工业品营销：理性面对渠道模式创新

工业品营销：理性面对渠道模式创新

对于工业品企业来说，营销模式就是企业的“稳定器”，工业品营销渠道模式正在酝酿着一场变革，而这种变革可能会对传统渠道模式产生巨大的冲击。不管渠道怎么变，有四个大趋势，工业品企业要予以把握：一是渠道组合多元化。实际上，越来越多的工业品企业开始采取混合渠道模式，进行渠道组合，以期多路并进，提升产品销量与市场占有率；二是渠道功能复合化。新型渠道力量必然出现，并追求展示、销售、服务、配件、信息等多功能一体化，这不但是企业经营的需要，也是满足客户多元化服务的需要；三是渠道规范形象化。新型渠道商追求渠道形象，包括对经销商/代理商的经营店面视觉形象、人员形象、服务形象等方面；四是第三方渠道崛起。所谓第三方渠道是指独立于工业品企业、独立于客户的产品流通通路，但又不同于传统的经销商/代理商。对于新兴的第三方渠道，以规模化经营、连锁化发展、标准化管理为特征。尤其是以工业品超市、大卖场为核心的渠道力量，必然成为工业品营销的亮点。

传统渠道及销售模式分析

对于工业品渠道模式，主要有三种：一是经销代理模式。工业品企业通过发展经销商、代理商的模式，让产品实现区域市场分销的目的，这是工业品企业最为常用的渠道模式。在经销商代理模式下还存在两种情况：（1）厂家——分公司/办事处——经销商/代理商——最终客户；（2）厂家——区域经理——经销商/代理商——最终客户；二是合作经营模式。工业品企业与经销商合资合作成立区域分公司，采取股份制的形式。当然，主要是工业品企业与区域市场上的强势经销商合作。这在行业也有所尝试，但是不多见，如格力中央空调就是采取这种渠道模式；三是渠道自营模式。工业品企业通过设立分公司或办事处，直接面向目标客户开展市场销售与推广。

渠道模式是产品分销与流通模式，销售模式则是如何使工业产品完成与客户交易的模式，是直接针对最终目标客户而言。可以说，销售模式是在渠道模式下的“具体动作”。总体来看，传统工业品销售模式主要有以下五种：一是人员推广模式。这是最传统、最古老的销售模式，也是非常关键的营销手段。但是，实际情况是只通过个人公关还是不够的，因为工业品采购正在逐步规范化，有很多中间环节与程序。并且，工业品采购通常由一个团队来负责进行，涉及使用者、影响者、决策者、批准者、购买者、把关者等众多采购参与者。因此，在营销过程中需要从销售人员、服务人员、技术人员和领导者等多个角度开展人员推广，实行立体式营销，兼顾每一个参与者的利益，这样才能提升成功几率。

可见，工业品企业要想以一个人（销售人员）之力去影响整个采购团队，已经越来越不现实了；二是直复营销模式。直复营销也称直效行销，是指工业品企业通过非人员的媒体面向客户、潜在客户提供产品或服务信息，而客户通常通过邮政、电话、电脑或其他科技类媒体完成产品订货过程。这是指采取信件函、电话、目录、DM（工业品类直投媒体）、E-MAIL等方式进行销售，目前这种模式只能起到信息传递的作用，对于达成实质性交易，还需要很多工作要做；三是网络营销模式。实际上，网络不仅指互联网，而且还包括手机网络、数字电视网、Web2.0的网络应用（博客、移动博客、RSS等）、分众传媒网等基

于新技术构建的新传媒，是一个更大范畴的网络。目前，互相联网还是主要媒介，可在企业网站、专业垂直网站、门户网站进行销售推广，但其主要是展示信箱、传递信息作用。目前，中国网民数量已经超过1亿，这是一个乐观而不容忽略的数字，这对企业开展网络行销与传播是一个利好的消息。尽管如此，由于工业品采购往往具有大规模、批量化、长期化等特点，依旧很少会有客户很草率地根据网络信息就做出购买决策；四是会议销售模式。主要是工业品企业参加展会或自行举各种会议的方式实现产品销售，这种方式有一定的销售效果。当然，会议形式多种多样，诸如客户研讨会、技术演示会、技术培训会、专家交流会、媒体沟通会、现场推广会、渠道招商会、代理商会议等等。会议营销在工业品营销方面有着举足轻重的作用，企业通过开展会议营销，可以实现以下目标：集中接触目标客户、展示并塑造企业形象、讲解和传播企业理念、介绍并演示产品机理、有效挖掘客户需求、达成现场交易意向等等；五是参与采购招标。这是一条“正路”，这也是趋势，客户不但要“比质量”，还要“比知名度”、“比价格”、“比服务”。同时，客户采取招标形式进行采购，还有一个目的，那就是增加交易的透明度。因此，企业必须在销售体系内建立专业招投标团队，通过竞争实现交易目标。

新型渠道势力粉墨登场

2006年7月，国内某网站刊登了一则企业招商广告，内容是这样的：为适应中国快速增长的工业品市场需求，（MANLF）曼菲实业工业品事业部本着“平等互利、共同发展”的经营原则，提出工业品“产品电子商务＋实体形象店＋印刷品DM广告＋万种工业品产品样本＋直销商务人员推广”的经营模式面向全国招商，欢迎有志于共同发展的厂家和有识之士共谋加盟“曼菲工业品配送事业”！后来，笔者通过网上查询得知，早在2002年元月，曼菲工业品事业部在上海创立了第一家以经营各类工业品为主不足三十平方米的小店。在经营运作上，曼菲公司正逐步发展成为以“电子商务＋实体形象店＋印刷品DM广告＋万种工业品产品样本＋直销商务”营销模式的新型渠道力量。另外，曼菲实业还非常注重企业及品牌形象建设，以“商者无域，相融共生”的经营理念，并塑造“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“网络营销专家”、“供应链管理专家”的品牌形象，还实施了“选、用、育、留并重”的人才战略，为企业发展扩张进行了基础性铺垫。当然，其根本目的，就是把工业品营销事业做大。在2005年年底，曼菲实业便基本完成网络平台建设、印刷品DM广告、万种工业品产品样本出版，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2007年实现销售额1亿元的宏伟目标。另外，这家企业计划2006年在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内32个城市拥有地区服务商，以打造国内、外工业品厂家在中国最大的网络经销商。截至2006年7月，这家企业已成功地发展了上海、江苏地区十七家地区服务商。可以说，虽然曼菲实业旗下的工业品经营门店的规模不够大，但其在营销理念、商业业态等方面的都有很大的创新，很值得赞赏、关注与研究。

不仅如此，工业品流通领域内的“好戏”还在不断上演，主要有两个“亮点”：一是美林（中国）控股集团有限公司和政府共同合作，投资4.8亿元打造的现代工业品流通全新模式——中国首家大型企业超市，即万博港工业品超市。

无疑这是现代工业品流通模式在中国的具体实践，将成为中国制造业的产品展示、产品交易、物流配送和信息交流的基地，为中外企业打开中国市场和国际市场提供了一个崭新平台。万博港工业品超市的定位是致力于工业品流通行业采用欧美先进的经营管理模式，填补国内流通业空白。超市搭起了高起点、低成本、合作共赢的采购、销售和服务平台采，是集采购、物流、销售与服务四位一体多功能终端。万博港工业品超市的核心优势采用多渠道、多方式的立体化营销模式，集中采购、连锁经营，以现代化物流体系为依托，全面实施供应链管理，具有极大竞争优势和极为广阔的发展前景；二是2006年7月，台资企业华王工业集团计划将在大陆打造工业产品连锁卖场，这又是工业品流通领域的一件大事。这也是华王集团策划的第二轮发展目标，以连锁经营方式，在大陆各城市建造35个产业市场，为机械制造和原材料业等台商拓展市场。目前，华王集团正在实施第一期的第一批机械产业市场建设，在上海、吉林、成都、合肥4个城市中展开，已经进入运作阶段。

可以肯定说，这些工业品连锁销售终端的出现，在工业品行业还是一个“新鲜事”，无疑这是一个大胆的尝试。总结起来，其新鲜之处主要有五点：一是第三方工业品流通渠道势力的崛起。我们知道，在家电行业，出现了国美、苏宁等第三方渠道势力，在建材行业出现了诸如百安居、欧蓓德、东方家园等第三方渠道势力，在医药行业也出现了老百姓医药连锁等第三方渠道势力。如今，在工业品领域也出现了这种第三方渠道势力，意味着工业品分销领域将迎来一次重大变革；二是工业品营销复合模式的出现。可以看到，这些新兴渠道力量都具有多种功能、多种销售模式，使工业品终端功能复合化，经营业态也具有复合性；三是工业品营销连锁扩张形式出现。以前，工业品企业的渠道虽然在全国也可能星罗棋布，并且一些工业品企业也鼓励经销商/代理商建立了一些连锁门店，但由于其品牌、经营、管理、形象等方面没有进行规范与统一，所以根本算不上真正意义上的连锁。从这个角度来说，工业品新型渠道的出现，并非偶然，而是应全球零售业革命的脉搏而来；四是工业品渠道商品牌出现。经销商或代理商可能在各自的领域内具有很大的影响力，但未必在品牌与形象上做文章，处于企业（指经销商/代理商）无品牌化经营状态。这些新型卖场的出现，无疑会提升工业品流通管理的整体水平，促进工业品流通业的进一步发展；五是工业品流通的规模化经营，不仅体现在连锁规模上，还体现在产品规模上，即产品采购规模、产品销售规模。通过大规模进、大规模出，必然要冲击原有的价格体系与市场格局，甚至引发工业品流通领域的地震；六是工业品流通的规范化经营。无疑，这有利于改变过去工业品小而散、散而乱的经营状态。在过去，无论是在店铺服务人员的素质，还是在价格营销商，以及销售服务上，都可能存在很大的问题。

理性面对新型渠道势力

那么，上述这些新型渠道势力会成为工业品流通领域里的“国美”吗？对于这些新型渠道商，工业品企业会欢迎吗？那些传统渠道商，即经销商或代理商会欢迎这些“新成员”吗？他们又会做出什么反应呢？

在工业品流通领域出现家电流通业的“国美”或建材流通业的“百安居”并非不可能。但是，这类新型渠道商在工业品流通领域里的影响力不会像“国

美”在家电领域里那样大。为什么这样说？因为家电产品以个人用户为主，家庭消费占主导，当然也有一些商业用户。但工业品主要是商业用户，商业用户是企业的命脉，并且能为工业品企业创造80%利润的往往就是那么20—30%的关键客户。而对于那些重点及关键客户，是企业的命脉，工业品企业往往会直接或间接地予以重点维护。从这个角度来讲，这些商业用户至少能解决工业品企业的温饱问题，甚至已经相当“富足”。而新型渠道势力（指工业品超市）即便是规模再大，解决的也只是让工业品企业“生活得更好一些”的问题，影响不到工业品企业的“基本生活质量”。

那么，工业品企业与传统经销商/代理商如何面对新型渠道势力呢？对于工业品企业来说，应该持欢迎态度。理由很充分，主要有如下几点：一是工业品需要形象化的终端，而在这类以超市、大卖场为业态的超级终端，可以说是工业品企业的形象阵地，能够进店销售就是一种品质保证；二是有利于工业品企业走出假冒伪劣的困扰，加速“真品”流通，维护企业的正当合法权益；三是有利于工业品企业开辟新的战场，尤其工业品超市大都采取连锁扩张，扩张速度快且可能延伸至企业空白市场，达到填补市场空白的目的；四是有利于一些工业品企业降低渠道分销成本，因为这类工业品超市或大卖场往往会直接对厂家说话，中间渠道环节将减少，无疑会加速工业品渠道扁平化过程；五是通过产品集群与扎堆，可以获得更大的关注，工业品企业将获得更多市场机会，更广泛地参与到市场竞争去。

但是，作为一种新生的渠道力量，必然要面对传统渠道势力的抵触，因为涉及“抢饭碗”的问题。这需要一个过程让工业品企业与经销商/代理商去适应。对于工业品企业，可能要过工业品超市这类新型渠道商“要政策”这一关。其实，这很正常，因为对于新型渠道商来说，企业规模就是资本，包括资金规模、门店规模、采购规模等等，就是讨价还价的资本。因此，往往会以其规模实力直接面向工业品厂家进行采购，并要求工业品厂家在价格、政策、资源等方面予以支持。在这种情况下，工业品企业必须全面研究是否有必要借助这种新兴业态来拓展市场，要从战略、全局的角度去衡量并做出决策，要把握大局。而对于区域市场上的经销商/代理商，面对突然冒出来一个与自己分食市场的竞争对手，难免会给工业品企业施加压力，或者进一步要政策、要资源，甚至提出与工业品企业终止合作关系。对于这些，工业品企业都要有足够的思想准备。对于新业态的出现，对原有市场秩序的最大颠覆性可能就在于价格，如何进行有效的价格管理，维护良好的市场秩序，并保护好原有的经销商/代理商利益成为一个关键性问题，也是工业品企业必须考虑的问题。这些工作做好了，与工业品超市这类新型渠道商合作又有什么不可以呢。

作者:贾昌荣来源:《现代营销·营销学苑》2006年第12期