什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法

什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法
什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法

什么是六西格玛咨询机构解决公司问题的最重要方法

六西格玛解决问题方法最重要的是DMAIC方法。这种方法从提出问题出发,经过定义、测量、分析、改进和控制五个步骤和环节,不仅对问题进行全面认识,而且也提升了问题解决的层次,形成了一整套科学的解决方法。

1、六西格玛定义(Define)

六西格玛定义是六西格玛方法中在提出问题后首先要考虑的。“熟知并非真知”,对问题的界定往往会引发对提出问题本身的怀疑。一是因为提出问题时的

概念可能不清,无法正确区分到底是哪个问题;二是提出问题的范围不清,大

千世界的任何问题都有赖于一定时间和空间的存在,千万、亿万年前谈意识存

在没有可能,同样要认知多少光年以外的星球也不现实。

关于定义,我们最喜欢用的一个例子是“残疾”。假如有人提出“我们要解

决全社会的残疾问题”,那么我们一定要先来看什么是“残疾”?他提出的残疾

指的是什么意思?这就是定义。

“残疾”的一般意义是“缺陷”,我们每个人身上都有缺陷,不够美算不算?当然算缺陷,至少是和我们自身想象中的完美相比形成缺陷。“这家伙在我们这儿

简直就是个残疾!”这句话很可能出现在篮球队、足球队或者其他什么地方。这

个范围内的“残疾”概念应该专指与该范围内一般“标准个体”(身体、智力、

外表、学识等某个特定方面或者某几个特定方面概念的组合)相比产生的具有某

种偏差的个体。而普通公众面对领会的“残疾”则是“身体机能上的缺陷”,任

何与我们正常人体机能相偏离的“个体样本”都是残疾。因此,我们很容易理

解为什么要定义,因为只有定义才能确定问题本身的含义,找到解决问题的方向,否则极有可能风马牛不相及,误听、误导、错误领会,导致差之毫厘、谬

以千里。

2、六西格玛测量(Measure)

知道了提出问题所明确的定义范围后,我们需要进行测量。测量就是用来

判断问题出现的程度。这种程度的反应既可以是定性的,也可以是定量的。当

然对于分析问题而言,最好是定量的数据,因为定量的数据更加准确和细致。

没有测量,不了解事物发生的程度就无法对问题采取正确的决策,极左或极右

的解决方案只会对问题解决雪上加霜。

在测量的时候需要着重考虑两点:一是该测量系统本身是不是可靠和准确,如果同一个测量者进行多次测量是不是会产生相同结果,称为再现性。二是测

量者(操作者)的不同会对测量的结果带来多少变化,称为可复制性。

3、六西格玛分析(Analysis)

分析不需要赘述太多,任何解决的方法都会谈及分析的过程。但是六西格

玛采用的分析方法还是有很大的不同的。六西格玛在因果分析、追因分析、权

重分析时吸取了包括头脑风暴、鱼骨图、QFD(质量功能屋)在内的定性分析方法,但是六西格玛更多地会将我们在定义和测量过程中取得的数据进行图形分析(关联分析)和定量分析。这些图形分析很容易看出流程发展的过程和趋势。明显的缺陷是什么,关联性如何,对总体流程的影响度是多少,如果改进该因素,总

休改进的状况如何等等。

除此之外,六西格玛分析还会应用数理统计工具对分析的结果进行检验和

再论证,这一点是其他解决问题的方法所不具备的。这些如假设检验、回归检

验的分析方法可以在将分析获得的方法付诸实践前进行再次论证,以便对其有

效性进行检验。还可以通过实验分析方法建立类似于实际流程的实验模型,并

通过实验取得实验数据,从而大大减少了实施改进时的风险。

4、六西格玛改进(Improvement)

改进是检验问题是否能够得到解决的最终步骤。六西格玛方法通过较完善

和较科学的分析取得的有效改进措施大大降低了改进的难度。通常改进步骤更

加简捷而且符合实际,因此改进的效果来得更快。另外,六西格玛方法在改进

流程的过程中不断收集新的数据纳入到分析系统进行重新分析,追踪跟进的趋

势和方向,并反复瞄准问题改进的目标不偏离,直至目标实现和超越。

5、六西格玛控制(Control)

控制环节是保持改进成果的重要环节。在进行分析、改进后,流程的短期

能力应该能够满足客户满意目标的要求。但是,如果这个流程不能得到固化,

从长期看,流程因人、因环境、因设备变化而发生偏离的可能性大大增加,所

以稳定的流程能力依赖的是严格的控制。这种控制一般通过硬件固化(引进新设备、采用IT流程再造)或者软件(规则)固化的方法来满足。硬件固化的形式可以

更好地防止反弹,而软件固化的方法则要配以组织体系再造来加以弥补。

控制环节的重要性在很多解决问题的方法中没有充分体现,但是在六西格

玛解决问题的方法中控制被提到了很高的一个高度。没有控制就不可能到达目

标,没有控制会导致解决问题的资源被浪费,没有控制就不可能再次发现新目标,进入一个新的改进循环。

归纳而言,六西格玛为创造性解决问题提供了一个新的革命性的方法,这是一个完整的、慎密的思维过程,也是一个有效的解决问题的循环。因此我们说六西格玛不仅要成为我们解决问题的一种工作方法(the way to work),而且应该成为我们独特的具有创造性的思考方法(the way to think)。

文章来源:天行健咨询

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用,是因为其在众多实践过的企业中得到证明,这种先进的管理方法有显著优越性,而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。它的主要特点是: 一、以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心,注重持续改进

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学,西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布,西格玛是正态分布的标准差,如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍标准差(六西格玛)的位置,则即使考虑过程分布均值出现一些漂移(一般假设1.5倍西格玛),则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此,六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释,我们现在所说的六西格玛,其实就是六西格玛管理的简称,其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平,如果你说的工作做得很好,如果用六西格玛的语言来说,我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平,也就是做一百万次,只有3.4次是不合格的,才算做得足够好。 又譬如,如果某个过程是由6项工作组成,第1项工作你达到了六西格玛水平,但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛,四西格玛的话,意味着你还有巨大的改善空间,需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之,六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化,如何理解科学化的管理模式,我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现流程质量改进,并建立有效的业务流程控制体系,保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益,是因为: 首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西

公司成功导入6西格玛管理的10个步骤

公司成功导入6西格玛管理的10个步骤 越来越多的企业已经将六西格玛管理引进到日常工作中。许多企业由此取得了有目共睹的成效,如美资企业的霍尼韦尔、英格索兰、丹纳赫和ITT等,中国本土的联想集团、格兰仕、武汉钢铁、南方路机等。与此同时,许多企业的管理层和六西格玛管理的专业人士对如何成功、持续的导入六西格玛管理有着程度不同的困惑。天行健管理顾问根据多年来的企业管理的经验、特别是过去几年里在公司内外主导六西格玛管理实施的经验,为大家分享成功导入六西格玛管理十步骤。 1、最高层的支持 六西格玛管理不仅可应用于制造、采购、库存、质量等方面,还可应用于财务、人事、销售、市场、研发等方面;不仅在制造业开花结果、而且在医院、银行、酒店等行业树立了多面标杆。六西格玛管理导入之时也是管理、文化变革之际。企业最高层的全力支持将为导入六西格玛管理明确方向和重点、配置足够的资源、明确职责等方面起到不可或缺的作用。 2、利用危机 成功导入六西格玛管理的一个关键标志是全员参与的程度。为了达到全员参与的目的,管理层要不失时机地利用企业当前所面临的重大挑战或危机: 企业的销售额在过去的12个月内下降的30%。 企业的销售利润率在过去的12个月内降低50%。 在过去的6个月时间里,客户投诉猛增了200%。 在过去的6个月时间里,企业库存增加了300%。

3、配置资源 六西格玛管理追求用更少的资源获得更多、更优的产出。六西格玛管理仍需要一定的投入,特别是人才的投入:精通企业管理、积极推动变革的项目倡导者、熟悉六西格玛管理理论与实践的专职黑带(或黑带大师)、掌握六西格玛管理一定工具和方法并愿意在本职岗位上不断改进的绿带和黄带。非常重要的一点是配备的人员必须认同公司的愿景、了解企业的目标、愿意并善于与人沟通。 4、选用方法论 成功导入六西格玛管理不仅需要满腔热情,而且需要一定的智慧选用符合本单位的方法论和工具,有步骤、有重点地导入、实施、推广。 5、确定顺序 至少可以从三个方面挑选六西格玛管理的优先项目和工作重点。 从外到里:从客户的投诉和未满足的需求中寻找改进的机会和项目; 从上到下:从公司的战略和工作目标中寻找六西格玛管理的项目; 从下到上:通过全员参与,发动员工从身边、从日常工作中发掘改进的机会。 6、明确职责 在组织内明确——谁对六西格玛管理的导入、培训、实施、推广有哪些职责,并给予足够的授权。从而使该团队成员有更多的投入、承诺和自豪感。让其他参与六西格玛管理活动的同事,在面临困难的时候知道从何处获得帮助。 7、确定指标 六西格玛管理讲究流程、讲究数据。没有测量就有可能没有改进。通过收集数据了解改进前的基数、改进过程中的变化和改进后的成果。在确定指标的时候,要关注两点:避免用众多的指标使参与六西格玛管理的同事迷失方向和重点;通过选用合适的数据和改进数据收集的方式,使六西格玛管理的项目成员不会把太多的时间放在数据的收集和整理上。 8、项目管理 业内在六西格玛管理项目的管理上已有许多行之有效的方法。譬如:每月一次由业务主管(确保项目的方向和进展)和黑带(确保使用的方法和工具)主持的项目审核会议;将所有完成项目的资料放在一个内部的局域网上确保项目组的成员和其他项目组能借鉴学习。 9、认可贡献

六步实施六西格玛

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛,前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和败兴四处蔓延。运营成本连续攀高,导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓,而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏,专门少考虑如何服务顾客。 所幸的是,日本企业在市场上击败XX的同时,也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察,研究运营方法和产品质量水准。他们发觉,日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划,用心于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力,而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那儿,XX认识到自己必须变革所有运作系统,包括制造、服务、行政和销售,使之用心于全面顾客中意。从日本企业那儿,他们则学习到:让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到,简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来,建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划用心于顾客中意度,并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。他们将改变思维方式,将关注自己在工作中的参与度,同时以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点,对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成:确立需要改进的运营咨询题和度量指标;建立一支精干的改进团队;辨识咨询题的潜在缘故;探究全然缘故;让改进措施长期化;展现并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后,你所有的运营活动都将消灭低效,职员们将士气高涨,不懈地追求精益求精的境域。

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称:六西格玛管理方法及应用分析学生姓名:吴小洁 指导教师:黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要:六西格玛管理是一个以顾客为中心,以数据为基础,用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力;通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用,不是单纯的统计技术方法的引用,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词:六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统,1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益,并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额,成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列,并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说:六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革,它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理,取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在,国外的许多中小公司,国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 (一)以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。(二)以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 (三)以流程为核心,注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度,六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象,所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛方法论通常包括

[标准答案]六西格玛方法通常包括()。 过程改进过程 B、严格按照3.4ppm的质量水平进行过程控制 C抽样检验采用统计方法 D工艺设计过程DFSS 集成产品开发方法 标准答案:广告 柳溪六菌成功管理的六大要点 成功之一:成功地将一种普遍而现实的测量方法应用于质量评估和改进 使用关键质量特性(CTQ)和百万分之缺陷(DPMO)作为性能指标是六西格玛的商标。选择和定义关键的质量特征可以帮助公司集中精力避免在不重要的细节上浪费精力。使用DPMO作为绩效衡量标准,可以方便地比较两个不同过程的绩效,即改进前后的绩效和跨流程的比较研究。该量表还具有相应的等效量表,即“基准”和“项目目标设定”

的“西格玛水平”。然而,值得注意的是,并非所有结果都是“或”(“有缺陷”或“完美”),有时很难对“或”进行分类(例如,响应特定客户的“时间”)请求。值得注意的是,“零缺陷”是他有生以来第一次不经常被谈论(或者更糟的是,目标是语言而不是实践)。现在我们面临着零缺陷的挑战。这是一个重大的变化,因为这个变化,过去的含糊不清和似是而非的零缺陷已经被摒弃。当然,为了实现这一目标,我们需要一步一步地前进(包括需要有效的基础设施和工具)。请参阅“其他成功案例”)。此外,使用六西格玛,我们现在能够用一种普遍的方式来显示进步的程度,并且质量工人用来测量缺陷的方法不再受过程和行业性质的限制。总之,与以往的数学公式相比,管理者更容易理解和接受“百万机会缺陷”和“西格玛水平”的概念。 第二个成功因素阐明了绩效改进过程中的责任和分工 六西格玛带来的另一个变化是一句谚语的结尾:“质量是每个人的责任”。这种说法的动机也许是好的、有效的,但在现实生活中,却意味着责任不明确,尤其是出现问题时,可能会让人觉得每个人处理质量问题的能力是平等的。众所周知,在很多情况下,

六西格玛方法在汽车制造企业项目管理中的应用

人资社科 Human Resources & Social Sciences 六西格玛方法在汽车制造企业项目管理中的应用 刘玮 同济大学经济与管理学院 摘要:文章结合了上海汽车的实际情况,阐述了如何运用六西格玛的基本理论及方法,结合项目在汽车制造企业中进行汽车生产制造的各项活动,分析当前中国汽车制造企业项目管理运用现状,并提出自我见解。 关键词:六西格玛方法;汽车制造;应用 引言 六西格玛管理是在提升顾客满意程度同时,降低经营成本和周期进程的方式方法,是以数据为基础的质量制约途径。由于项目极具自身独有特色,在项目监管中,不少工作难以运用数据来衡量,其中,在应用六西格玛管理中,极具一定的特殊性。 六西格玛概念 六西格玛(西文为:σ),在统计学中表示“标准差”,是用以表示数据相对平均值的分散程度。六西格玛的狭义概念只表示统计学中的内涵,即在过程输出为正态分布情形下,在每百万个输出中,有3.4个出现在+6σ和-6σ范畴之外。六西格玛的广义概念则是一种处理问题的思维途径。六西格玛管理是以提升顾客满意程度为目的,同时,减少经营成本和周期进程的稳健革新途径,采用提升组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利潜质的管理形式。 六西格玛管理特征 (1)以顾客为核心 顾客需求是项目开发真正的导向,六西格玛是以顾客为核心,关注顾客需要。然后分析需求要素中哪个最重要,并找到最佳组合。可见,六西格玛是凭借顾客需求,并确定管理项目,把重点放在顾客最在乎的产品特质上。 (2)提升组织业绩 六西格玛管理瞄准目标有两个方面,一是提升顾客满意度,通过提升顾客满意度,以此加强组织效益;二是降低资源成本,通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ,加强组织收入,这也是它受到众多企业欢迎的关键原由。 (3)重视数据和事实 六西格玛管理方式是高度重视数据的一种管理方法。它通过计算每一机会中的缺陷数(DPO)、每百万机会中的缺陷数(DPMO),不但针对产品质量,也进行针对工作质量、过程质量的测量和评估,进而获得改进机会,降低工作差错和产品缺陷目标。所以,六西格玛管理使其成为一种数字化、可测量的科学。 (4)以项目为动力 六西格玛管理方式的实施以项目为基础单元,通过每个项目的实施,并来以此体现。 (5)实现突破性质量改进 六西格玛项目的显著特点是项目改进均具有突破性,采用这种改进,可以让产品质量得到显著提升,或者让流程获得一定性的改造,进而使组织获得显著的经济利益。突破性改进的实现是六西格玛一大特点,也是组织业绩提升的源泉。 (6)遵循DMAIC的改进途径 六西格玛有一套系统而全面地发现、分析、解决问题的方法与步骤,这就是DMAIC的改进方法,即:D(Define)项目定义、M(Measure)数据收集、A(Analysis)数据分析、I(Improve)项目改善、C(Control)项目控制。 六西格玛在车间生产中的应用 我车间的现状环境分析:质量与可靠性基础薄弱、技术难度大、生产品种多等因素,不利于产品高效高质量的交付使用。存在的突出质量问题也呈现出多发性和复杂性。针对目前的生产状态,我们将运用六西格玛管理进行调整。 1、在项目管理中的应用 在导入六西格玛管理的初期,我车间结合生产实际及对项目的要求,车间选择《减小XX—XX尺寸质量偏差》项目,按照六西格玛方法的关键流程DMAIC进行项目的实施。 D:界定项目范围。首先确认顾客的关键要求VOC,并将此转换为过程输出的关键质量特性CTQ。在项目的界定阶段,使用SIPOC分析方法确定项目关键指标并编制项目立项表。 M:测量阶段是项目工作的关键环节,主要体现了事实和数据驱动管理的特点。数据收集采用了简单随机抽样,并对数据的分布进行分析。由于此项目的测量系统为三坐标,精度较高,不需作测量系统分析。通过对生产过程能力具体分析,发现过程能力指数都较小且相差不大,说明问题主要是西格玛太大,目标改进应着重于降低过程波动。 A:分析阶段对现状的数据进行收集,运用头脑风暴法汇总了潜在的原因。根据流程图,做出尺寸质量的PFMEA,假定了少数的关键原因。通过流程试验,找出了问题产生的根本原因,并指出提高加料速度、固定零件安装人,尽量固定线上测量人,是需要改进的方面。 I:改进阶段,对所确认的原因采取了相应的措施,同时运用实验设计,对各因子进行微调。保证下一批生产过程中实行定员、不在位置放置产品,强调生产的速度。 C:控制阶段保持了改进阶段的成果,编制了作业指导书,以此形式对积累的经验进行推广传承。通过此项目的实施,在后续的型号批生产应用中取得了显著的成绩,顾客对尺寸质量的满意度达99%。 2、在生产环节中的应用 车间要求工艺员为所管的产品生产绘制详细的流程图,识别最可能造成缺陷问题的流程或步骤,以便在生产过程关注并采取相应的措施。在规范关键工序时制定操作细则,即SOS。利用班前会,头脑风暴法对生产的各个工序进行有效预防控制。车间采取每人每月提出一条合理化建议,要求人人参与管理;在团队建设风格上强调无边界的合作:各个班组、职能部门之间的沟通协调;在优化核心生产过程中坚持PDCA循环,进行持续改善;采取了六西格玛方法以后,车间各方面的管理工作取得了实质性的进展,在厂里车间被评为“管理先进单位”。 六西格玛应用的意义及建议 作为汽车行业的重要标杆企业,研制生产技术先进、性能稳定、安全可靠、的汽车产品是汽车人责无旁贷的神圣使命,全面推行六西格玛管理战略性决定体现了汽车人“追求卓越、铸造精品”的质量目标。六西格玛管理的组织框架不断完善,为质量变革注入了新鲜的血液,也为质量文化的创新提供了新思路。 六西格玛实施过程存在的问题:1)部门之间的壁垒或人为抵触;2)缺少激励机制;3)缺乏财务支持和科学的评估;4)只关注节流忽略开源。 我单位由于生产过程变异多,在管理中以关键客户需求和业务需求为依据,以质量为目标,科学应用六西格玛管理思想、系统和技术步骤,着力解决本企业存在的问题,提高企业管理水平,增强企业核心竞争力。 参考文献 [1] 彼得S·潘德,罗伯特P·纽曼,罗兰R·卡瓦纳著,刘合光等译.6σ管理法.管理纵横谈[M].北京:机械工业出版社,2002 [2] 余锋,张东,徐佳盈.从战略到执行.2009 [3] 戴之渊.六西格玛在质丝质量管理中的应用.2007(05) [4] 胡锫,程瑾.六西格玛管理方法在项目中的应用.2009(07) >才智/282

六西格玛设计咨询公司阐述DFSS设计的主要工具和方法

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS 咨询培训与项目辅导咨询!(客户续签率连续10多年来高达95%以上) https://www.360docs.net/doc/3c10377688.html,/ 六西格玛设计咨询公司阐述DFSS 设计的主要工具和方法 六西格玛设计DFSS 咨询基于并行工程和最优化设计(DFX )的思想,是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法,可以缩短交付时间和降低开发成本,有效提高产品或服务的综合质量进而提高顾客满意度。DFSS 培训面向组织系统或产品的全生命周期,采用系统的解决问题的方法,拔管机客户需求融入产品、过程设计中,从而确保产品的开发速度和质量,降低产品生命周期成本,为企业解决产品和过程设计问题提供有效的解决方法。 六西格玛设计DFSS 咨询与六西格玛改进中的六西格玛改进流程一样,DFSS 也有自己的流程,但目前还没有统一的模式。迄今为止,六西格玛设计流程主要有:DMADV 流程(界定、测量、分析、设计、验证)、DMADOV 流程(界定、测量、分析、设计、优化、验证)、IDDOV 流程(识别、界定、开发、优化、验证)、DCCDI 流程(界定、识别、概念设计、产品和过程设计、实现)、DMEDI 流程(界定、测量、调查、开发、实现)等。 DFSS 培训设计流程使用的主要工具和方法总体来说可分为3类: 1、顾客需求获取和分析工具方法 主要有质量功能展开(QFD )、标杆管理(Benchmarking )、卡诺(Kano )分析、普式矩阵、头脑风暴方法等; 2、系统概念设计相关工具方法 主要有发明问题解决理论(TRIZ )、故障模式与影响分析(FMEA )、公理设计、可靠性设计、设计计分卡、风险矩阵等; 3、稳健性和优化设计以及仿真预测工具 主要有实验设计(DOE )、田口稳健设计、响应曲面法、调优运算(EVOP )、统计过程控制(SPC )、蒙特卡罗仿真法等。

“六西格玛”——GE成功的之道.

“六西格玛”——GE成功的之道 GE(通用电气公司)多年以来一直就是为世人所关注的焦点,一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功,其成功的关键就是不断地进行改革:从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”,GE一路领先,不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格玛”管理以来,GE更上一层楼。巨大的成功吸引了越来越多的追随者。GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动:确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。 这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上,这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。 在GE,“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导,他们时刻活跃于各种项目中,努力消除一切误差。 训练“黑带”要花费四个月的时间,但要成为一名精通多样分析工具,如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”,得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里,还有一支“绿 1 带”队伍,他们业余时间参加质量控制项目,余下的时间做各自的本职工作。 GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切,比如:人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置;财务部用其提高付款的及时性与准确性;工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷;法律部改进合同的评审过程;制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期;服务部缩短服务响应时间和维修时间;信息部提高信息系统的效率;等等。例如一个改进产品的交付周期的项目,六西格玛项目小组了解到,顾客希望其产品交付期不超过10天,而实际上他们的产品交付期平均为33天,西格玛水平仅为-1.19。通过运用六西格玛方法,他们将交付期缩短为平均2.3天,西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美元。另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程,促进了交易更快的完成,每年为企业节约成本100万美元。GE通讯部门通过六西格玛管理项目,将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%,每年增加收入130万美元。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。 采用“六西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序,包括电话应

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。

第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。一般来说,每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下,一个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目,可以在

18个常用六西格玛统计工具介绍

18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段,备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习: 1、帕累托图(Pareto图) 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点,该观点认为大约80%的结果来自20%的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图,旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来,使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图

直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里,以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形,可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程,则无法对其进行改进,这时Gage R&R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R&R评估连续型数据的重复性和再现性,而属性一致性分析评估的是属性数据,例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准,与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析

几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如,供应商的零件不能太大或太小,等待时间不能超过可接受的阈值,填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度,并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk,Ppk,Cp,Pp,百万机会缺陷数(DPMO)和西格玛水平(Z值)。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如,工艺参数调整后,想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较,或者将两个平均值相互比较,而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如,ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如,您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员: 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成,所以,如果忽略团队成员的选择过程,关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队,在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形,你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱,可能还有一个样品包、公文包或手提电脑,情况就是这样; ②某位旅行者带着两个大提箱,身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然,当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时,第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿,就剩这两个了,哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道,旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着,以备需要时可以从中“购买”。相比之下,不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子,甚至还会带上一大瓶洗发液,像是头发要一天洗两三次,还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊,这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是,你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上,许多组织的做法就如同一个初次旅行者,将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓,其成员也常常是投入少和缺乏热情,这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”,但是,几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围,沟通就会变得比较复杂,决策就难以做出,凝聚力也会减弱。 这里,有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑: ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中,什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中,哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员,同时还应包含以下各方面的代表: (1)在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客; (2)在过程中实施活动的部门; (3)提供过程输入的供应商。

浅析精益生产和六西格玛管理的运用

浅析精益生产和六西格玛管理的运用 精益生产方法与六西格玛方法各有千秋,精益和六西格玛两大流派,各有所长,如果说精益是中医,那么六西格玛就是西医;虽然都是为了看病,虽然看的病不一样,但是他们的目的都是一样的,都是为了看病。这两种流派源远流长,各有特点,那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢?那我们再深层次审视一下精益和六西格玛方法的运用。 一、精益生产方法 精益方法,体现三个字:快、活、长,组织架构,平衡,这正是中国文化精髓的体现: 1、快 快速获得结果,就像东方太极,出手刹那非常快,就在那一刹那间产生了,快,聚集所有力量,做Kaizen改善,在短时间内通过改善实施,迅速看到改善结果。 2、活 虽然精益有很多改善工具和方法,但这些工具和方法,在不同公司或不同问题时不能生搬硬套,不能使用固定模式,所谓“活”,就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果,充分利用每个人自己的潜能,最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来。 3、长 长期眼光来看待精益,长长的供应链带来的整体利益最大化,强调价值流的过程管理,强调社会责任,体现在和供应商的合作上,帮助供应商改进,达到共赢。 二、六西格玛方法 六西格玛运用主要体现三方面:关注顾客,解决源头问题,基于数字的科学管理: 1、顾客为关注焦点 六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?假如顾客买一辆汽车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。 2、解决源头问题 这通常体现在六西格玛设计中,很多时候,当批量生产时发现过程变差大,制造过程的质量成本高,深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差,工艺过程能力低而导致,所以在新产品设计,测试过程中就要用六西格玛设计的理念,用DOE方法来寻找最优的参数组合,通常在设计试产阶段采用六西格玛的理念和方法,我们能获得的是70%的

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版) 目录: 一、什么是六西格玛DMAIC? 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC? DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具,6西格玛管理不仅是理念,同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动,将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环,包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成,每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践,各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下,发现和确认那些产生问题的关键因素,并找到一种最有效的问题解决方法,从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中,每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异,但目标是一致的:实现六西格玛质量水准,使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型,即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可,已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中,DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用,所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define),从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤,要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的:定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由,需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围,该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据,你可能会被迫终结许多项目,即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的:理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图,测量系统分析,收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析,确定影响培训流程输出的关键因素,即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有:鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的:是识别根本原因,为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论,通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案,使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有:流程再造等。

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创) 经过十多年的发展,中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是,我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日,在第八届亚太质量组织会议期间,全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立,标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理,既有大企业、中等规模的企业也有小企业,主要聚集在制造业和工业企业,围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上,还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看,应用六西格玛的企业数量较少,应用层次参差不齐,可以说,十年时间虽然不短,但六西格玛在中国还是刚刚起步,还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛,促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理,如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商,较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构,为了拓展中国市场,向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发,开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是,我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价,今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业,目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大,六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点(很难找到) https://www.360docs.net/doc/3c10377688.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project )定义为:“按预定时间解决的问题(Problem )”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC 或DFSS ),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: O%F K6o k&h g6T&j 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

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