专业化经营和多元化经营

我们讨论的是关于专业经营还是多元化经营更有利于企业发展,而我们的讨论应该有更多的现实意义,即应给予中国国情来说.

选择多元化或专业化本身并不是最重要的,关键在于企业适合怎样的道路,企业具备怎样的条件,如果处理的好,那么,企业既可以享受到专业化带来的竞争优势,同时也可以得到多元化给企业留下的广阔的发展空间.就是说我们的最终目标是企业更好的发展.

什么是专业化经营

专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。

专业化经营的优点和缺点

实施专业化经营方式的优势在于便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，所需的资金量相对较少，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润，而实施这种经营方式的企业能更认真的研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战略，实现更大效益；

专业化经营与多元化经营的利弊分析

专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。

（一）专业化经营的优势与弊端

1.专业化经营的优势。

（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。

（2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。

2.专业化经营的弊端。

（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。

（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。

（二）多元化经营的优势与弊端

1.多元化经营的优势。

（1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。

（2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。

（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。

2.多元化经营的弊端。

（1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。

（2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。

（3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。

总体来说，在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。据有关研究表明：从投资心理和资产的运作方面分析，人们倾向于多元化经营战略；而从市场竞争与管理控制方面分析，人们则更倾向于专业化经营战略。由此可见，这两种经营模式各有利弊，如何选择，还要视企业的具体情况而定。

专业化经营的优点和缺点

实施专业化经营方式的优势在于便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，所需的资金量相对较少，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润，而实施这种经营方式的企业能更认真的研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战略，实现更大效益；

(二)多元化经营战略也有不少弊端

首先,过分追求多元化经营有财务风险。

众所周知,我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金

融机构,部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约,不得不横向发展;另一方面,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。因此,我们实行的与其说是"多元化经营", 不如说是"多元化投资"更为确切。我国的一些企业对此认识不清,只看到现象,忽视了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司,有一点流动资金就办财务公司,有一点房地产就办

房地产公司,有一点广告业务就办广告公司,往往把有限的资金分散在多个经营项目上,结果哪一

个项目也达不到规模经济,以致经营亏损,难以还本付息.事实上,这种过分追求多元化经营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险.如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置

的压力,而且可以增加连带作用,提高成功率,使企业集团稳定持续发展.

其次,过分追求多元化经营容易出现决策失误.

这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说"隔行如隔山",由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研

究成果表明,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率很低.在我国,一般来说,每个行业都有程度不同的发展潜力,但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求.面对这一现实国情,过分追求多元化经营, 不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成为此付出的代价递增,从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说:在企业经营里面,有所谓多元化和专业化的经营方法,但我原则上认为,与其多元化,不如想办法实行专业化。当然,多元化也有其优点。但是一般看来,专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说,各个企业在自己所能拥有的设备,技术,资金等力量的范围内去经营时,集中使用比分散力量更能够产生巨大

的效果。

最后,过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

这是因为,购并行为,特别是无关联多元化中的购并,会使企业的分支机构迅速增多,会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下, 企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识,而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年,在他接手深陷困境,濒临破产的克莱斯勒汽车公司后,为了挽救公司,毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为,建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域,如果公司想要有发展前途的话,还是必须在汽车工业上求得发展。

一个企业究竟应实行专业化还是多元化，这取决于企业所属行业、管理能力、规模实力、发展目标等一系列因素。专业化与多元化经营只是企业的两种投资战略，它与企业规模大小并无必然的联系。不过多数多元化经营的大企业集团，在创业初期都是专业化的。它们在专业化经营的基础上开发关联产品，走出一条主导产品多样化的道路，以其品牌为纽带开发系列产品，还有些企业在专业经营基础上由生产关联产品到非关联产品，逐步过渡到多元化经营。企业多元化是有风险的，涉及的领域越多，竞争对手也就越多，管理也就越复杂。在我国不乏企业追求多元化不成、专营又流产的案例。

总之，一般企业在投资战略上应考虑在专业化的基础上，以主导产业或核心产品和核心业务为基础，自动衍生或拓展其他产业或产品业务。

三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。

研究报告认为，企业自身的盲目乐观、企业家急功近利的思维理念和当地政府的推波助澜是企业多元化经营失败的重要原因。

败于超速成长的如广东太阳神、珠海巨人、沈阳飞龙、山东秦池、郑州亚细亚等企业。报告认为，其原因并不在于企业超速成长本身，而在于没有处理好超速成长给企业带来的一系列问题，包括资金链断裂、组织退化、资源和能力没有同步提升等问题。

经济界有一种潮流，认为多角经营是适合新时代的理想经营法。我认为我们这些平凡的经营者，假如经营多角化，那么投注于每一个事业的力量自然也会分散，公司的技术能力或资金能力，都会随多角化经营而分散，绝对没有办法像对单一事业那样的专注。

我认为过去经营三种事业的，宁可缩成一种，然后经营者将全力专注在这一行业上，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。

当然，经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。所以多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。

——松下幸之助谈专业化经营

第二次世界大战后，日本当时一家著名的企业——兴人公司，因负债1 500多亿日元而倒闭，成为战后举债的榜首。该公司原先经营的产品以木桨、人造丝为主，后来又向土地及其他方面扩展，从而获得了“多角化的旗手”的称号，然而却很快倒闭了，究其原因，就是因为该公司采取了不切实际的多角化经营策略，分散了资金，后来为维持公司的正常运转，不得不大量举债，资金链断裂，造成倒闭。著名的管理战略专家阿尔·里斯在《聚焦法则：企业经营的终极策略》中指出：“从长远看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。指导公司作出每一个决策的原则就是专一的原则。要成功就必须集中经营，必须将精力放在最可能成功的业务上。”他的这一观点与松下幸之助的观点不谋而合。事实也证明，许多大的公司强调市场覆盖率或融合，把多个毫不相干的业务结合起来，目的是扩大公司的经营范围，这种整合拓展的方式最终都以失败而告终。而那些成功的多元化经营，大多是通过发展与自己产品和服务相匹配的行业，从而让公司的核心业务得到强化。

例如欧洲的飞利浦公司，表面上看是在不断增加产品品目，经营多元化，其实仔细分析，不难发现，飞利浦并不是什么事都做，而是看清重点，核心业务始终不放松，然后适当地拓展与之相关的经营业务，不断得到发展壮大。相反，贸然地多元经营，盲目扩大企业规模，从长远看，不见得就是发展。抓住公司的核心业务，认清公司的主导方向，做到经营的专业专一。

失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，

企业实行多角化经营的外部环境（1）社会需求的发展变化。社会生产力的发展促

进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多角化经营满足社会需求日益增长的需要。

（2）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多角化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多角化经营。

（3）竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。

企业实行多角化经营的内部原因（1）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、

人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多角化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多角化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

（2）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多角化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多角化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。

随着时代的发展，专业化经营也在发生变化，现代经济发展中的专业化有不少已由“j

品专业化”过渡到“零部件专业化”、“技术服务专业化”。例如零部件专业化公司英特尔公司主要生产电脑的心脏部件微处理(CPU)，1997年销售收入高达178．5亿美元，营业利润66．05一美元，其品牌价值为132．74亿美元，位居世界最有价值品牌的。八位。技术服务专业化公司微软公司提供计算机软件服务，19·年销售收入86．71亿美元，营业利润30．78亿美元，品牌价189．93亿美元，位居世界最有价值品牌的第十八位。由此可见，专业化经营同样可以做出大文章。一般说来，专业化经营是中小企业的战略行为，大型企业采

多角化经营战略。但这并不是绝对的，像日本丰田汽车公司就始终坚持专业化道路.

专业化经营的新特点:

1、受到社会分工进一步细化的影响

2、适应市场竞争和合市场需求的变化上的不足。

专业化生产由于产品单一，产销能直接见面，能及时掌握市场需求的变化，一旦获得市场信息，立马出新产品，适应社会需求多样化、还可以随时依据市场需求的变化，马上可以进行研制，并能迅速推个性化的倾向。专业化经营企业及时调整自己的经营方向，具有很好的适应能力。首先，专业化经营企业的组织结构比较简单，管理人员精干，部门之间容易沟通，能够提高工作效率，降低管理费用。其次，专业化生产所需设备少，投资也少。设备利用率高，能够形成

单一产品的规模化生产，有效地降低生产成本。再次，专业化经营企业产品单一，供、产、销的环节少，能够与客户直接见面，掌握市场变化的信息快，能够及时敏捷地做出决策，把握竞争的有利时机，有利于提高经济效益。因此，专业化经营能够使小企业迅速成长，发展成为大企业。

专业化经营比多元化经营具有品牌优势