绩的完成量以财务部合同数据为准;工程部换刊率和维修记录,以客服部核实数据为准;出勤率以人资部考勤记录为准。 2、半年度考核:总监、部门经理实行半年度考核,考核周期为每半年度的起始日至结束日,以“自评+直接上级复核+总经办复核”综合评分的方式进行。绩效奖金或绩效罚金并入半年度次月的工资中发放或扣除(即7月、次年1月的工资)。 (1)总监、部门经理的半年度考核 ○1根据岗位KPI各考核点的评分标准,销售总监、部门负责人先自评打分,于每半年度结束后的第5个工作日内,提交总经办,由销售分管副总,总经理分别做出复核打分,销售分管副总,总经理对每一项考核点均有上下10%分值调整的权限。分管副总复核打分数和总经理复核分数的平均分,计为管 页脚内容2

KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册

序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系

绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 1.3促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 2.2客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 2.3公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 2.4绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核; 2.5分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 2.6一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据; 2.7公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5.绩效考核内容 5.1员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据,员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划,主管阅后评价并签字,并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况,填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字,然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕,交人力资源部统计,统计结果经员工和部门经理签字确认,然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7.绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织,各相关部门经理具体实施,考核结果由被考核者与主管上级共同完成,即每次考核时,被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通,并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部,由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析(1)组织制定市场调研计划,并按计划及时组织开展企业市场调研活动(2)收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息,并进行整理、分析,为营销决策提供有效的支持(3)收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息,及时填写《市场信息调研表》(4)综合客户反馈的意见,定期撰写《市场调查报告》,为决策提供参考 2 市场定位与产品定(1)寻找企业产品的目标市场,对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析(2)对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究(3)根据目标市场的机会增长点,研究、分析新产品开发的市场潜力,提出有效的新产品开发机会(4)组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作,为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案(1)组织编制企业产品的《市场推广计划》,并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作,按时完成市场推广目标(2)对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织,及时组织效果评价与改进工作(3)组织开展企业广告规划与策划、制作工作,确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维(1)根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况,确定企业护管理的品牌定位,制定品牌发展规划,并制定有效的品牌管理标准(2)

对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计(3)规范品牌形象的使用和监督,指导相关部门涉及品牌使用部分工作,以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理(1)根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位,做好新产品上市规划工作(2)根据新产品上市规划,制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划,如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等(3)组织实施新产品上市计划,确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行,以利于新产品的上市销售 2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定,为推行目标管理,规范市场部的绩效考核工作,达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的,特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工(不含外派人员)。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况,包括季度考核、年中考核与年终考核。 月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现,可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时,市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核,该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间,按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、

KPI绩效考核规章制度

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的:员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效 提升公司整体绩效; 2、考核原则 1)以提高员工绩效为导向; 2)定性与定量考核相结合; 3)公平、公正; 4)多角度考核; 3、考核用途 1)薪酬调整; 2)职务升降; 3)岗位调动; 4)员工培训; 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组,承担以下职责: 1)最终考核结果的审批; 2)中层管理人员考核等级的综合评定; 3)员工考核申诉的最终处理; 2、综管部职责,作为考核工作具体组织执行部门,主要负责: 1)对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2)对各部门考核过程进行监督与检查; 3)汇总统计考核评分结果; 4)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5)对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚; 6)为每位员工建立考核档案,作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门主管的职责 1)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2)负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3)负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚; 4)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关; 5)负责所属员工的考核评分; 6)负责本部门员工考核等级的综合评定; 7)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划; 三、绩效考核体系 1.考核层级:由直接主管考核下属

2.考核周期 1)考核周期分为月度和年度; 2)对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核; 3)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核,年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准; 4)月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后),考核完后提交综管部; 年度考核为每年的1月份; 3.考核指标 1)考核指标构成:关键业绩指标(KPI)70%,能力指标20%,态度指标10% 2)KPI指标:代表岗位的核心责任和当期重点工作,是基于公司经营目标的层层分解,是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核: 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标; 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标; 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标,定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3)能力指标:根据考核对象表现的工作能力,参照能力考核标准,对考核对象的能力水平做出评定。 4)态度指标:选取对工作业绩能够产生较大影响的考核容,如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准 1)KPI指标评分标准: 对于定量指标,设定“底限值”、“基准值”两个目标值, 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况; 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标; 未达到底限目标值,考核得分为0;介于底限目标值和基准目标值之间,考核得分为6~8分;达到基准目标值,考核得分为8~10分;

绩效管理制度kpi

绩效管理制度 1 目的 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性,提高新疆德汇实业集团(以下简称“德汇”或“集团”)的整体经营业绩,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,使集团能够长期可持续发展,实现集团的战略目标,特制定本管理制度。 1.1基于未来持续改进,考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣,更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作; 1.2 建立良好的价值评价体系,努力实现科学评估价值,合理分配价值,从而驱动员工积极创造价值,形成良性循环; 1.3 通过客观评价员工的工作绩效和能力,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升集团整体绩效,实现集团发展战略与人力资源战略; 1.4 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 2 适用范围 2.1 本制度适用于德汇全体正式员工。 2.2 本制度不适用于以下人员: 2.2.1 集团外兼职人员、顾问; 2.2.2集团临时工岗位或提成工资制人员(详见《薪酬管理制度》); 2.3 试用期员工考核:试用期员工可制定目标卡并参与考核,考核结果可作为试用期表现及转正的参考依据之一,但考核分数不兑现绩效工资; 2.4考核原则 2.4.1战略一致性; 2.4.2 绩效导向性; 2.4.3 指标多元性; 2.4.4 平等公开性; 2.4.5 利益相关性。 2.5 考核体系导入精神(DMAIC法则) 2.5.1 D→DEFINE:清楚定义、界定“岗位”职责范围; 2.5.2 M→MEASURE:明确的量测、评价方式、方法、“公式”或“要求”; 2.5.3 A→ANALYSIS:勇于找出问题、分析问题,找出原因; 2.5.4 I→IMPROVE:大胆改善各项流程、去除问题;

KPI绩效管理制度

1.目的 为体现公司业绩导向,形成各级员工与干部能上能下,员工能进能出的良性循环机制,鼓励员工力争上游,公平竞争,实现员工目标与公司目标同步达成特指定本制度。 2.实用范围 全体员工。 3.考核小组 公司小组:总经理+各部门主管;员工考核小组:上级主管+自评 4.末位淘汰形式 降职,调岗,降薪,解除劳动关系 5.主要内容 5.1 办公室以及生产线班组长技术员工资结构:基本工资+月度绩效目标奖金 备 注:公司月度目标奖金提取方法即:目前员工工资的5%。 5.2 生产线普通员工工资结构:基本工资+月度绩效目标奖金 备注:以上只是正常上班的工资,加班费另外计算。 5.3 目标奖金的核算与发放:

奖金给予=目标奖金*个人系数*部门系数*公司系数 个人业绩系数 110%≤个人业绩达成率:业绩优秀,系数 1.2 100%≤个人业绩达成率<110%:业绩良好,系数 1.1 90%≤个人业绩达成率<100%:业绩符合要求,系数 1.0 80%≤个人业绩达成率<90%:业绩基本符合要求,系数 0.9 个人业绩达成率<80%:业绩尚待改进,系数 0.8 部门业绩系数 150%≤部门业绩达成率:系数 1.5 140%≤部门业绩达成率<150%:系数 1.4 130%≤部门业绩达成率<140%:系数 1.3 120%≤部门业绩达成率<130%:系数 1.2 110%≤部门业绩达成率<120%:系数 1.1 90%≤部门业绩达成率<110%:系数 1.0 80%≤部门业绩达成率<90%:系数 0.9 70%≤部门业绩达成率<80%:系数 0.8 50%≤部门业绩达成率<70%:系数 0.7 部门业绩达成率<50%,系数 0.5 公司业绩达成系数 100%≤公司业绩达成率:每增加1%,系数等于1+2%;2.0被封顶 90%≤公司业绩达成率<100%:系数 1.0 80%≤公司业绩达成率<90%:系数 0.8 70%≤公司业绩达成率<80%:系数 0.6 公司业绩达成率<70%:系数 0.5 5.4绩效实施考核方式与时间 每个月的1-3号为上月的总结时间与本月的工作计划时间,班组长级与办公室以上人员都必须要提交KPI的上月总结与本月的工作计划,由直接上级主管审定确认。部门最高主管个人的KPI总结将可以等同于部门的工作总结与计划。所有考核的结果将在工资中体现。 6.写目标的注意事项: 6.1 目标以“事”为主,它不记录过程,只是明确最终结果。 6.2 目标有大有小,以岗位中主要的、重大的为主,不小于5%权重。 6.3 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 6.4 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥,考核标准选取最主要的考核指标。

KPI绩效管理办法(2017最新)

遇到建筑工程纠纷问题?赢了网律师为你免费解惑!访问>> https://www.360docs.net/doc/3c9844644.html, KPI绩效管理办法(2017最新) KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境,也改变了企业竞争的规则,任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势,这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手,从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO 的条件下,面对即将汹涌而来的全球化竞争,中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组,实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业,与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比,也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力,管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。 一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司,在集团层面,财务、人力资源等要集中管理,而各个产业单元又要放手让他们干,再沿用传统管理模式,集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化,目前,在集团公司

的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务,乱指挥,只是在制造麻烦,而且认为总部可以大量裁员;总部的管理人员则认为子公司越来越管不住,可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前的任务。 母、子公司分权后如何实现资源的共享,如何使子公司关心母公司的长远发展,关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制,对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力,实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容,建立规章制度,增加可操作性,使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度,建立企业内部控制制度,加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中,如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制,在中高层人员的当期收益满足的情况下,提高其预期收益,使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来,无疑是一个重点也是一个难点。 二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司,是整个集团公司的投资、融资、决策中心,

(完整版)KPI绩效考核办法管理制度模板

关键绩效指标(KPI)体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配 公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证 的持续发展。 2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法, 遵循明晰路径,执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施; 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则 5.1战略目标性原则: KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。 5.2关键性原则: KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点。 为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能

员工KPI绩效考核制度

员工KPI绩效考核制度 §1总则 §1.1为全面了解、评估员工工作绩效,发现优秀人才,改善员工的工作表现,提高公司工作效率,以达到公司的经营目标,并提高员工的满意程度和未来成就感,特制定此制度。 §1.2考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等; §2考核范围 §2.1绩效考核针对员工的综合工作表现; §2.2本制度适用于公司内所有员工,包括试用期内的员工和临时工; §3考核时间 §3.1公司定期考核,可分为月度、季度、半年、年度考核; §3.2公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 §4考核内容 §4.1公司考核员工的内容见公司员工考评表(见附件一、二、三、四),共有4大类17个指标组成考核指标体系: §4.2公司员工考评表给出了对应各类指标的权重体系。该考核指标及权重对不同考核对象、目标应有相应调整,以最终使用表格为依据。 §5考核形式和办法 §5.1考核形式有: §5.1.1自评(月考核); §5.1.2上级评分(月考核); §5.1.3外部客户调查(季度考核); 在考核中分别选择或综合运用。 §5.2员工工作记录档案、业绩统计、出勤情况统计、部门及员工提供的总结报告、重大事件记录等将作为月度、季度、半年、年度考核的重要依据,最终结果将反应在各阶段绩效考核表中; §6考核程序 §6.1人资部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排; §6.2考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管及总经理准备考评意见; §6.3各考评人的意见、评语汇总到人资部,根据公司要求,该意见根据实际情况决定是否与被考评者公开; §6.4其中自评与上级评分分别占总评分的50%;

公司企业团队KPI绩效考核制度

KPI绩效考核制度含多个表格,文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的:员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作 水平,从而有效提升公司整体绩效; 2、考核原则 1)以提高员工绩效为导向; 2)定性与定量考核相结合; 3)公平、公正; 4)多角度考核; 3、考核用途 1)薪酬调整; 2)职务升降; 3)岗位调动; 4)员工培训; 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组,承担以下职责: 1)最终考核结果的审批; 2)中层管理人员考核等级的综合评定; 3)员工考核申诉的最终处理; 2、综管部职责,作为考核工作具体组织执行部门,主要负责: 1)对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2)对各部门考核过程进行监督与检查; 3)汇总统计考核评分结果; 4)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 6)为每位员工建立考核档案,作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门主管的职责 1)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2)负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关; 5)负责所属员工的考核评分; 6)负责本部门员工考核等级的综合评定; 7)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;

三、绩效考核体系 1.考核层级:由直接主管考核下属 2.考核周期 1)考核周期分为月度和年度; 2)对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核; 3)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核,年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准; 4)月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后),考核完后提交综管部;年度考核为每年的1月份; 3.考核指标 1)考核指标构成:关键业绩指标(KPI)70%,能力指标20%,态度指标10% 2)KPI指标:代表岗位的核心责任和当期重点工作,是基于公司经营目标的层层分解,是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核: 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标; 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标; 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标,定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3)能力指标:根据考核对象表现的工作能力,参照能力考核标准,对考核对象的能力水平做出评定。 4)态度指标:选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准

KPI绩效考核办法管理制度模板

K P I绩效考核办法管理制度 模板 -标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

关键绩效指标(KPI)体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使 的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从 而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。 2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现 过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科 学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和 组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目 标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配 进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重 要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化 的衡量措施;是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造 关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则 5.1战略目标性原则: KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。因此,KPI设计的出发点和目

世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(DOC 52页)

世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目录 第一部分: 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分: 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分: 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾

第六部分: 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处

绩效考核办法绩效考核制度中英文

绩效考核办法 Performance Appraisal Procedure 一、目的Purpose 为了调动员工积极性,不断提升工作技能,增强工作责任心,同时实现人员优胜劣汰,特制定绩效考核办法。In order to mobilize the enthusiasm of employees, constantly improve their work skills, enhance their sense of responsibility, and achieve the survival of the fittest.The Company constituted this procedure. 二、考核方式Assessment method 以部门为单位组织考核,每月/季度考核一次,年度内所有月度/季度考核得分的平均分作为年度考核得分。We have annual assessment and monthly assessment.And departments organizes the assessments each month. The average score of all months assessment scores in the year is taken as the annual assessment score. 三、适用范围Scope 本办法适用公司所有白领员工以及生产领班。This procedure covers all HT Solar white collar employees and shift leaders.. 四、绩效考核管理委员会Performance Appraisal management Committee 领导:总经理Committee leader: General Manager 成员:行政副总、运营总监、人力资源经理Committee Member: Admin Vice General Manager、Operation Director、HR Manager. 五、绩效工资比例及月度绩效工资核算

客服部绩效KPI考核制度

客服积效考核制度 一、考核目的 通过考核加强员工工作责任感,帮助员工不断改进、提高个人工作技能。 通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况。 有利于管理者提高部门工作效率。 通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致,有利于塑造高效率、高 目标达成率的优秀团队。 通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来,充分调动 各方面的积极性和责任感。 通过考核形成科学合理的薪酬 绩效管理机制,促进人力成本向人力资本的转化,实现集团公司可持续发展。 二、考核对象: 本制度适用于客服部正式员工。 三、职责: 客服部:负责本部门人员考核方案的实施。 人力资源部:负责考核方案的修订、完善、搪行和考核结果的审查。 四、考核方式:周期。 每月考核一次,当月的考核结果需在月5号之前提交人力资源部审核、呈送总经理审批后予以公布; 每月的考评由其直属主管实施考核并提交部门经理审批。 五、综合KPI指标考核。 A、回访率:100%(回访率=回访外呼总量/回访总数量)*100% B、预约率≧20% (预约率=预约成功量/总进厂量)*100% C、顾客满意率≧90%(内部测评)(顾客满意率=满意客户量/调查客户总量)*100%

D、工作完成率=100% (客服经理检查,每天3DC、7DC回访、定保等工作日清) E、服务跟踪率≧90%(客户反馈意见,每天完成率≥90%) F、客诉及时处理率≦100%(按客诉管理制度严格执行,100%按时间节点跟踪) 客服月度积效考核表

最终考评 扣罚金额: 提成占比 最终提高员工的业绩,由直接上级安排对下属绩效考核面谈,绩效考 核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。 .

KPI绩效考核制度

KPI 绩效考核制度 、总则 1、考核目的:员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司 整体绩效; 2、考核原则 1) 以提高员工绩效为导向; 2) 定性与定量考核相结合; 3) 公平、公正; 4) 多角度考核; 3、考核用途 1) 薪酬调整; 2) 职务升降; 3) 岗位调动; 4) 员工培训; 、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组,承担以下职责: 1) 最终考核结果的审批; 2) 中层管理人员考核等级的综合评定; 3) 员工考核申诉的最终处理; 2、综管部职责,作为考核工作具体组织执行部门,主要负责: 1) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2) 对各部门考核过程进行监督与检查; 3) 汇总统计考核评分结果; 4) 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5) 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 6) 为每位员工建立考核档案,作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门主管的职责 1) 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2) 负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3) 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4) 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关; 5) 负责所属员工的考核评分; 6) 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7) 负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划; 、绩效考核体系 1. 考核层级:由直接主管考核下属

2. 考核周期 1)考核周期分为月度和年度; 2)对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核; 3)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核,年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准; 4)月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后),考核完后提交综管部; 年度考核为每年的1月份; 3. 考核指标 1)考核指标构成:关键业绩指标(KPI)70%,能力指标20%,态度指标10% 2)KPI指标:代表岗位的核心责任和当期重点工作,是基于公司经营目标的层层分解,是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核: 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标; 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标; 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标,定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3)能力指标:根据考核对象表现的工作能力,参照能力考核标准,对考核对象的能力水平做出评定。 4)态度指标:选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如完成任务认真程度、积极主动性等 4. 考核指标评分标准 1)KPI指标评分标准: 对于定量指标,设定“底限值”、“基准值”两个目标值, 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况; 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标; 未达到底限目标值,考核得分为0;介于底限目标值和基准目标值之间,考核得分为6?8分;达到 基准目标值,考核得分为8?10分; 对于定性指标,通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现,在考核时将被考核人归入相应的类别即可。 评价标准:优秀,9?10分;良好,8?9分;一般6?8分;需改进,6分以下。 2)能力态度指标评分标准:采取和定性KPI相同的四级评价标准,优秀,9?10分;良好,8?9分;一般6?8

腾讯绩效管理制度

腾讯公司绩效管理制度 第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节: 依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准; 依据对KPI的不断统计进行绩效监控; 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中; 将考评结果与回报(奖惩)挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.1.1管理组织与职责 执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案,并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理

实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作。 各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经领导批准后实施。 各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施。 公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素(CSF)及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。 各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。 绩效管理环境 2.1战略规划与CSF 2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF),形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。 2.2经营目标与计划 经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。 绩效指标的确定 3.1绩效指标定义

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